A conquista de Mercados: Planejamento estratégico Orientado para o Mercado Kotler – Capítulo 03.

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1 A conquista de Mercados: Planejamento estratégico Orientado para o Mercado
Kotler – Capítulo 03

2 Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Processo gerencial de desenvolver um ajuste viável entre os objetivos, habilidades e os recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. Dar forma aos negócios e produtos de uma empresa possibilitado os lucros e o crescimento almejados.

3 Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Objetivos Recursos Habilidades Oportunidades

4 Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Objetivos Recursos Lucro e Crescimento Habilidades Oportunidades

5 Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Ações em três áreas chave: Gerenciar negócios da empresa como uma carteira de investimentos; Avaliação dos pontos fortes de cada negócio: Taxa de crescimento no mercado, Posição competitiva da empresa, Estratégia: ação (plano) para cada um de seus negócios.

6 Processo de Planejamento Estratégico, sua Implementação e Controle
corporativo de divisão de negócios de produtos Organização Implementação Mensuração dos resultados Diagnóstico Adoção de ações corretivas

7 Planejamento Estratégico Corporativo
Definição da missão corporativa Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UENs) Alocação de recursos a cada UEN Planejamento de novos negócios e a redução de negócios superados

8 Planejamento Estratégico Corporativo
Definição da missão corporativa Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UENs) Alocação de recursos a cada UEN Planejamento de novos negócios e a redução de negócios superados

9 Missão Razão de existência da empresa;
Qual o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Compartilhar com os demais membros da organização e com a sociedade; Rever de tempos em tempos.

10 Boas Declarações de Missão
Número limitado de metas; Enfatizam as principais políticas e valores; Definem os escopos competitivos: Segmentos Produtos e aplicações Canais Competências centrais.

11 Planejamento Estratégico Corporativo
Definição da missão corporativa Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UENs) Alocação de recursos a cada UEN Planejamento de novos negócios e a redução de negócios superados

12 Estabelecimento das UEN’s
Definir um negocio pelo mercado que ele atua é melhor que definir por seus produtos ou serviços (Miopia em marketing) Um negócio deve ser visto com um processo de satisfação das necessidades de um cliente Produtos são transitórios mas as necessidades não.

13 Definindo UEN’s Clientes (quem atender?) Necessidades (o que atender?)
Tecnologia (como atender?) Uma empresa pode administrar negócios diferentes: Negócio isolado ou conjunto de negócios que pode ser planejado separadamente do restante da empresa; Tem seu próprio grupo de concorrentes; Tem uma equipe responsável.

14 Miopia em Marketing O problema surge quando a empresa é incapaz de acompanhar as mutações das necessidades e desejos dos clientes, acreditando que sobreviverá em eterna ascensão no mercado. Nesta hipótese, o próprio negócio acaba sucumbindo.

15 Miopia em Marketing Crença de sustentação de lucros por um mercado em expansão: Este pensamento, de que sempre existirão consumidores, faz com que o empreendedor não se preocupe o suficiente com seus clientes. A empresa acaba representando um processo de produção de bens e não de atendimento e satisfação ao cliente.

16 Miopia em Marketing Crença num produto indispensável e insubstituível.
A ilusão de que um produto é imbatível, seja pela qualidade ou exclusividade, é perigosa: além de subestimar o potencial da concorrência, dá pouca ou nenhuma atenção às reais preferências e desejos do mercado, tornando-se rapidamente obsoleto.

17 Miopia em Marketing Fé exagerada na produção em massa.
O aumento da produção é uma prática comum nas companhias: reduz custos unitários e aumenta os lucros. Por outro lado, com o excesso de produtos, a empresa acaba focando suas atenções nas vendas e desviando-se das necessidades dos clientes. Conseqüência: o produto não se adapta às mudanças constantes nos gostos dos compradores.

18 Miopia em Marketing Atenção demasiada à inovação tecnológica.
A idéia que um produto de qualidade se venda sozinho também gera um posicionamento empresarial voltado mais para o produto do que para seus clientes: maciços investimentos em novas tecnologias, sem levar em consideração a satisfação das necessidades dos consumidores.

19 Miopia em Marketing Existe uma urgência das empresas se conscientizarem de seu papel de proporcionar satisfação ao cliente; considerar sua função não somente de produzir bens de consumo, mas de produzir bem-estar aos seus consumidores

20 Planejamento Estratégico Corporativo
Definição da missão corporativa Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UENs) Alocação de recursos a cada UEN Planejamento de novos negócios e a redução de negócios superados

21 Matriz de Crescimento/Participação do Boston Consulting Group
20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- Taxa de crescimento do mercado Estrelas 5 4 3 ? Pontos de interrogação 2 1 Vaca leiteira 6 Animais de estimação 8 7 10x x 2x 1.5x 1x Participação de mercado relativa .5x .4x .3x .2x .1x

22 Estratégias - Matriz BCG
Construir: pontos de interrogação. Aumentar a participação no mercado mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Manter: vacas leiteiras “fortes”. Preservar a participação no mercado. Colher: aumentar o fluxo de caixa no curto prazo independente do longo prazo. Vacas leiteiras fracas, pontos de interrogação e animais de estimação. Abandonar: vender ou liquidar o negocio

23 Planejamento Estratégico Corporativo
Definição da missão corporativa Estabelecimento das unidades estratégicas de negócios (UENs) Alocação de recursos a cada UEN Planejamento de novos negócios e a redução de negócios superados

24 Lacuna de Planejamento Estratégico
Vendas 10 5 Tempo (anos) Vendas desejadas Lacunas de planejamento estratégico Crescimento por diversificação Crescimento integrativo Crescimento intensivo Carteira atual

25 Estratégias de Crescimento
Crescimento Intensivo: crescimento adicional dentro do negócios atuais. Crescimento Integrativo: construir ou adquirir negócios relacionados com os atuais Crescimento por diversificação: agregar negócios não relacionados com os atuais. Redução de negócios superados

26 Três Estratégias de Crescimento Intensivo: a Grade de Expansão de Produto/Mercado da Ansoff
1. Estratégia de penetração no mercado Mercados atuais Produtos 3. Estratégia de desenvolvimento de produtos Novos produtos 2. Estratégia de desenvolvimento de mercados Novos mercados (Estratégia de diversificação)

27 Swot Ameaças e Oportunidades Forças e fraquezas O que fazer?

28 Processo de Entrega de Valor
(a) Seqüência do processo físico tradicional Fabricar o produto Vender o produto Suprir Projetar o produto Fabricar Determinar o preço Vender Anunciar/ Promover Distribuir Prestar assistência (b) Seqüência de criação e entrega de valor Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor Marketing estratégico Marketing tático

29 Obrigado!