TEORIA MICROECONÔMICA III [PPGE/UFRGS]

TEORIA MICROECONÔMICA III [PPGE/UFRGS]
26/03/2017 Economia dos Recursos Humanos UFRGS – PPGE Giácomo Balbinotto Neto & Lívio de Oliveira PROF. GIACOMO BALBINOTTO NETO & LÍVIO DE OLIVEIRA [V.III/2005]

Did Henry Ford Pay Efficiency Wages?
TEORIA MICROECONÔMICA III [PPGE/UFRGS] 26/03/2017 Did Henry Ford Pay Efficiency Wages? Daniel M. G. Raff & Lawrence H. Summers (1987). Journal of Labor Economics 5 (4), pt.2 PROF. GIACOMO BALBINOTTO NETO & LÍVIO DE OLIVEIRA [V.III/2005]

Henry Ford e o Modelo T Henry Ford ( ) Modelo T

Objetivos R&S (1987) examinaram a introdução do programa – five dólar day - em janeiro de 1914 por Henry Ford em suas fábricas de automóveis em Detroit a fim de avaliar a relevância das teorias de salário-eficiência e da determinação do emprego. O artigo considerou este famoso episódio histórico afim de buscar evidências sobre a relevância da teoria dos salários eficiência.

Objetivos O programa de five dollar a day foi instituído em janeiro de 1914 nas fábricas da Ford em Detroit. Isto implicou, na época, em dobrar o pagamento da maioria dos seus trabalhadores. O foco do trabalho de Raff & Summers (1987) foi o de verificar se o dramático aumento salarial oferecido por Henry Ford poderia ter sido motivado por um desejo de melhorar os lucros através da influência do comportamento dos trabalhadores do modo como sugerido por algumas teorias de salário eficiência.

Objetivos A razão por esta alternativa metodológica envolvendo o teste da teoria dos salários eficiência através de um estudo de caso deveu-se as dificuldades gerais envolvidas no teste destas teorias econometricamente.

Introdução Testes plenamente satisfatórios para as teorias de salário-eficiência não foram ainda desenvolvidos, devido a algumas barreiras, tais como: dificuldades de mensuração das habilidades, motivação e estabilidade dos trabalhadores; variações salariais entre firmas ou entre trabalhadores provavelmente não são exógenas.

As teorias de salário-eficiência
As teorias de salário-eficiência têm em comum a implicação de que, sob alguma amplitude, uma firma pode aumentar seus lucros elevando os salários que ela paga a seus trabalhadores acima do nível de equilíbrio competitivo.

Vários mecanismos podem contribuir para o aumento de produtividade decorrentes do aumento dos salários como sugerido pela teoria dos salários-eficiência: a) aumento do esforço; b) redução da rotatividade; c) atração de melhores trabalhadores; d) melhorar a moral dos trabalhadores empregados e) melhorar o estado nutricional dos trabalhadores.

Assumindo que as firmas maximizam os lucros, o único modo de explicarmos porque as firmas não reduzem os salários em face do excesso de oferta de mão-de-obra é o de postular que ele iria levar a uma redução nos seus lucros e o fizessem.

Introdução – Questões Em janeiro de 1914, Henry Ford instituiu um salário de US$ 5 diários em sua fábrica de automóveis.

Questões Ele fez isso com o objetivo de aumentar os lucros de sua empresa? Qual a intenção do programa? Estava Ford simplesmente interessado na atração de trabalhadores qualificados? O incremento salarial do programa afetou positivamente a produtividade dos trabalhadores?

I – O período precedente à experiência de Ford
Esta seção se baseia sobre a história da Ford feita por Nevins, Ford (1954), e sobre o estudo de Meyer, The Five Dollar Day (1981). Nevins retrata Ford como um idealista que tentou fazer o melhor pelos seus trabalhadores. Meyer vê a questão em termos de luta pelo controle do ambiente de trabalho entre Ford e seus trabalhadores. A questão sobre se Ford estava tentando maximizar seus lucros escapa a ambos autores, que estavam mais preocupados em analisar o que aconteceu.

I.1.Retrospectiva geral A Ford Motors Company foi fundada em 1903 e permaneceu bastante pequena nos 5 anos seguintes. Em 1908 ela tinha apenas 450 empregados e produziu automóveis, com uma participação de 9,8% do mercado norte-americano. A maioria dos empregados da empresa era constituída por hábeis artesãos. A Ford era vista como “um conjunto de oficinas de artesãos em vez de uma planta industrial integrada”(Meyer, 1915).

I.1.Retrospectiva geral Em 1910, aproximadamente dois terços dos trabalhadores, fossem supervisores ou mecânicos, eram classificados como “altamente qualificados” ou “qualificados”. A montagem dos automóveis dependia em grande medida da habilidade dos trabalhadores em encaixar as diferentes peças. As diferentes partes dos automóveis eram produzidas por diferentes oficinas externas. Portanto não estavam sujeitas a um critério de padronização.

I.1.Retrospectiva geral O período compreendido entre conheceu drásticas mudanças no método e escala de produção da Ford. Por volta de 1908, Ford fixou-se sobre o desenho do modelo T ou “Ford Bigode” e se propôs a fabricar apenas este modelo. O processo produtivo foi simplificado pelo redimensionamento das oficinas de modo a minimizar deslocamentos desnecessários de trabalhadores e de peças.

I.1.Retrospectiva geral As modificações permitiram que a produção da fábrica fosse multiplicada em relação ao período anterior às mudanças. Em 1913, antes da introdução do dia de US$ 5, o número de trabalhadores da Ford tinha aumentado para A produção aumentou 5 vezes em relação aos cinco anos seguintes, para automóveis.

Instalação da primeira linha de montagem na Ford Motors Company - 1913
Ford installs first moving assembly line Moving assembly line at Ford Motor Company's Michigan plant

1914 Model T Frame at Highland Park

Ford T

Linha de Montagem do Ford T - 1914

I.1.Retrospectiva Geral As mudanças nos métodos de produção que foram possíveis pela introdução da linha de montagem foram associadas com mudanças ainda maiores na força de trabalho da Ford. Por volta de 1914, três quartos da força de trabalho eram de origem estrangeira e mais da metade oriundos de regiões não-industrializadas do sul e do leste da Europa.

I.1.Retrospectiva geral Existiam amplas evidências de que os empregos poderiam ser facilmente preenchidos, pois eram facilmente aprendidos. Um estudante de engenharia de Yale, que trabalhou na Ford durante suas férias de verão, constata esse fato: “ A divisão do trabalho tem sido levada a efeito a tal ponto que a esmagadora maioria dos empregos consiste de poucas operações muito simples. Na maioiria dos casos, um completo domínio das tarefas não leva mais que cinco minutos.

I.1.Retrospectiva geral Todo o treinamento que um homem recebe referente ao seu emprego consiste de uma ou duas demonstrações pelos seu supervisor ou pelo trabalhador que já tem o domínio completo das tarefas. Depois do treinamento, o empregado recém-contratado já é qualificado como homem da produção.”

I.1.Retrospectiva geral – O problema da rotatividade da mão-de-obra
A insatisfação dos trabalhadores da Ford nessa época era visível. Em 1913, a rotatividade anual na planta da Ford alcançou 370%. Ford tinha contratado operários ao longo de um ano para manter a média da força de trabalho em Um relatório da companhia revelou que aproximadamente trabalhadores deixaram a empresa em março de Destes, cerca de 18% foram despedidos e 71% abandonaram o trabalho, dentre outras situações.

I.1.Retrospectiva geral – O problema da rotatividade da mão-de-obra
A alta taxa de rotatividade na Ford, nesse período, pode ser explicada, dentre outros fatores, pela arbitrariedade de alguns contramestres, rotinização das tarefas, injustiças salariais e inadequações nas condições de trabalho da fábrica. A sindicalização dos trabalhadores da Ford estava ainda muito distante.

I.1.Retrospectiva geral – O problema do absenteísmo
Outro problema igualmente preocupante para a Ford, além da excessiva rotatividade, era a alta taxa de absenteísmo [ R & S, 64]. Em 1913, a taxa diária de absenteísmo era de 10%. Isto significava que, em média, num dia normal seria necessário substituir ou trabalhadores, sendo eles inexperientes na tarefa que iriam realizar.

I.1.Retrospectiva geral Apesar desses problemas, a empresa era um sucesso. O nicho de mercado da Ford tinha emergido como um claro monopólio na produção de automóveis relativamente baratos, vendidos por US$ 600 ou menos. Em 1913, o modelo T tinha 96% do mercado. Durante os 5 anos anteriores a março de 1913, os lucros médios representaram 118% dos ativos tangíveis. Em 1912, essa cifra havia subido para 132%. Mesmo se as vendas totais declinassem para apenas 31% do total, ainda assim a Ford teria lucro.

I.1.Retrospectiva geral – as motivações para introduzir o novo programa
As motivações para introduzir o salário de US$ 5 em janeiro de 1914 são difíceis de serem explicadas. Os biógrafos de Ford certamente são inconsistentes com as verdadeiras intenções do mesmo em adotar o programa. Mas existem registros históricos suficientes de modo a permitir se chegar a algumas inferências a respeito da intenção de Ford.

A explicação mais simples sugerida pela Teoria Econômica para o fato de uma firma aumentar significativamente os salários pagos aos seus trabalhadores envolve a possibilidade de que ela não foi capaz de atrair uma quantidade suficiente de mão-de-obra com a qualidade desejada. A inabilidade para atrair trabalhadores pela empresa seria resultado tanto dos baixos salários como de aspectos desagradáveis envolvendo o trabalho.

Mas não parecia ser esse o caso da Ford. Em 1913, as filas de trabalhadores em frente da Ford em busca de emprego eram imensas. Não existia qualquer evidência de que a empresa tivesse vagas ociosas em decorrência dos salários oferecidos. No início do verão de 1913 a oferta de mão-de-obra disponível deve ter aumentado em decorrência da recessão nos EUA.

A tabela 1 [p.65] mostra que o número de pessoas recebendo auxílio-desemprego nos condados incluindo Detroit aumentou em cerca de dois terços entre o período de julho de 1912 e junho de 1913, bem como no período análogo no ano seguinte. Não é, portanto, plausível que a escassez de trabalho, seja em que extensão tenha existido, fosse particularmente aguda no inverno de 1914.

Tabela 1 - Auxílio aos pobres no condado de Wayne, Michigan, 1910-1915
Período N° de auxílios Julho de 1910-Junho de Julho de 1911-Junho de Julho de 1912-Junho de Julho de 1913-Junho de Julho de 1914-Junho de * Julho de 1914-Junho de Fonte: Garrity(1940) *Auge da recessão

Os autores consideram que também não seria plausível que a Ford escolhesse aumentar os salários para atrair trabalhadores mais qualificados. O conjunto de mudanças técnicas neste período implantadas na Ford moveu-se em direção à contratação de trabalhadores menos qualificados. Na hipótese de ceteris paribus, esse fato deveria conduzir à predição de que os salários deveriam diminuir, não o oposto.

Os autores levantam duas outras possíveis explicações: a)Ford pode ter aumentado os salários como um esforço para elevar a produtividade, reduzindo a rotatividade e o absenteísmo; b) tentativa de resolver um problema de moral hazard. Essas são as explicações padrão da teoria do salário-eficiência para justificar a elevação dos salários; c) Alternativamente, Ford pode ter elevado os salários, segundo os autores, por alguma razão pessoal – mostrar generosidade ou se tornar famoso.

Está claro que, durante algum tempo, antes da introdução do dia de US$ 5, a administração da Ford se preocupou com a questão da motivação da mão-de-obra e suas consequências para a produtividade. Originalmente, a empresa não tinha tido nenhuma idéia particular ou estratégia para motivar a força de trabalho.

John P. Lee, o primeiro administrador pessoal de Ford, ultimamente tinha descrito a evolução do estado das relações de trabalho na empresa: “ Nós iniciamos por avaliar algo a respeito do valor relativo para a empresa, tanto dos trabalhadores, como dos materiais e máquinas, e confesso que nesta época nós acreditávamos que as máquinas e os insumos tinham muito mais importância que os trabalhadores”(1916).

No verão de 1913, a administração da Ford incumbiu Lee da realização de um estudo das condições de trabalho na empresa, incluindo as preocupantes taxas de rotatividade. Lee comparou o que ele tinha encontrado com o que ele tinha visto em outras fábricas e fez um relatório, onde apontou as principais causas de insatisfação e de intranqüilidade entre os trabalhadores da Ford:

(i) Turnos excessivos de trabalho; (ii) Baixos salários; (iii) Más condições de moradia, problemas e influências domésticas negativas; (iv) Insalubridade e outras condições inadequadas de trabalho na fábrica; A mais importante das causas listadas foi a insatisfação generalizada dos operários com seus contramestres, onde aqueles se vingavam destes retardando o trabalho.

Seguindo o estudo de Lee, em outubro de 1913 a Ford instituiu um programa com o objetivo de conter a insatisfação dos trabalhadores. Uma das medidas foi a elevação dos salários em 15%. Também a estrutura de pagamentos foi racionalizada. Adotou-se um programa de “salários-habilidade” no qual o pagamento dos operários era baseado numa fórmula envolvendo tempo de serviço e desempenho.

Eliminou-se a possibilidade de os contramestres despedirem os operários arbitrariamente, centralizando-se a decisão de contratar e demitir trabalhadores no Departamento Pessoal. Duas considerações devem ser feitas em relação a esse programa: Na extensão em que as reformas adotadas em outubro de 1913 tivessem sido bem-sucedidas em resolver os problemas da mão-de-obra, ficaria difícil atribuir a decisão de introduzir o programa de US$ 5 às considerações do salário-eficiência.

Por outro lado, se o programa de outubro tivesse melhorado mas não resolvido os problemas de mão-de-obra na Ford, seria razoável ver no programa de US$ 5 uma espécie de segunda etapa do programa de outubro direcionado ao aumento da produtividade. A informação limitada que está disponível dá suporte à segunda interpretação. Lee, na descrição do programa de US$ 5 trata as reformas de outubro e de janeiro como se fossem um único programa.

A observação de que a rotatividade declinou em outubro, mas elevou-se novamente em novembro e em dezembro dão suporte a essa alternativa. Os autores consideram que a possibilidade de Ford ter adotado o dia de US$ 5 apenas por questões de magnanimidade ou apenas para ficar famoso deve ser levada em consideração, embora o próprio Ford não considerasse o seu programa como um ato de filantropia. A Reuters e outras agências de notícias internacionais tinham vários correspondentes em Detroit.

O programa de US$ 5 foi projetado para custar cerca de US$ 10 milhões, o que equivalia à metade dos lucros anuais da empresa. Não houve qualquer objeção dos acionistas da Ford a essa iniciativa, o que demonstra que o programa tinha sido estabelecido de tal forma que todos pudessem lucrar com o mesmo, sejam acionistas ou trabalhadores.

II. The Five-Dollar Day Program
A nova política foi anunciada com floreios retóricos, mas sem muita publicidade, em 5 de janeiro de 1914. A sentença de abertura fixava o tom: “ A Ford Motor Company, a maior e mais bem-sucedida empresa do ramo no mundo, irá, em 12 de janeiro, inaugurar a maior revolução em matéria de recompensas para seus trabalhadores, algo jamais feito no mundo industrial”.

A jornada de trabalho foi reduzida de 9 para 8 horas diárias. O salário diário aumentou de US$ 2,34 para US$ 5 para aqueles trabalhadores que fossem julgados qualificados. A compensação extra paga aos trabalhadores foi vinculada, sendo feita na forma de participação nos lucros da empresa. Ao mesmo tempo, várias políticas da Ford foram alteradas.

Foram estabelecidas três condições principais para a participação no programa: (i) Apenas os homens com mais de 22 anos de idade poderiam participar do programa; (ii) Os trabalhadores tinham de ter pelo menos 6 meses de trabalho na Ford; (iii) Segundo um panfleto da Ford: “um trabalhador é colocado na lista de participantes do lucro da empresa, somente depois de cuidadosamente observado, de modo que a companhia esteja satisfeita com o seu serviço”.

O Departamento Sociológico, composto de uma equipe de investigadores e um staff de suporte formada por intérpretes, motoristas, dentre outros – foi atribuída a tarefa de avaliar quais trabalhadores poderiam participar do programa.

O paternalismo é uma das explicações para o fato de mulheres e jovens ficarem de fora do programa. No entanto, um contemporâneo observou cinicamente: “ mulheres não trabalham em linhas de montagem e provavelmente não bebem, nem faltam ao serviço. Também não ficam mudando de emprego. Assim, não há razão para serem incluídas no programa”.

Um dos biógrafos de Ford, Nevins, sugeriu que a exigência dos 6 meses de trabalho na Ford para participar do programa teria como objetivo reduzir a rotatividade e recompensar a experiência. O conjunto das exigências para a participação no programa é consistente com a possibilidade de que Ford estava perseguindo uma estratégia de salário-eficiência.

A moderna análise teórica dos modelos de salário-eficiência, baseados seja sobre o estímulo ao esforço ou considerações sobre a rotatividade, sugere que as firmas lucrarão mais com a preferência por salários relativos à idade do que perfis de produtividade relacionados ao salário. Os incentivos de desempenho serão limitados em seu alcance pelo receio dos trabalhadores de que a firma renegue seu compromisso caso consigam um desempenho superior ao estabelecido como meta.

Assim, o pagamento de salários-eficiência é previsto para coincidir com o uso limitado de incentivos, como no caso de trabalhadores mais experientes. Nevins cita especificamente o receio de que Ford tinha de despedir trabalhadores antes dos 6 meses de estágio probatório, mas evitava um período de estágio maior.

A maioria das narrativas históricas sobre o dia de US$ 5 concentra grande parte de sua discussão sobre o papel do Departamento de Sociologia na regulação dos hábitos dos trabalhadores da Ford. Tanto Lee como Ford faziam isso. Eles disseram que o ensinamento de bons hábitos era uma obrigação moral da empresa. Panfletos eram distribuídos aos trabalhadores onde se tratava de questões como higiene e poupança pessoal.

Alcoolismo, vício em jogos de azar, desorganização pessoal, consumo de alimentos não nutritivos e falta de entusiasmo para poupar representavam fatores potenciais de exclusão dos lucros. Os 150 inspetores do Departamento de Sociologia visitavam as casas de todos os trabalhadores para se certificar de que estes estavam cumprindo os requisitos estabelecidos pela Ford, antes que pudessem participar da distribuição de lucros.

Os trabalhadores que fossem desqualificados da participação nos lucros poderiam ser readmitidos no programa, desde que cumprissem estritamente as instruções do Departamento Sociológico. Se cumprissem apenas parcialmente, receberiam parcialmente aquilo a que teriam direito. Uma vez perdida, a participação nos lucros de um trabalhador era destinada à caridade, até que este a pudesse receber novamente.

A cifra de trabalhadores que participavam do programa varia. Ford afirmava que somente 1% de seus trabalhadores não recebiam no mínimo US$ 5 por dia. Lee escreveu em 1916 que 69% da força de trabalho estava qualificada para a participação nos lucros dentro dos primeiros 6 meses de vigência do plano, subindo para 87% depois de um ano , e para 90% na metade de 1916.

Os autores consideram que dois elementos do programa de US$ 5 mereceriam uma discussão à parte: (i) Em primeiro lugar, se as recompensas funcionavam, por um lado, como um estímulo ao trabalhador, havia a ameaça de que trabalhadores ineficientes seriam demitidos. A estratégia de evitar demissões por puro capricho por meio da estabilidade no emprego, enquanto ao mesmo tempo era mantida a ameaça para punir os faltosos com a demissão está de acordo com a teoria do salário-eficiência.

(ii) Em segundo lugar, os executivos da Ford faziam questão de acentuar publicamente que o programa era caracterizado como participação nos lucros e não um aumento de salários. A intenção disto era transmitir a idéia de que os pagamentos extras eram prêmios para os trabalhadores, em vez de pagamentos a que eles teriam direito líquido e certo.

O fato de que os lucros estavam sendo partilhados com os trabalhadores foi considerado como justificativa para que a empresa condicionasse os pagamentos aos trabalhadores que fossem parcimoniosos com seu salário. Classificar os pagamentos de participação nos lucros também tornava claro que a companhia não se sentiria obrigada a fazê-los, e certamente não poderia manter a promessa de continuar os pagamentos se sua própria riqueza estivesse sendo dilapidada. De fato, o programa foi anunciado como um experimento com o qual a Ford se comprometeria por um ano.

III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos?
Os autores argumentam que as evidências disponíveis sugerem que a Ford estava pagando um salário de nível mais elevado do que o necessário para o tipo de mão-de-obra que estava atraindo, o que não significaria necessariamente que estaria pagando salários-eficiência. Poderia simplesmente estar pagando salários elevados. Para os autores, as evidências de que o dia de US$ 5 representava um salário acima do nível competitivo são muito fortes.

Na seqüência à introdução do programa, longas filas se formaram em busca de emprego na Ford. Existem evidências de que um excesso de oferta de mão-de-obra procurando emprego na Ford persistiu, mesmo depois que os portões da fábrica foram fechados para impedir a entrada de novos candidatos em busca de emprego.

Grandes massas de trabalhadores migraram para Detroit em busca de trabalho na Ford. Em decorrência disso, a empresa adotou uma norma(screening), que estabelecia que nenhum candidato a uma vaga na Ford que morasse em Detroit há menos de 6 meses poderia ser contratado.

Outra evidência dos salários acima do nível competitivo pagos pela Ford foi o tipo de reação das outras empresas automobilísticas em Detroit. Nevins afirma que o programa beneficiou toda a indústria automobilística em Detroit, por meio do inchaço de mão-de-obra que provocou na cidade.

Os economistas tradicionalmente respondem às evidências desse tipo, sugerindo que o incremento nos salários pela Ford tinha a intenção de que melhorar a qualidade da mão-de-obra que era atraída pela empresa. Neste caso, o aparente excesso de oferta de mão-de-obra teria refletido apenas os baixos níveis de habilidade dos trabalhadores que estavam em busca de emprego, em relação aos que estavam já empregados. Os autores não concordam com essa linha de argumentação no caso em questão, já que a Ford não substituiu a mão-de-obra existente por outra mais qualificada ao aumentar os salários.

Um contemporâneo comenta : “A Ford não deseja mudar o atual padrão de trabalho em sua planta. Três quartos da mão-de-obra são de origem estrangeira; um grande número não fala inglês e são ordinariamente bem ajustados para a mão-de-obra comum. O incremento adicionado pelo plano de salários não resultará, portanto, na atração de trabalhadores muito mais bem preparados, os quais substituiriam a presente mão-de-obra”.

Se o objetivo foi atrair melhores trabalhadores, os autores consideram difícil entender por que a Ford excluiria trabalhadores de outras localidades que não Detroit. Os autores também consideram que as longas filas em busca de emprego na Ford parecem confirmar a visão de que os altos salários pagos pela empresa eram meramente uma compensação por condições de trabalho desagradáveis. Apontam que o comportamento dos trabalhadores dentro da fábrica lança dúvidas sobre os efeitos da compensação

III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos
III Os Novos Salários da Ford Foram Competitivos? A queda da rotatividade A rotatividade declinou bruscamente após a introdução do dia de US$ 5. Um contemporâneo, Abell, relata que a taxa de rotatividade caiu 87% entre março de 1913 e março de 1914. Outro contemporâneo, Fisher, concluiu que a rotatividade caiu de 400% para 23% de outubro de 1912 a outubro de 1913 e no ano seguinte. Slichter diz que a taxa de rotatividade era de 370% em 1913, caindo para 54% em 1914.

As evidências sobre se o dia de US$ 5 foi eficiente como compensação para as condições de trabalho na Ford parecem conflitantes. Os autores acham justo inferir que o dia de US$ 5 representou uma decisão de pagar mais que o necessário para atrair trabalhadores, pois com o custo de oportunidade da mão-de-obra constante ou em queda, seria difícil explicar a decisão de outra forma. No entanto, Ford declarou que o programa foi “ uma das melhores formas de cortar custos que nós jamais fizemos”.

IV- O dia de US$ 5 foi lucrativo? Por quê?
Algumas estatísticas sobre os lucros da Ford são mostradas na tabela 2. Os lucros aumentaram permanentemente, tanto em termos reais, como em termos nominais em 1914 e 1915. Considerando o custo do programa em US$ 10 milhões, o lucro da Ford após um ano de introdução do programa foi de mais de US$ 20 milhões.

Tabela 2 – Renda Líquida da Ford Motor Company
Nominal(US$) Real(US$)* *US$ de 1910 Fonte: Nevins(1954, pg 647). Os valores reais usam o deflator do PIB norte-americano do Departamento de Comércio dos EUA(1954, pg 224)

Abell fornece uma estimativa dos ganhos de produtividade resultantes do programa. Suas conclusões se fundamentam nos arquivos da Ford. Segundo ele, entre 1913 e 1914 a Ford produziu 15% mais carros diariamente, com cerca de trabalhadores a menos (ou 14% do total), além de uma redução no número de horas trabalhadas por trabalhador. Mesmo sem levar em consideração qualquer incremento no valor adicionado ou a redução nas horas trabalhadas, aqueles números sugerem cerca de 30% de incremento na produtividade da Ford.

IV - O dia de US$ 5 foi lucrativo? Por quê?
Lee calculou que o programa aumentou os salários em 105%. Efetivamente, os custos do trabalho aumentaram apenas 35%, implicando numa melhoria de 50% da produtividade. Essas estimativas são confirmadas pelas informações quantitativas disponíveis. A tabela 3 apresenta algumas informações sobre o custo de fabricação de um chassi do modelo T. Apesar do aumento da folha de pagamentos, os custos totais declinaram entre dezembro de 1913 e dezembro de 1914, mesmo contabilizando integralmente a mão-de-obra alocada.

Tabela 3-Custo selecionados do chassi do modelo T - 1913-1915
Período Insumos ($) Mão-de-obra ($) Despesas gerais ($) 12/1913 122.23 17.03 22.66 03/1914 105.07 23.54 31.40 06/1914 106.29 26.18 34.94 07/1914 94.69 25.86 34.54 12/1914 99.28 24.39 32.52

IV - O dia de US$ 5 foi lucrativo? Por quê?
Para isolar qualquer incremento na produtividade que se seguiu à introdução do dia de US$ 5, os autores estimaram regressões múltiplas relacionando o log da produtividade, que foi medida usando alternativamente o total de horas de trabalho na produção como denominador, dummies sazonais , uma tendência de tempo e, alternativamente, dummies sazonais para 1914 e para 1915. Obs: Os dados são mensais e o período analisado é Os resultados são mostrados na tabela 4.

Tabela 4 – Efeito do dia de US$ 5 sobre a produtividade (p.77)
Dummy com relação ao período Log (produto por trabalhador na produção) Log (produto do total da força de trabalho) 1914 0.655 (0.164) 0.528 (0.177) 0.530 (0.155) 0.414 (0.166)

Os autores também procuraram mensurar o aumento da produtividade por um processo alternativo, considerando os efeitos sobre os preços do dia de US$ 5. Se este representasse um incremento substancial no custo, se esperaria um incremento normal nos preços e uma diminuição nos lucros como resultado. A tabela 5 apresenta algumas informações sobre preços. Estes continuaram sua tendência de queda verificada no período anterior. Os lucros se comportam razoavelmente bem, apesar da queda nos preços.

Tabela 5 – Preço do Modelo T (1910-1921) (p.77)
Ano Preço nominal ($) Preço Real ($) 1910 950 950.0 1911 780 787.9 1912 690 669.4 1913 600 585.9 1914 550 526.8 1915 490 448.6 1916 440 359.3 1917 360 236.7 1918 450 263.1 1919 525 269.0 1920 507 227.9 1921 397 214.0

IV.1 As Fontes de incremento na produtividade
Os autores discutem a questão de se o dia de US$ 5 foi de fato o responsável pelo aumento na produtividade ou apenas houve coincidência com a introdução de tecnologias productivity-enhancing. Para responder a esta questão, foram examinados possíveis mecanismos de transmissão do aumento dos salários para a produtividade, como será visto em seguida.

As teorias do salário-eficiência, dentre as várias existentes, baseadas em considerações de seleção sustentam o ponto de vista de que altos salários são pagos para atrair indivíduos altamente qualificados e para fazer com que os trabalhadores empregados, dado o mais alto custo de oportunidade do uso de seu tempo, se apliquem no trabalho. No entanto, segundo as pesquisas dos autores, a Ford não estava pretendendo contratar trabalhadores habilidosos com o programa.

Uma segunda teoria tem aumentado o papel dos salários no aumento da produtividade, por meio da redução da taxa de rotatividade. Os autores observam que, antes do dia de US$ 5, as taxas de rotatividade na Ford tinham alcançado patamares dramáticos e que eles declinaram substancialmente após o programa.

A tabela 6 apresenta a única informação detalhada que está disponível para meses específicos, existindo dificuldades em julgar quanto do declínio drástico nas taxas de rotatividade entre 1913 e 1914 pode ser atribuído aos efeitos do programa. A tabela 7 apresenta a taxa de rotatividade anual para o período

Demitidos (Discharged) Demissão Voluntária (Quits)
Tabela 6 – Desligamentos da Ford – (meses selecionados) [p.78] Meses 5-Day Men Demitidos (Discharged) Demissão Voluntária (Quits) 12/1912 3.594 176 386 03/1913 5.156 1.276 870 10/1913 322 137 326 03/1914 166 115

Tabela 7 – Rotatividade anual(1913-1915) [p.79]
1914 1915 Média da força de trabalho empregada 13.623 12.115 18.028 Total da força de trabalho demitida 50.448 6.508 2.931 Taxa de rotatividade (%) 370 54 16 Demissão voluntária [ressignation] 39.575 5.199 2.871 Layoff 2.383 385 23 Demitidos 8.490 926 27

Os autores observam que não está claro em que extensão o programa de outubro de 1913 contribuiu para a redução da rotatividade, bem como sobre o papel que a recessão norte-americana do final de 1913 teve nesse sentido. Raff(1986) argumenta que esse fator contribuiu em cerca de 50% para a redução na rotatividade da Ford entre 1913 e 1914.

Uma terceira teoria alternativa para o modo como o aumento salarial pôde elevar a produtividade é que os salários mais altos teriam estimulado o incremento do esforço. Supondo que o esforço é verificável apenas como custo, se os salários são fixados em um nível no qual existe um custo de utilidade em perder o emprego, os trabalhadores automaticamente escolherão trabalhar duro. Assim, altos salários substituem os custos de monitoramento e controle dos trabalhadores em suas tarefas.

As evidências apontam que os trabalhadores trabalharam mais arduamente após a adoção do programa. A tabela 8 mostra uma pronunciada queda no absenteísmo, bem como nas demissões. Abell(1915) relata que as demissões caíram 90% entre março de 1913 e março de 1914, enquanto Lee(1916) observa que ocorreu apenas uma demissão na primeira parte de 1916.

A queda nas demissões pode muito bem ter refletido tanto a alteração das políticas(a empresa tentando manter seus empregados), como a melhoria do desempenho dos trabalhadores em função do aumento do custo da demissão.

Tabela 8 – Absenteísmo na Ford (1913-1914) (p.80)
Período Total de trabalhadores Número ausente Percentual ausente 06/10/1913 12.548 1.250 10.0 06/10/1914 12.645 311 2.5

Os autores apontam que uma dificuldade da explicação do incremento da produtividade via esforço dos trabalhadores é que muitas das espécies de mal-comportamento destes na Ford eram fáceis de serem controlados, como o absenteísmo.

A introdução da linha de montagem facilitou o controle. Neste caso, seria de esperar que os salários caíssem. No entanto, como observa Mathewson’s (1931) existia amplos espaços na indústria automobilística para comportamentos de conluio dos trabalhadores com o objetivo de restringir a produção.

Uma outra vertente das teorias do salário-eficiência baseia-se em considerações morais, como a que foi exposta por Akerlof (1982). Explicações morais, em geral, e as trocas de presentes como proposta por Akerlof (1982), em particular, têm recebido relativamente pouca atenção em relação a outras teorias do salário-eficiência, sendo plausível que os salários mais altos possam ter elevado a moral e contribuído para incrementar a produtividade na Ford.

Anteriormente às modificações feitas, não existia nenhuma dignidade nas condições de trabalho da Ford. Os autores apontam evidências de que a nova situação deixou os trabalhadores bastante satisfeitos. Passaram a existir muitos clubes da Ford e sociedades. Nevins (1954) comenta que os trabalhadores passaram a usar os seus crachás com orgulhos em festas e em outros eventos sociais.

Outros aspectos do programa envolviam classes de ensino de inglês, lições sobre o american way of life, ensino de civismo, história norte-americana, instituições dos EUA, assuntos gerais como eficiência industrial e relações de trabalho. Tudo isso consistia num programa de formação de novas atitudes dos trabalhadores da Ford.

A Ford, segundo os autores, pode ter pensado no programa como uma espécie de barganha com os trabalhadores na tentativa de dissuadi-los a formarem conluios. A participação nos lucros também era algo inovador em relação às crenças pré-estabelecidas.

Principais conclusões do artigo
A principal conclusão do artigo de R &S (1987) foi de que a experiência da Ford referente ao pagamento five dollar a day corrobora, fortemente, a relevância das teorias de salário eficiência. Há um clara evidência de que a introdução do programa five dólar a day resultou em filas substanciais para os empregos na Ford. Além disso, ele provocou significativos aumentos na produtividade e nos lucros da empresa.

A conclusão geral que R & S (1987,p.560) chegaram foi que a experiência da Ford a partir de janeiro de 1914 sustenta a relevância da teoria dos salários eficiência. Ainda segundo eles, a estrutura do programa é consistente com as predições geradas pela teoria dos salários-eficiência.

R & S (1987) destacaram também que, embora a experiência da Ford seja, de um modo geral , consistente com as teorias de salário eficiência, não é fácil explicarmos o significativo aumento na produtividade ocorrido na planta de Detroit completamente em termos dos mecanismos destacados na literatura sobre salários-eficientes.

(i) era improvável que a elevada rotatividade fosse extremamente cara e dispendiosa para a época; (ii) a seleção dos trabalhadores fosse ou tivesse efeitos importantes; (iii) embora a melhoria na produtividade estivesse associada a uma notável aumento no esforço, os aumentos do esforço eram facilmente monitorados, contrariando as implicações das teorias baseadas sobre as dificuldades de monitoramento perfeito.

Segundo R & S (1987,p.83), é razoável concluirmos sobre a experiência da Ford com relação ao programa Five Dollar a Day, que Ford foi capaz de reduzir a rotatividade entre seus trabalhadores e extrair um esforço muito mais intensivo e produtivo. Tais desenvolvimentos gerenciais complementaram a revolução no processo de produção – a introdução da linha de montagem [assembly line].

A Ford em necessitava manter sua equipe de trabalho estável. Em 1914, quando a remuneração diária no setor industrial era de US$2 a $3, Ford introduziu a política de remuneração de US $5 por dia. A razão de tal política estava na busca de maior eficiência da mão-de-obra. O objetivo era atrair os melhores trabalhadores para que permanecessem em seus empregos e que isto gerasse maiores lucros.

Principais conclusões do artigo - resumo
A política adotada por Ford foi um sucesso, pois: #1 – a equipe de trabalho se tornou mais estável; #2 – ele pode contratar um grupo cuja produtividade estava acima da média; #3 – o salário mais elevado aumentou a lealdade e a eficiência de seus empregados;

#4 - houve uma queda acentuada na taxa de absenteísmo (75% entre outubro de 1913 e outubro de 1914) e nas demissões por justa causa; #5 - a produtividade aumentou entre 40% a 70%; # 6 – os lucros da Ford passaram de US$ 30 milhões em 1914 para 60 milhões em 1916.

Incentivos importam ! Lazear (1988)

Personnel Economics is real.
Lazear (1998)

TEORIA MICROECONÔMICA III [PPGE/UFRGS]
26/03/2017 FIM Economia dos Recursos Humanos PPGE/UFRGS PROF. GIACOMO BALBINOTTO NETO & LÍVIO DE OLIVEIRA [V.III/2005]

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