DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS

Apresentação em tema: "DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS"— Transcrição da apresentação:

1 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
Por Carlos Reis

2 Processos Histórico; Definição; Componentes; Ferramentas; Desconexões;
Utilização da TI; Controle.

3 Histórico: a Visão Tradicional.
Manufatura P&D Desenvolvimento de Produtos Marketing e Vendas

4 Problemas de Organizações Verticais
Presidência P & D Fabricação Mkt e Vendas Revisão da aula 1: Organizações verticais são muito departamentalizadas. Não refletem diretamente o que se produz. Geram fluxos de informação e trabalho no sentido vertical (como silos), enquanto os produtos e serviços são produzidos no sentido horizontal. Portanto, é comum haver competição entre as funções ao invés de colaboração. Não há visão global. Ex: a área de vendas pode vender muitos produtos que não serão entregues pois não há como produzí-los em tempo hábil ou de forma lucrativa. (“silos”)

5 Exemplo de Problema: Organização tradicional
No Natal o Departamento de Vendas era estimulado a superar as metas de vendas; A produção não tinha capacidade de instalada para atender todas as vendas; O jurídico era acionado para defender a empresa de consumidores insatisfeitos; Gastava-se muito dinheiro em Mkt para tentar reverte a imagem da organização!

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8 Orientação para Processos
Adaptado de QPR Process Guide

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10 Organização Horizontal X Vertical
Vertical Horizontal Necessidades de clientes e processos dominam a tomada de decisões Colaboradores compreendem o todo e o negócio das outras funções Os resultados e os processos são medidos e gerenciados Informação compartilhada As equipes em todos os níveis são freqüentemente reunidas para abordar questões críticas ao negócio Necessidades funcionais dominam a tomada de decisões Colaboradores compreendem apenas as funções que executam Somente os resultados são medidos e gerenciados A informação não é compartilhada Envolvimento dos colaboradores nas tomadas de decisões não existe ou se limita à função © Copyright by, Fernando & Siclinda, RJ, 2003.

11 O que é um processo? São atividades que envolvem pessoas, informações e tecnologia, trabalhando de forma coordenada. (Adaptada de Lipnack e Stamps) É a forma como se produz alguma coisa nas organizações. (Malone et al., 1997) É a maneira particular de realizar um determinado conjunto de tarefas, sob o ponto de vista dos especialistas em análise do trabalho humano. (Cameron et al., 1995) É o conjunto de atividades destinadas a produzir produtos ou serviços desejados pelos clientes, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valores. (IBQN – Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear).

12 O que é um processo? É um conjunto de atividades realizadas numa seqüência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou serviço, que tem valor para um grupo específico de clientes. (M.Hammer e J.Champy, 1994). Atividades, tarefas, projeto, sub-processo e macro-processo são sinônimos de processos.

13 Tipos de Processos Alguns processos vão além da organização. Ex.: logística integrada – vai até o consumidor final; Outros são semelhantes em empresas diferentes. Ex.: na industria geralmente há um processo de Desenvolvimento de Novos Produtos; Alguns são chave para determinadas industrias e sequer são citados em outras. Ex.: na industria farmacêutica o processo de relacionamento com órgãos reguladores.

14 Componentes básicos Fornecedor Organização Clientes
Entradas Saídas (Produtos/ serviços) Sistema processador Sistema receptor Feedback I Feedback II

15 Analogia a um liquidificador
Fornecedor: atendente do estabelecimento; Entradas: leite, banana, aveia e açúcar; Processo: o liquidificador bate os ingredientes; Saída: vitamina de banana; Cliente: consumidor; Feedback ou retroalimentação: colocar menos açúcar, por exemplo.

16 Exemplos de Empresas: A Motorola, a Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, a Petrobrás e a IBM são exemplos bem sucedidos de empresas que aplicaram a gestão por processos.

17 FERRAMENTAS Mapa de Relacionamento; Fluxograma; Mapa de Processo.

18 1 Mapa de Relacionamentos
Definição Um mapa de relacionamentos mostra os relacionamentos básicos de entrada - saída (cliente- fornecedor) entre os componentes de uma organização. Aplicação Serve para representar uma organização e seus componentes como um sistema, de tal forma a mostrar: O enfoque da organização Os relacionamentos gerais dos componentes entre si e com os clientes externos Enfoque das QEC/saídas - os componentes específicos (e seus relacionamentos) que têm influência em uma QEC e os processos Relacionados.

19 Exemplo: Mapa de Relacionamentos
Finanças P & D Mkt e Vendas Produção RH Distribuição FATURAMENTO CAPITAL ORÇAMENTOS IDÉIAS DE PRODUTOS PROJETOS PEDIDOS PRODUTO PESSOAS PROMOÇÕES PEDIDOS TENDÊNCIAS TECNOLOGIA Mercado MATÉRIA-PRIMA PRODUTO Exemplo de mapa de relacionamentos. A fronteira da organização continua sendo o pentágono (seta grande). É o “grande processo” que recebe entradas (capital, tecnologia, matéria-prima e gente) e entrega saídas (proutos e serviços) para o cliente externo. A missão da organização deve refletir como as funções se relacionam. Isso é o Mapa de Relacionamentos. No Mapa de Relacionamentos devem estar “mapeados” os processos-chave da organização. RECURSOS HUMANOS Copyright 1993 The Rummler-Brache Group

20 Visão Sistêmica Fornecedor Organização Clientes Sistema processador
Entradas Saídas (Produtos/ serviços) Sistema processador Sistema receptor Feedback I Feedback II

21 2 - Fluxograma Coleta de dados Fluxogramação Certificação
Elaboração de Fluxograma: Coleta de dados Fluxogramação Certificação Refluxogramação Símbolos - Diagrama em blocos

22 Exemplos de fluxograma

23 3 Mapa de Processos Definição Aplicação
Um mapa de processos mostra a seqüência de eventos que convertem uma entrada específica numa saída desejada. Aplicação Para tornar as fases de um processo visíveis, para subseqüente análise e aperfeiçoamento. Como parte da análise, o mapa pode ter anotações de dados sobre tempo de execução, custo, consumo de insumos e desempenho. A seta não dá idéia da quantidade e da qualidade do fluxo de informações.

24 Exemplo: Mapa de processos

25 “Caixa Preta” Cliente Função A Função B Função C
Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1990.

26 Mapa de Relacionamento
Cliente Função A F1 Função B F3 Função C F2 Brache, A. P., Rummler, G. A., Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1990.

27 Mapa de processos

28 Ferramenta: Mapa de processos

29 Desconexão Definição: Algo que influencia negativamente na eficácia e a eficiência de um processo ou sistema.

30 O processo serve para... Documentar (ISO 9000);
Padronizar comportamento (principalmente em serviços); Controlar para melhorar (busca evitar o erro e permite o aperfeiçoamento contínuo); Informar a todos como funciona (serve para treinar os novatos).

31 Principais Desconexões
Gargalo: vários fluxos para o mesmo órgão; Buraco Negro: quando não sai nada do órgão; Nascente: oposto do buraco negro; Falta de conexão: falta de relação entre dois órgãos; Falta de cliente: se nenhum órgão solicitou algo, não há um cliente. (Ex.: contribuinte). Processo desnecessário: entrada = a saída; Processo redundante: processo au-au!

32 Tecnologia da informação
A TI é um facilitador chave dessa transformação: ABC Flow; Pro Vision (US$ 2700,00 ano/máquina) Vision (Microsoft).

33 De - Para

34 De - Para

35 Cuidado! Há muitas ferramentas para matar elefante, mas no dia-a-dia precisamos eliminar os insetos!

36 Medindo os processos O que não é medido não é gerenciado....
Robert Kaplan O que não é controlado não pode ser administrado.... Carlos Reis

37 Para que controlar? Antes – Teoria X
O homem é preguiçoso por natureza e deve ser vigiado. Controlar para punir Quem é o culpado Hoje – Teoria Y O homem aceita o trabalho como algo natural e é capaz de exercer o auto-controle; Controlar para melhorar; O que devemos fazer para não errar novamente?

38 Hierarquia dos controles de processos

39 Hierarquia dos controles de processos
C1- Externo - Controles das necessidades dos Clientes: relacionam-se diretamente com as necessidades do cliente. C1 – Interno - Controles de Fim de Processo: refletem as necessidades do cliente bem como as necessidades da empresa. C2 - Controles de sub-processo: controlam as saídas dos sub-processos e/ou funções. C3 - Controle das Fases Críticas: controlam as saídas de fases específicas.