Gabriela Elisa da Cunha

Apresentação em tema: "Gabriela Elisa da Cunha"— Transcrição da apresentação:

1 Gabriela Elisa da Cunha gabriela@exatas.unisinos.br
Balanced IT Scorecard Gabriela Elisa da Cunha

2 Agenda Evolução do Melhoria de Processos de Software (SPI)
Organizações Maduras X Organizações Imaturas BITS As cinco perspectivas Processo de Implementação Conclusões

3 Evolução da Melhoria dos Processos de Software (SPI)

4 Melhoria do Processo de Software - Objetivos
Reduzir o tempo para chegar ao mercado? Reduzir custos de desenvolvimento? Melhorar a qualidade do produto?

5 Resultados que parecem atrativos
Os programas de melhoria de processo de software podem: Reduzir em até 95% o número de defeitos entregues aos clientes Reduzir em até 71% os cronogramas de desenvolvimento de sw Aumentar em até 222% a produtividade (medida em linhas de código ou pontos de função por dia) Possuir a média de 5:1 em ROI (Return of Investment)

6 Entretanto.... Parece ocorrer algum tipo de erro na condução do SPI
[Krasner] Dois terços dos programas formais de SPI “morrem” logo após uma avaliação formal. Isto pode ser decorrente de: Estratégias deficitárias Falta de compromisso Falta de acompanhamento Não mensuração das melhorias Falta de objetivos claros de SPI, sem vinculação com os objetivos de negócio [Rubin] Dentre 300 programas de medição, menos de 25% têm êxito

7 Dois grandes problemas para atingir o ROI
Parece ocorrer algum tipo de erro na condução do SPI Gerenciar iniciativas de SPI baseado em “pressentimentos” confiando apenas em avaliações qualitativas da situação e do progresso atual Desalinhamento: o tradicional “gap” existente entre as pessoas técnicas e as pessoas do negócio

8 Visão Geral do SPI Conduzida pelos objetivos de negócio da organização
Necessita do compromisso da gerência sênior Requer investimento de tempo para planejar e acompanhar melhorias para aprender novas maneiras de trabalhar Esforço da equipe Tarefa contínua Medidas quantitativas

9 Medidas de efetividade do processo
Princípios Gerais SPI é um processo contínuo Ações de melhoria devem ser implementadas como projetos de melhoria de processos Métricas devem ser utilizadas para monitorar a melhoria do processo de forma a indicar o progresso e fazer os ajustes necessários SPI deve ser baseado em alguns tipos de medição: Avaliação do processo Medidas de efetividade do processo

10 Por que focar no SPI? Foco isolado no produto deixa lacunas:
aspectos de escalabilidade Conhecimento de como fazer melhor Foco no processo significa Repetibilidade de resultados Padrões de projeto Características de produto

11 Organizações Maduras X Organizações Imaturas

12 Organizações Imaturas
Processo ad hoc, improvisado pelos praticantes e pela gerência Não é rigorosamente seguido Fortemente dependente dos praticantes Pouca visibilidade em desempenho e qualidade Funcionalidade e qualidade de produto são consideradas para atingir objetivos de cronograma Dificuldade de prever qualidade Uso de novas tecnologias de risco Excessivos custos de manutenção

13 Organizações Imaturas
Organizações Imaturas são como granadas: Reação constante - não possuem tempo para melhorar O incêncio extinto pode explodir posteriormente ou em outro lugar - as causas não são analisadas Os bombeiros podem “se queimar” - organizações com culpa Possíveis fontes do “caos”: Sem planejamento Sem Estimativas Sem registros do passado Sem Compromissos Sem mudanças na gerência

14 Benefícios das Organizações Maduras
Forma de trabalhar consistente com os objetivos Processos são definidos, documentados e continuamente melhorados entendimento uso vida útil Os processos são suportados pelos gerentes Bem Controlado - fidelidade do processo é auditada e refortalecida Uso construtivo da medição de produto e de processo Uso disciplinado da tecnologia

15 Benefícios das Organizações Maduras
Processo institucionalizado após as pessoas que originalmente o definiram não estarem mais presentes Fácil mobilidade dentro da organização Em torno de 85% dos problemas são causados pelo sistema, não pelas pessoas Pessoas desenvolvem seu potencial de melhor forma e são mais efetivos na organização Por definição, mensurar e controlar o processo: Melhorias são mais eficazes e sustentáveis O alinhamento contribui para que os objetivos de negócio sejam alcançados

16 Processo Maduro X Processo Imaturo
Aumento de visibilidade na performance do projeto Aumento da previsibilidade dos resultados Aumento da performance do projeto Aumento da habilidade para gerenciar a complexidade Aumento da qualidade do produto Aumento da moral da equipe

17 Retorno sobre o Investimento de SPI
Estágio Custo Estimado Nº de Meses Número Estimado de Defeitos Produtividad e LOC/dia Cronograma Pre-SPI 23 meses 279.77 5 LOC/Dia Estágio 1 Gerenciamento $ 42346 3 meses 251.79 5 LOC/Dia 21 meses Estágio 2 Métodos/práticas $42346 4 meses 125.90 6 LOC/Dia 18 meses Estágio 3 Novas Ferramentas $141152 113.31 8 LOC/Dia 15 meses Estágio 0 23 meses Assessmen t/Baseline $2823 2 meses 279.77 5 LOC/Dia Estágio 4 15 meses $28230 3 meses 107.64 9 LOC/Dia Infra-estrutura Estágio 5 7 meses $14115 4 meses 16.15 15 LOC/Dia Reusabilidade Estágio 6 7 meses Liderança Industrial $42346 6 meses 15.34 16 LOC/Dia Impacto Total 95% Redução 222% Aumento 71% redução $313358 26 meses

18 BITS Balanced IT Scorecard

19 Balanced Scorecard

20 Visão e Estratégia Perspectiva Financeira Perspectiva Perspectiva
Para ter sucesso financeiro, como a empresa se mostra para os seus acionistas? Perspectiva Financeira Para satisfazer aos acionistas e ao mercado, quais os processos de negócio nos quais a empresa deve ter excelência? Para alcançar a visão de futuro, como a empresa se mostra para o mercado? Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Visão e Estratégia Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Para alcançar a visão de futuro, como a empresa sustenta a habilidade de mudar e melhorar?

21 Skandia´s Business Navigator Aplicação de Métricas na Indústria
Balanced IT Scorecard Pesquisa em Excelência em SW ESI 1995/96 Skandia´s Business Navigator Modelo Genérico Aprendizagem Organizacional KPMG Model Balanced Scorecard Kaplan & Norton Frameworks de Referência Método SPICE / ISO 15504 ami Aplicação de Métricas na Indústria

22 Balanced Scorecard Como os nossos processos e o SPI agregam valor para
a empresa? Como sabemos se os nossos clientes (internos e/ou externos) estão satisfeitos? Nossas pessoas têm a habilidade necessária para realizar os trabalhos, e elas estão fazendo o que deveriam estar fazendo? Nosso processo de desenvolvimento de software Desempenha-se de forma suficiente para atender os requisitos de nossos usuários? Existe melhoria de processo, infra- estrutura tecnológica e organizacional sendo destinada para a implementação de um programa de melhoria sustentável?

23 Equilíbrio dos Indicadores-Chave de Desempenho
FINANCEIRA Indica se a estratégia, implementação e execução de uma organização estão contribuindo para a melhoria do ponto principal. CLIENTE Alinhar medidas centrais de resultado dos clientes: Satisfação Retenção Aquisição Rentabilidade para clientes e segmentos de mercado alvos PESSOAS Foco na existência de pessoas competentes e satisfeitas trabalhando na organização PROCESSO Foco no desempenho de valor criando processos que satisfaçam objetivos estabelecidos para clientes e acionistas INFRA-ESTRUTURA E INOVAÇÃO Fornece infra-estrutura para possibilitar objetivos de longo prazo e portanto atua como um driver para a obtenção de excelentes resultados nas outras quatro perspectivas

24 Elementos das Perspectivas
METAS Declaração quantitativa do que deve ser alcançado e quanto isso precisa ser alcançado. DRIVERS Fatores que positivamente afetam o alcance de metas estabelecidas. (estratégia) INDICADORES LAG Medem até que ponto a meta foi ou não alcançada. INDICADORES LEAD Medem o quão bem os drivers sustentam o alcance das metas.

25 Perspectiva Financeira
Como nossos processos de software e o SPI agregam valor à empresa? RENTABILIDADE Crescimento Retornos CRESCIMENTO DA RECEITA MELHORIA NA PRODUTIVIDADE Sustentabilidade

26 Perspectiva Cliente Como nós sabemos se nossos clientes (internos ou externos) estão satisfeitos/encantados? FATIA DO MERCADO AQUISIÇÃO RENTABILIDADE RETENÇÃO SATISFAÇÃO

27 Perspectiva Processo Os nossos processos de desenvolvimento de software conseguem satisfazer a proposta de valor de nossos clientes? CONFIABILIDADE TEMPO CUSTO FUNCIONALIDADE SUSTENTABILIDADE

28 Perspectiva Pessoas Muitas organizações têm foco direto no aumento da produtividade dos funcionários porque ela pode ser ligada diretamente à redução dos custos de desenvolvimento e ciclos. Porém, aumentos de produtividade são um resultado do foco em necessidades humanas mais básicas. As pessoas querem sentir que elas sabem o que estão fazendo e serem felizes fazendo isso onde elas estão fazendo isso. “Leve meus bens (físicos) mas deixe-me minha organização (pessoas) e, em 5 anos, terei tudo de volta.” - Alfred P. Sloan Jr.

29 Perspectiva Infra-estrutura e Inovação
As questões ligadas a processos, tecnologia e infra-estrutura são endereçadas para implementar um programa sustentável de melhoria?

30 Aspectos de Implementação

31 O que devemos alcançar para ter sucesso
Identificando as Key Process Areas O que devemos alcançar para ter sucesso Tivemos sucesso? META Como planejamos proceder? Como está nosso desempenho? DRIVER O que precisamos saber? INDICADORES Quais são as características de nosso produto de trabalho? Onde encontramos a informação? PRODUTOS DE TRABALHO Onde é produzido? Estamos fazendo o que precisamos fazer? PROCESSOS CHAVE DE SOFTWARE

32 Fases de Desenvolvimento de BITS
DESENVOLVER SISTEMA GERENCIAL QUANTITATIVO DESENVOLVER ESTRATÉGIA DIAGNÓSTICO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

33 Diagnóstico Alinhamento Estratégico
Objetivos Transferir os princípios e benefícios da tecnologia BITS. Identificar o nível de congruência das metas estratégicas de negócio entre o líder da organização e a equipe da gestão estratégica. Determinar quão bem a força de trabalho entende a estratégia de negócio e o papel de cada pessoa. Analisar a eficiência das atuais Iniciativas de Melhoria de Processo de Software com relação a quão bem estão alinhados com, e sustentam, o alcance das principais metas de negócio.

34 Desenvolver Estratégia
Objetivos Facilitar definição, consenso e comunicação das metas e estratégias de negócio da organização que, quando executadas de forma apropriada, aproximarão a organização mais de sua visão. Identificar as proposições de valor dos segmentos de clientes da organização. Estabelecer relações de causa-e-efeito entre os drivers de sucesso da organização.

35 Intenção Estratégica

36 Software Process Improvement
FINANCIAL CUSTOMER PEOPLE Increase Reliability Reduce Development Schedules Development Costs (Rework) Profitability Cost Reduction Revenue Growth Guarantee Functionality PROCESS INFRASTRUCTURE & INNOVATION Customer Value Proposition Basic Requirements Time Differentiators Image Responsiveness After sales support Satisfaction Competence Software Process Improvement Process Effectiveness Stability Efficiency

37 Desenvolver Sistema de Gestão Quantitativa
Objetivos Definir os indicadores que serão usados para gerir quantitativamente tanto a estratégia de negócio e de melhoria. Estabelecer alvos de desempenho para esses indicadores. Definir os programas estratégicos que a organização deve abordar para alcançar seus alvos de desempenho estabelecidos. Auxiliar na definição de um plano para comunicar a estratégia e plano de implementação para o resto da organização.

38 Infra Estrutura & Inovação
Objetivo Estratégico Respon- sável Perspectiva Indicador Fórmula Aumento da Satisfação dos Empregados Taxa de rotatividade de pessoal Saída de pessoas Pessoas empregadas Gerente de Recursos Humanos Pessoas Nível alvo de maturidade Nível atual de maturidade Evolução Infra Estrutura & Inovação Melhoria Contínua Taxa Melhoria de Maturidade Gerente da Qualidade

39 Dúvidas & Comentários

40 Obrigada! gabriela@exatas.unisinos.br