Conceitos e Fundamentos de Gestão

Apresentação em tema: "Conceitos e Fundamentos de Gestão"— Transcrição da apresentação:

1 Conceitos e Fundamentos de Gestão
Petrobras/UC - UFF Rio de Janeiro 29 de Abril de 2002 N. Tadachi Takashina Diretor da UBQ-RJ Examinador do PNQ-92a95/97a2001 Tutor do curso NBQT do EAD/SENAI Eng. de Petróleo Sênior da Petrobras/UN-RIO PETROBRAS

2 Tópicos da palestra Processo
Entrada (input) Saída (output) Conceitos e definições sobre processos e produtos; Fundamentos da gestão; Importância da gestão baseada em processos na busca da excelência organizacional; Processos industriais e empresariais; Análise e otimização de processos; Realinhamento de processos; Operação e gerenciamento de processos; Medições de desempenho dos processos; Debates.

3 Máxima do velejador e do gerente de processo
Não podemos guiar o vento, mas podemos ajustar as velas. Não podemos guiar a crise, mas podemos ajustar os esforços.

4 Objetivos da palestra Compreender quais são os significados dos elementos de gestão de processos organizacionais; Apresentar uma visão global de como os conceitos e fundamentos precisos da gestão auxiliam o negócio da organização; Demonstrar que a utilização de conceitos de gestão por meio de medição e análise de processos permitem encurtar a busca das melhores práticas ou de classe mundial.

5 A essência da gestão ... ... está na busca da satisfação de todas as pessoas (partes interessadas do processo ou da organização), através da medição de progressos em todas as áreas de resultados do negócio, e nas decisões baseadas em fatos e dados, procurando novos desafios, valores e oportunidades. Takashina, 2K

6 ENTÃO VOCÊ É UM POBRE INFELIZ
Método de Análise e Solução de Problemas (passo a passo). É processo ou fluxograma? A COISA FUNCIONA? SIM NÃO VOCÊ MEXEU NELA? NÃO MEXA SIM SEU IDIOTA ALGUÉM SABE? NÃO SIM ENTÃO VOCÊ É UM POBRE INFELIZ VAI ESTOURAR NA SUAMÃO? SIM NÃO VOCÊ PODE CULPAR OUTRA PESSOA? NÃO ESCONDA NÃO FINJA QUE NÃO VIU SIM ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA

7 Cadeia de Valor e Integração (vertical e horizontal)
Cadeia de Valor e Integração (vertical e horizontal). É fluxograma ou processo? Setor de vestuário (produtos dos processos) Carneiro Fibra (fibragem) Lã Algodão Produtos químicos Plantação de algodão Petróleo Fio (fiação) Serviço de distribuição de tecido (transportadora) Fabricação de acessórios para vestuário (varejo) Tecido (tecelagem) Serviço de assistência ao consumidor Serviço de marketing e propaganda (varejo) Fabricação de vestuário (confecção) Serviço de venda de vestuário ao consumidor (varejo) Serviço de distribuição de vestuário (logística)

8 Cadeia de processos e produtos
Produtor do café Fabricante de adubos Corretor de café PV = R$ 1,00/kg (100%) Posto de combustível PV = Preço de Venda PV = R$ 1,20/kg (+20%) Beneficiador do café Atacadista de alimentos PV = R$ 3,60/kg (+200%) Consumidor 1 do café Varejista (supermercado) PV = R$ 4,32/kg (+20%) Consumidor 2 do café Preço de Venda = PV (Margem de Acréscimo) Consumidor n do café PV = R$ 4,80/kg (+11%)

9 Partes interessadas do processo .
Sociedade (autoridades e comunidades) concessões e restrições recursos e atividades Processo do fornecedor (fornecedores) Processo da organização (gerentes e empregados) Processo do cliente (clientes e mercados) bens e serviços bens e serviços necessidades e expectativas facilidades e fundos Fornecedor de recursos (acionistas) Takashina, 2K

10 Partes interessadas do processo ..
Quadrante da eficiência do processo satisfação dos fornecedores e dos empregados, tempo de entrega, custo do produto, custo da produção, tempo de processamento e resposta Sociedade (autoridades e comunidades) Quadrante da eficácia na sociedade satisfação da comunidade, imagem da organização, índice de poluição, impostos e taxas, contribuição social concessões e restrições recursos e atividades Processo do fornecedor (fornecedores) Processo da organização (gerentes e empregados) Processo do cliente (clientes e mercados) bens e serviços bens e serviços necessidades e expectativas facilidades e fundos Quadrante da eficácia do processo satisfação e insatisfação dos clientes, fidelidade do cliente, novos clientes e mercados, participação no mercado Quadrante da eficiência financeira satisfação dos acionistas, lucratividade, retorno sobre investimento, faturamento Fornecedor de recursos (acionistas) Takashina, 2K

11 Estrutura do modelo e elementos de gestão baseada em processos
Missão (por que da existência da organização) Processo (organização) Cliente Produto (o que a organização produz para o cliente) (quais os recursos e atividades para gerar os produtos) (para quem a organização serve) Infra-estrutura da informação (como gerenciar o fluxo das informações) DoD, Framework for MPI, 1994

12 Por que o modelo da gestão baseada em processos e produto?
O conceito é realmente bastante simples! Simples! Se a organização não tem clientes, ela não tem produto, então ela não necessita de um processo para produzir produto. Se ela não tem a necessidade do processo, elimina-se a organização. É lógico que isto é tomado no contexto da missão da organização, que define a razão da existência. DoD, Framework for MPI, 1994

13 Por que ainda discutimos a gestão baseada em processo
Por que ainda discutimos a gestão baseada em processo? - confusão de conceitos? - N. Tadachi Takashina

14 Eficácia e eficiência no esporte
Eu bati recorde no treino; Eu fui melhor do jogo; Eu fiz pontos para o meu time; Nós ganhamos o jogo; Nós ganhamos o campeonato; Nós somos tri-campeões; Nós temos mais da metade dos títulos disputados neste século.

15 Relatividade da eficácia e eficiência
Medida da extensão para que as atividades planejadas sejam realizadas e obtidos os resultados planejados O que? Fim Efeito EFICIÊNCIA Relação entre o resultado obtido e os recursos utilizados Causas Meios Como? (ISO/DIS 9000:2000, itens /14)

16 Eficácia x eficiência: correlação
Entradas (inputs) Necessidades e expectativas de clientes (requisitos de clientes) Fazer certo as coisas. Executar de maneira certa. Atividades Eficiência Saídas (outputs) Atendimento das necessidades e expectativas de clientes Fazer as coisas certas. Obter resultados. Atividades Eficácia Resultados (outcomes) Obtenção da satisfação de clientes Peter Drucker, 1946 ISO/DIS 9001:2000

17 Modelo do processo de gestão da qualidade (ISO/DIS 9001-9004:2000)
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Responsabilidade Gerencial S a t i s f a ç ã o Medição , análise e melhoria Gestão de recursos Partes Interessadas Partes Interessadas R e q u i s i t o s Entrada Realização do produto Saída Produto e/ou serviço Sistema de Gestão da Qualidade Fornecedor Organização Cliente P

18 Abordagem por processo (Princípio 4 da ISO/DIS-9001:2000)
Um resultado desejado é atingido mais eficientemente quando recursos e atividades relacionadas são gerenciadas como um processo.

19 Benefícios da abordagem por processo (Princípio 4 da ISO/DIS-9001:2000)
FORMULAÇÃO DA POLÍTICA E ESTRATÉGIA Utilização dos processos definidos através da organização conduzirá a resultados mais previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos de ciclo mais curtos e custos mais baixos. GESTÃO OPERACIONAL Adoção da abordagem por processo para todas operações resulta em custos mais baixos, prevenção de erros, controle de variação, tempos de ciclo mais curtos e saídas mais previsíveis. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS Entendimento da capacidade dos processos permite a criação de objetivos e metas desafiadoras GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS estabelecimento de processos eficientes de custos para a gestão de recursos humanos, tais como remuneração, educação e treinamento, permite o alinhamento desses processos com as necessidades da organização e produz uma força de trabalho mais capacitada.

20 Ações da abordagem por processo (Princípio 4 da ISO/DIS-9001:2000)
Definir o processo para atingir o resultado desejado; Identificar e medir as entradas e saídas dos processos; Identificar as interfaces dos processos com as funções da organização; Avaliar os possíveis riscos, conseqüências e impactos dos processos sobre os clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo; Estabelecer responsabilidade clara, autoridade e demonstração para gerenciar o processo; Identificar os clientes externos e internos, fornecedores e outras partes interessadas do processo; e Quando projetar processos, consideração é dada às etapas do processo, atividades, fluxos, medições de controle, necessidades de treinamento, equipamentos, métodos, informação, materiais e outros recursos para atingir o resultado esperado.

21 Abordagem por processo (ISO/DIS 9001:2000, item 0.2)
Quaisquer atividades que recebem entradas (inputs) as transformam em saídas (outputs) podem ser consideradas como um processo. Para as organizações funcionarem eficientemente, elas tem que identificar e gerenciar diversos processos interligados. Freqüentemente a saída de um processo irá formar diretamente a entrada do próximo processo. A identificação e a gestão sistemática dos processos empregados dentro de uma organização e as interações entre tais processos, podem ser consideradas como abordagem por processos.

22 Produtos, recursos, insumos ou requisitos
Produtos, recursos, insumos ou requisitos? - confusão no uso de fundamentos da gestão - N. Tadachi Takashina

23 Alfaiate e cliente do terno
Alfaiataria (processo do alfaiate) Cliente do terno Processo do fornecedor insumo produto recurso Serviço de confecção do terno Supridor de matéria-prima e serviços para a organização (linhas, forros, energia elétrica, ...). Recursos e atividades, tais como: equipe de costura, máquinas de costura e corte, local/alfaiataria, moldes, fita métrica, régua, mesa, procedimentos, controles, ... Necessita do terno confeccionado com um tecido de sua propriedade, tipo micro fibra preto. Outros requisitos: preço tamanho, prazo, sem falhas, modelo, ...

24 Elementos da gestão na relação alfaiate e cliente do terno
PRODUTO: Serviço de confecção do terno; CLIENTE: Usuário do terno (necessita do terno confeccionado com um tecido de sua propriedade, tipo micro fibra preto); PROCESSO DA ORGANIZAÇÃO (alfaiataria): Produção de ternos (inclui os recursos e atividades, tais como: equipe de costura, máquinas de costura e corte, local/alfaiataria, moldes, fita métrica, régua, mesa, procedimentos, controles etc); PROCESSAMENTO (ou gestão do processo): Ato ou efeito de processar a geração do produto “serviço de confecção do terno”; ORGANIZAÇÃO: Alfaiate (produtor do produto); FORNECEDOR: Supridor de matéria-prima e serviços para a organização (linhas, forros, energia elétrica etc). O Cliente nunca será fornecedor para o “serviço de confecção de terno” INSUMOS: produto (linhas, forros, energia elétrica) adquirido do fornecedor.

25 A questão do insumo do alfaiate
O processo focalizado em questão é a produção de ternos e o produto é o serviço de confecção. Se o tecido é fornecido pelo Cliente, então não é insumo do alfaiate. Pois ele não pode determinar as características explícitas mais importantes do terno, como cor e tipo de tecido, pode apenas sugerir. Só é insumo, se o alfaiate comprar o tecido do fornecedor (do fabricante ou do seu revendedor), estabelecendo os requisitos ou condições de contorno ou características do tecido e pagando por ele. Assim como é insumo as linhas e forros para o terno, quando o alfaiate compra.

26 Produto de propriedade do cliente (Norma ISO 9001:2000, item 7.5.4)
Estabelece que: a organização deve tomar cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob controle ou sendo utilizado pela organização. A organização deve identificar, verificar, proteger e manter a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação ao produto. As ocorrências com qualquer propriedade do cliente que for perdida, danificada ou considerada inadequada para o uso devem ser registradas e relatadas ao cliente. Esse produto de propriedade do cliente não é insumo e nem recurso (matéria prima) da organização. É um requisito ou uma condição de contorno do produto que o cliente deseja!

27 Envolvimento do produto (bens + serviços) em relação ao preço de aquisição
100 90 80 SERVIÇOS 70 60 BENS 50 Preço relativo de aquisição (%) 40 30 20 10 Automóvel Refeição Refeição Refeição Consultoria em normal em restaurante restaurante simples de luxo Um bem ou serviço puro (100%) é raríssimo; A grande maioria de produtos é uma combinação de bens e serviços”.

28 Cadeia de processos e produtos
Atendimento   Necessidades Distribuidor (representante) Produtor (organização) Cliente Vendedor (varejista) Fornecedor 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Automóvel Refeição em restaurante simples normal de luxo Consultoria Preço relativo de aquisição (%) BENS SERVIÇOS

29 Produto é ... ... é uma composição de bens + serviços;
É resultado de atividades ou processos, segundo a ISO-9000:2000; É aquilo que o cliente quer e usa; Entre dois processos ou dois subprocessos ou um processo e subprocesso existe sempre um “produto”, que pode ser insumo (fornecedor-organização), recurso (entre processos internos ou fornecedor-organização, sem sair do processo) ou produto (organização-cliente).

30 O conceito do produto pode ser ainda ..
Produto é a razão de ser da existência da organização. É através dos produtos que as organizações posicionam a sua participação no mercado. Os clientes/mercados enxergam e julgam a organização por meio das principais características ou requisitos do produto. Um mesmo produto pode ter diferentes funções de uso, varia de cliente para cliente, pois as necessidades e as importâncias podem ser diferentes.

31 O conceito do produto pode ser ainda ...
É através do produto que o cliente satisfaz as suas necessidades e expectativas. O cliente define ou aceita um produto por meio das características ou condições de contorno. É o que gera resultados do negócio. O insumo da organização é produto do fornecedor. O produto da organização é insumo para o cliente. O “produto” gerado dentro do processo da organização e fica no processo é recurso, só vira produto se algum cliente adquirir.

32 Gestão do processo N. Tadachi Takashina

33 Gestão do processo e desempenho
O que? Porque? Onde? Quem? Quando? Como? Gestão do processo Enfoque & Aplicação Quantos? Qual freqüência? Qual tamanho? Quanto custa? Qual opinião? Gestão do desempenho do processo Resultados ZAIRI, 1994

34 Estrutura de gestão da organização
Resultados P D C A Gestão do Processo Processos, Sistemas e Funções Processos Entrada Saída FPNQ MBNQA EFQM Fundamentos da Gestão Insumo Produto Organização ISO-9000/ BS-8800 Processos de Produção Recursos e Atividades Processos de Apoio

35 Onde localizar os principais problemas nos processos?
“Nas interfaces entre processos e entre produto e processo” Takashina, 2K

36 Processos-chave na avaliação da gestão com os Critérios de Excelência
Sistema de Gestão Empresarial Processo de Projeto do Produto Processo de Relacionamento com Pessoas Processo de Relacionamento com Governo Processo de Produção Sistema de liderança Processo de Relacionamento com Acionistas Processo de Relacionamento com a Sociedade Processo de Apoio (*) Sistema de Avaliação Empresarial Processo de Educação e Treinamento Processo de Relacionamento com Mercados Processo Financeiro Processo de Planejamento Estratégico Processo de Relacionamento com Pessoas Processo de Relacionamento com Clientes Sistema de Informação e Análise Processo de Planejamento Operacional Sistema de Segurança, Meio Ambiente e Saúde Processo de Relacionamento c/ Fornecedores Sistema de Medição de Desempenho

37 Gestão de processos x funções
Direção do fluxo da cadeia de processos Função A Função B Cliente 1 Atividade 1 Atividade 2 Controle Controle Cliente 2 Recursos Recursos Fornecedor Cliente 3 Atividade 3 Atividade 4 Controle Controle PROCESSO DO FORNECEDOR Cliente 4 Recursos Recursos PROCESSOS DOS CLIENTES PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

38 Inter-relacionamento de processos

39 Etapas do fluxograma de melhoria da gestão do processo
A partir de uma oportunidade para melhoria oriunda da avaliação da organização e/ou dos processos. Detalhar oportunidade de melhoria em projeto de melhoria da gestão Avaliar a implementação das melhorias Criar o processo desejado Planejar transição das melhorias Implementar melhorias Validar com outros processos

40 Provérbio árabe (de uma folhinha)
Pensar bem é sábio; Planejar bem é mais sábio; Executar bem é mais sábio ainda; Avaliar e melhorar bem é o mais sábio dos sábios.

41 Ciclo de gestão do processo (Ciclo do PDCA ou Ciclo de Deming)
rotina MODELOS DE GESTÃO SIGNIFICADOS ? D C A Improvisação / Mata jacaré P ? C A Perda de tempo / Ciclo do plan-plan P D ? A Mesmice / Não há melhoria P D C ? Estratégia do desperdício P D C A Sistema completo / Gestão do processo PDCA foi criado na década de 30 por Walter Shewhart e difundido por Deming no Japão na década de 50

42 Ciclo de atendimento PDCA do cliente e da organização
necessidades ORGANIZAÇÃO CLIENTE LEGENDA M - tradução das Metas m - elaboração do método e1 - execução para a organização e2 - educação & treinamento para o subordinado e3 - especificação para o fornecedor R - coleta dos Resultados C - verificação da M com R

43 Desdobramento e agrupamento
Desdobramento de metas Agrupamento de resultados

44 Tempo de ciclo de atendimento
tca = tinc + [ttnm + tdmm] + [tem] + [tvrm] + tep (tca) - tempo de ciclo de atendimento (tinc) - tempo para identificar as necessidades do cliente; (ttnm) - tempo para traduzir as necessidades em metas da organização; (tdmm) - tempo para definir a metodologia conforme as metas, (tem) - tempo para executar conforme a metodologia, processar dados e coletar resultados; (tvrm) - tempo para verificar se os resultados estão conforme as metas; (tep) - tempo para entrega do produto.

45 Fluxograma de atendimento ao cliente (Não é processo ...)
Identificar as necessidades do cliente Informar a incapacidade atender Contrata? S Especificar para fornecedores N 1 N N Terceiriza? Utiliza parceiros? Traduzir as necessidades em metas S S Tem condições p/ executar? S N Tem tecnologia p/ elaborar? N Elaborar a metodologia Há metodologia? N S Educa e treina? S N S 2 Rever o método e/ou execução Receber os produtos dos fornecedores Tem o produto? N Executar conforme metodologia e coleta de dados S 1 S N Satisfeito após o uso? Comparar as metas com resultados OK? Atender o cliente e medir a sua satisfação 2 S N

46 Teoria de sistemas - organizações e seres vivos -
N. Tadachi Takashina

47 Arranjo do processo (só peças)

48 Arranjo do processo (ser vivo)
Sistemas endócrino, digestivo e nervoso Takashina, 2K

49 Teoria de sistemas (organizações x seres humanos)
Fronteira organizacional Subsistema adaptativo Subsistema gerencial Subsistema de apoio ou manutenção Entradas Subsistema de entrada Subsistema de produção Saídas (bens+serviços) Subsistema de saída Inter-dependências CLAWSON, J. (1983). Teoria de sistemas e análise organizacional

50 Teoria de sistemas (organizações x seres humanos)
Subsistema adaptativo: monitora os ambientes, tal como os olhos. Que faz os produtos da organização sejam adequados aos ambientes de mudanças e garanta a sobrevivência. Subsistema de apoio ou manutenção: sustenta e mantém o funcionamento de outros subsistemas em equilíbrio no conjunto, tal como subsistemas respiratório, sangüíneo e muscular. Subsistema gerencial: fixa meta, planeja e controla, tal como cérebro. É papel dos gerentes. Subsistema de entrada: controla os recursos necessários (pessoal, matéria-prima, finanças, tal como a boca (paladar) e outros elementos dos sentidos (visão, audição, tato e olfato). Subsistema de produção: convertem insumos (entradas) em produtos (saídas), tal como os sistemas digestivos e sistemas nervosos. Em uma organização são os processos de produção. Subsistema de saída: entrega os produtos (bens + serviços), presta assistência aos clientes e soluciona problemas, tal como a energia e análise crítica do ser humano.

51 Organização como sistema (interdependência das partes, internas e externas)
Petrobras Produto: Serviço de consultoria Tarefas UN-RIO/PM-SGO Tarefas Pessoas Ser humano Gestão Coordenação Nervos Equipe Produto: Serviço de comercialização de derivados de petróleo no mercado Circulação Digestão Produto: Serviço de consultoria em gestão na UN-RIO Takashina, 2K

52 Organização Combinação intencional de pessoas e
tecnologia para atingir um determinado objetivo. Organização é um sistema. Exemplos: Empresa. Divisão, departamento e seção de uma organização. Recursos da organização: pessoas, dinheiro, materiais, equipamentos e instalações. Produtos: bens e serviços. Partes básicas: pessoas, tarefas e gestão. HAMPTON, D. (1983) - Administração contemporânea. McGraw-Hill.

53 Subsistema Organização Sistema Processo Subprocesso Função
Quais são as semelhanças, na Gestão Baseada em Processos, entre [processo] x [sistema], [organização], [função], ... ? Subsistema entrada saída Organização entrada saída Padronização Tratamento de anomalias Atendimento a clientes Empresa Companhia Órgão Gerência Departamento Sistema entrada saída Informações gerenciais Controle de pessoal Controle da produção Controle financeiro Processo entrada saída Produção Apoio Subprocesso entrada saída Função entrada saída Projeto do produto Distribuição Transporte Comercialização Financeira Pessoal Manutenção Planejamento Meio ambiente, saúde e segurança Produto (in/out) Cliente Contorno (processo) Infra-estrutura Missão

54 Operação e gerenciamento de processos
N. Tadachi Takashina

55 Quais são as características-chave de uma gestão baseada em processo
Inter-relacionamento com os principais valores e conceitos da gestão e com os processos; Enfoque nos resultados da organização; Existência de ferramentas e formas de implementação e acompanhamento dos enfoques e aplicações; Enfoque sistêmico alinhados com as metas globais dos indicadores; Comunicação e o compartilhamento das práticas entre todos os processos organizacionais. FPNQ, CE’2000

56 Por que gerenciar por processos?
Os processos podem ser melhor controlados se forem bem compreendidos É o processo que mostra o desempenho Todos processos organizacionais são integrados de alguma forma ou outra As pessoas gerenciam o processo Os processos anunciam imediatamente a realimentação do desempenho O desempenho do processo reflete o verdadeiro padrão de eficácia da organização Os desempenhos de todos os processos podem ser melhorados, através das pessoas e outros recursos ZAIRI, M. (1994) - Medição da performance , p.6

57 Modelo básico do processo
atividades Processo saída entrada recursos Conjunto de recursos (6M / mecanismos) e atividades (controles / decisões) que são desempenhadas para transformar uma entrada (input) definida em uma saída (output) definida. A saída de um processo é a entrada de outro processo.

58 Quais são os fluxos do processo?
Fluxo dos requisitos (necessidades e expectativas) Processo Requisitos da entrada Requisitos da saída Requisitos do processo Fluxo do produto Entrada (input) Recursos & Atividades Saída (output) Atendimento aos requisitos Atendimento aos requisitos de entrada Atendimento aos requisitos de saída Fluxo de atendimento aos requisitos Realimentação da medição Takashina, 2K

59 Modelo básico de sistema de processos
Fluxo da inter-relação Requisitos Requisitos Processo Saída Processo Saída Processo Saída Entrada Entrada Entrada Atendimento aos requisitos Atendimento aos requisitos Descreve a inter-relação entre processos (ou subprocesso ou atividades). Os requisitos e respectivos atendimentos não são entradas ou saídas! DoD, Framework MPI, 1994

60 Cadeia de processos (cadeia de valor ou cadeia de suprimento)
Requisitos do processo Requisitos do insumo Requisitos do processo Requisitos do produto Requisitos do processo Processo da Organização Processo do Fornecedor Processo do Cliente Recursos & Atividades Recursos & Atividades Recursos & Atividades Atendimento aos requisitos Atendimento aos requisitos Insumo (input) Produto (output) Recursos & Atividades = pessoas, máquinas/equipamentos, instalações, métodos/procedimentos, materiais, meio ambiente, subprocessos, sistemas gerenciais/controles, capital, energia, etc Requisitos = características, atributos, necessidades, expectativas, especificações, atendimento ou condições de contorno. Há requisitos do produto e do processo. Takashina, 2K

61 Como medir desempenho dos processos
N. Tadachi Takashina

62 Geração de indicadores e metas
QFD Ambiente interno (forças e fraquezas) Ambiente externo (ameaças e oportunidades) Necessidades e expectativas dos clientes Mercado Plano do negócio Capacidade do processo Tecnologia e Recursos Plano estratégico Características processos e produtos Objetivos e estratégias BSC x PE INDICADORES E METAS Experiências passadas (indicadores de nível superior ou proposto) Referenciais de comparação (indicadores externos) Sistema de indicadores de desempenho Benchmarking

63 Indicadores e a organização
ORGANIZAÇÃO OU PRODUTOR FORNECEDORES CLIENTES indic. do desempenho de fornecedores (IV) indic. do desempenho financeiro global (II) produto do fornecedor produto da organização : indic. do desempenho do produto (V.1) indic. da qualidade do produto ou de satisfação de clientes (I) indic. do desempenho na responsabilidade pública e cidadania (V.2) indic. do desempenho operacional e processos de apoio (V.2) indic. do desempenho de mercado (I) indic. do desempenho e satisfação de pessoas (III)

64 Medição de desempenho dos processos
Organização Fornecedores Clientes Insumo Produto Características ÁREAS DE DESEMPENHO Clientes / Mercados, Financeiro, Pessoas, Fornecedores, Produtos, Processos de produção, Processos de apoio, Planejamento, Informação, Sociedade e Comunidade Indicadores e metas Métodos Medição Análise Uso Referenciais de comparação Verificação e ação corretiva

65 Conclusões N. Tadachi Takashina

66 Conclusões . Processo Entrada (input) Saída (output) Conforme a TEORIA DO SISTEMA, todo processo tem sua entrada, saída e processamento, interagindo com os elementos externos e internos; Na gestão de processo, o PROCESSO tem mesmo significado que sistema, organização, gerência, órgão, divisão, função, subprocessos ou subsistemas; PROCESSO é o conjunto de recursos e atividades para gerar um PRODUTO (saída). A SAÍDA de um processo deve ser entrada para o próximo processo. Entre dois processos sempre deve haver um produto; Cada uma das etapas de atividade pode ser um processo, que pode fazer parte de uma CADEIA DE PROCESSOS;

67 Processo Conclusões .. Entrada (input) Saída (output) O PROCESSAMENTO (gestão do processo) inicia no momento que o processo do cliente tem um conjunto de requisitos a ser atendido através do produto pelo processo do produtor e só termina após a entrega satisfatória dos requisitos do produto. PROCESSO DO NEGÓCIO (descrição do perfil da organização) é o mapeamento dos processos internos e externos de uma organização. FLUXOGRAMA de atividades não é MAPEAMENTO ou descrição do processo, pois o primeiro é dinâmico e o segundo é estático; Finalmente, os REQUISITOS ou CONDIÇÕES DE CONTORNO não são entradas ou saídas do processo (talvez este seja a principal confusão de conceitos).

68 Sugestão para o modelo do processo de gestão da qualidade (ISO/DIS 9001-9004:2000)
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Envolvimento e Comprometimento Partes interessadas Responsabilidade Gerencial Satisfação quanto aos requisitos Medição, análise e melhoria Gestão de recursos Requisitos Requisitos Saída Entrada Realização do produto Entrada Produto e/ou serviço Saída Produto e/ou serviço Fornecedores Clientes Atendimento aos Requisitos Sistema de Gestão da Qualidade Atendimento aos requisitos Takashina, 2K

69 Referências bibliográficas
CLAWSON, James (1983) - Systems theory and organizational analysis. Charlottesville, VI: Darden Graduate Business School Foundation. DoD/USA. Departament of Defense /USA (1994). Framework for management process improvement, HAMPTON, D. (1983) - Administração contemporânea. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 494 p. ISO/TC-176 (1999) - ISO/DIS :2000. PEARSON, T. A (1999) - Measurement and the knowledge revolution. Anahein: ASQ, Quality Progress, Set/93. TAKASHINA, N. T. & FLORES, M.C.X. (1996) - Indicadores da qualidade e do desempenho - como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. 110 p. ZAIRI, Mohamed (1994) - Measuring performance for business results. London: Chapman&Hall. 310 p.

70 Obrigado!!! - pela presença e participação -
PETROBRAS