Apresentação Modelo de Retenção

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1 Apresentação Modelo de Retenção
2010

2 01 O contexto

3 Contexto econômico Variação Cambial US$ - R$ Bovespa – em pontos *
Fonte: Banco Central do Brasil * Estimativa de mercado Variação Cambial US$ - R$ Bovespa – em pontos *

4 INPC e Média de Acordos Coletivos
Congelamento Na média, em 2009, os acordos coletivos foram 0,7% maior do que a inflação 4

5 Cenário econômico e impactos imediatos na Remuneração ...
PIB Fonte: IBGE IMPACTOU SALÁRIOS 2009 IMPACTOU BONUS 2008 PREVISÃO FONTES: IBGE 5

6 Benefícios e outros programas
Gestão de Talentos Custo Desempenho Risco Liderança Para os seguintes programas, sua organização planeja ou implementou modificações? Eliminar e/ou Reduzir 2009 Implementar e/ou Adicionar 2010 Assistência médica 1% 9% Check-up 0% 5% Assistência odontológica 10% Automóvel 11% Reconhecimento não-financeiro 2% Treinamento e desenvolvimento 36% 32% Programa de retenção de talentos 25%

7 As 3 principais prioridades de RH para 2010
Atração e retenção de talentos Revisão da estratégia de remuneração Desenvolvimento da liderança

8 Retenção: Um claro desafio para os negócios
Sua dinâmica esta relacionada com: Demografia Oferta e demanda de talentos Planos de crescimento dos negócios Existem ajustes ou medidas de curto prazo, mas tendem a ser caros e somente ganhar tempo Retention is a serious business issue because it is creating significant gaps in many organizations. The perfect storm: 1. Changing demographics; 2.Staffing demand greater than supply; 3. Company growth plans. Any one of these is bad enough. Stress, productivity and work-life balance are affected as those remaining pick up the additional workload. Turnover is expensive (50% - 200% of annual salary). And the solutions are not quick fixes – throwing money at the problem may buy time, but the market will do the same, and costs will escalate. A company with a truly embedded retention strategy has a substantial competitive advantage, one that will take several years for others to emulate. Uma clara estratégia de retenção realmente articulada pode gerar anos de vantagem competitiva

9 O desafio das organizações é gerenciar talento
Indicadores a monitorar: Duas questões que todas as organizações devem fazer: KPI’S dos processos Turnover Absenteísmo Dificuldades em recrutar novos colaboradores Não cumprimento no alcance de metas Resistência à mudança Porque é que os melhores profissionais deverão escolher-nos para trabalhar para nós? 1 2 Como é que precisamos tratar os colaboradores para assegurar que eles estão comprometidos com a empresa e o negócio e que apresentam um excelente desempenho?

10 Porque as pessoas saem? Falta de liderança ou chefia inadequada
Rotina pouco estimulante, trabalho ou ambiente sem desafios Falta de oportunidades de promoção Falta de feedback ou reconhecimento Baixa expectativa de performance Colegas de trabalho ineficientes ou pouco competentes Falta de processos de trabalho claros ou excesso de burocracia Excesso de horas de trabalho Remuneração pouco competitiva Tempo de deslocamento ao trabalho

11 Porque as pessoas ficam?
Carreira, aprendizado, desenvolvimento Natureza desafiadora do trabalho Percepção de sua contribuição Qualidade de liderança (chefe) Sentimento de pertencer ao time Reconhecimento efetivo Senso de controle sobre seu trabalho, autonomia Flexibilidade na jornada de trabalho Remuneração justa (equidade interna)

12 02 O Modelo de Retenção

13 As duas faces do compromisso
O que as empresas procuram O que os Colaboradores procuram Direção clara dos líderes Produtividade Remuneração competitiva Inovação Desempenho Bom ambiente de trabalho Partilha dos Valores Corporativos Oportunidades para aprendizagem e desenvolvimento Flexibilidade Trabalho desafiante Crescimento Pessoal e professional Ser valorizado Feedback

14 Intangível Tangível Proposta de Valor ao Colaborador
Clareza e Direcionamento Confiança na Liderança Foco no Cliente e Qualidade Respeito e Reconhecimento Oportunidades de Desenv. Remuneração e Benefícios Remuneração e Benefícios Gestão do Desempenho Autonomia e Empowerment Recursos de trabalho Treinamento Cooperação Estrutura, trabalho e processos

15 Modelo Integrado Recompensa Total
Competitividade do pacote de remuneração Benefícios, Incentivos (ICP/ILP) Justiça/ equidade da remuneração Ambiente físico de trabalho Ferramentas, equipamentos e recursos Informação e processos Segurança pessoal Remuneração Ambiente apoiador Percepção de valor do trabalho Desafio/ interesse do trabalho Reconhecimento do desempenho Liberdade e autonomia Carga de trabalho Qualidade das relações de trabalho Liderança Consistência e relevância dos Valores (“Walk the talk”) Compartilhar riscos Qualidade da comunicação interna Clareza do futuro Reputação da Empresa Recompensa Total Realização no Trabalho Valores e Liderança Qualidade de vida Oportunidades de desenvolvimento e carreira Reconhecimento do ciclo de vida Necessidades / Flexibilidade Segurança do salário e do trabalho Ambiente Social Ambiente colaborativo Aprendizado e desenvolvimento Evolução de Carreira Qualidade do Management Melhoria de Performance e feedback Modelo de Atração, Retenção e Recompensa integrado

16 Nossa Abordagem de Pesquisa
Clareza e Direcionamento Confiança na Liderança Foco no Cliente e Qualidade Respeito e Reconhecimento Oportunidades de Desenv. Remuneração e Benefícios Engajamento Comprometimento Esforço Discricionário Produtividade  Desempenho Financeiro  Atração e Retenção de Talentos Efetividade dos Empregados  Drivers Fidelização de Clientes  Gestão do Desempenho Autonomia e Empowerment Recursos de trabalho Treinamento Cooperação Estrutura, trabalho e processos Pesquisa e Inovação  Suporte Organizacional Adequação ao Cargo Ambiente de suporte Imagem

17 Fatores de retenção (comparando os que ficam com os que vão sair logo)
Profissionais Gestão Vendas IT Operacionais Reconheci-mento Oportunidade de Promoção Oportunidade de trabalho desafiador Senso de direção claro da Empresa Remuneração Respeito no tratamento Condições de trabalho Segurança no emprego Oportunidade de Promoção Liderança Alta Direção Reconheci-mento Aplicar suas competências Remuneração Coaching e apoio da chefia Senso de direção claro da Empresa Suas idéias aproveitadas e usadas Chefe trata com respeito Liderança na Alta Direção Oportunidade de trabalho desafiador Natureza do trabalho Coleguismo Disponibili-dade de equipamentos Oportunidade de aprendizado Remuneração Oportunidade de Promoção Liderança Alta Direção Aplicar suas competências Balanço Vida/Trabalho Senso de direção claro da Empresa Oportunidade de aprendizado Respeito no tratamento Remuneração Coaching e apoio da chefia Senso de direção claro da Empresa Oportunidade de trabalho desafiador Liderança Alta Direção Aplicar suas competências Processos bem organizados e claros Remuneração Natureza do trabalho We looked at data for 2 groups of employees – those who said they were committed and likely to stay, and those who said they were likely to leave soon. We asked them why they were staying, or why they would be likely to leave. This hierarchy shows where we found the biggest gaps in their responses to the questions of why they were staying/leaving. And predictably the gaps were different for different types of jobs. Source: Hay Employee Attitude Database

18 Fatores de retenção (comparando os que ficam com os que vão sair logo)
Profissionais Gestão Vendas IT Operacionais Reconheci-mento Oportunidade de Promoção Oportunidade de trabalho desafiador Senso de direção claro da Empresa Remuneração Respeito no tratamento Condições de trabalho Segurança no emprego Oportunidade de Promoção Liderança Alta Direção Reconheci-mento Aplicar suas competências Remuneração Coaching e apoio da chefia Senso de direção claro da Empresa Suas idéias aproveitadas e usadas Chefe trata com respeito Liderança na Alta Direção Oportunidade de trabalho desafiador Natureza do trabalho Coleguismo Disponibili-dade de equipamentos Oportunidade de aprendizado Remuneração Oportunidade de Promoção Liderança Alta Direção Aplicar suas competências Balanço Vida/Trabalho Senso de direção claro da Empresa Oportunidade de aprendizado Respeito no tratamento Remuneração Coaching e apoio da chefia Senso de direção claro da Empresa Oportunidade de trabalho desafiador Liderança Alta Direção Aplicar suas competências Processos bem organizados e claros Remuneração Natureza do trabalho We looked at data for 2 groups of employees – those who said they were committed and likely to stay, and those who said they were likely to leave soon. We asked them why they were staying, or why they would be likely to leave. This hierarchy shows where we found the biggest gaps in their responses to the questions of why they were staying/leaving. And predictably the gaps were different for different types of jobs. Source: Hay Employee Attitude Database

19 Hay Group Total Reward Framework

20 Quem são os talentos? EXEMPLO "9 Box" Prioritário reter Quadros Chave
Question Marks

21 E como fazer uma gestão de consequências?
Exemplo Estrutura Remuneração Desenvolvimento Quadros Chave “ Preparar para ocupação imediata de funções” Alocar a funções críticas; Gestão de projetos estratégicos; Mobilidade horizontal ou vertical. Acima do mercado; Remuneração Variável elevada - ao nível do desempenho. Planos individuais de desenvolvimento e sucessão; Coaching one-to-one; Career assignments. Question Marks “Reconverter ou gerir saída” Reconversão profissional a um nível mais operacional – eventual realocação a outras funções; Retirar de Funções; Gerir saída. Remuneração Variável baixa - ao nível do desempenho Plano de curto prazo com avaliação para suporte à tomada de decisão.

22 Estratégias de retenção
Plano ou Sistema de Carreira e desenvolvimento Mentoring Comunicação interna Cargo/Trabalho viável, gerenciável Flexibilidade para balanço de vida/trabalho Clareza de objetivos Bônus de retenção Serviços de apoio Benefícios para os dependentes Criar sentimento de pertencer (time) Comunicar que a empresa quer as pessoas permaneçam

23 Ações de Retenção Ajustes ou medidas de curto prazo
Tangíveis Ajustes ou medidas de curto prazo Situações de M&A – Reter profissionais chave por um período Gap na gestão de talentos (falta de sucessores) Projetos Estratégicos Falta muito especifica de profissional no mercado Retention is a serious business issue because it is creating significant gaps in many organizations. The perfect storm: 1. Changing demographics; 2.Staffing demand greater than supply; 3. Company growth plans. Any one of these is bad enough. Stress, productivity and work-life balance are affected as those remaining pick up the additional workload. Turnover is expensive (50% - 200% of annual salary). And the solutions are not quick fixes – throwing money at the problem may buy time, but the market will do the same, and costs will escalate. A company with a truly embedded retention strategy has a substantial competitive advantage, one that will take several years for others to emulate.

24 Mecanismos de Retenção
Posicionamento estendido na faixa Bônus de retenção Incentivos de longo prazo Plano de pensão Beneficio Especial

25 Perguntas

26 Agradecimentos…