É preciso inovar a gestão de pessoas na administração pública

Apresentação em tema: "É preciso inovar a gestão de pessoas na administração pública"— Transcrição da apresentação:

1 É preciso inovar a gestão de pessoas na administração pública
1º Fórum Nacional em Gestão de Pessoas na Administração Pública Caio Marini

2 Roteiro A problemática: barreiras a uma gestão de pessoas estratégica
A necessidade de inovar na gestão de pessoas para alinhar aos (novos) papéis do Estado & ao (novo) padrão de gestão pública O debate contemporâneo: uma nova teia de temas A necessidade de inovar na gestão de pessoas para promover a integração das políticas de gestão pública Um novo marco: a Carta ibero-americana da função pública A inovação em GP na prática: algumas inovações selecionadas

3 1. A problemática: barreiras a uma gestão de pessoas estratégica
Orientação estratégica Ausência de direcionamento e coerência estratégica governamental impedem uma gestão de pessoas estratégica. Reformas com foco meramente fiscalista comprometeram a capacidade institucional instalada na administração pública. Reposição de quadros e capacitação perderam importância estratégica. Caráter operacional Orientação excessivamente cartorial: gestão de folha de pagamento e controle de gastos Políticas fragmentadas e práticas obsoletas: industria do concurso, remuneração por tempo de serviço, rigidez nas contratações, estabilidade rígida etc Liderança Falta de profissionalização no sistema de liderança Gerentes nem sempre assumem o seu papel Ingerência política Sensação de impunidade Ausência de política de incentivos Porque é difícil implementar a Gestão de Pessoas Estratégica na Administração Pública??? Marco jurídico Excessiva rigidez burocrática e normativa dificulta a implementação de estratégias de identificação e retenção de talentos. Legislação generaliza temas que requerem tratamentos diferenciados para atender a especificidade de cada órgão.

4 2. ALINHANDO A GESTÃO DE PESSOAS
A SOCIEDADE O ESTADO A GESTÃO PÚBLICA A GESTÃO DE PESSOAS

5 A SOCIEDADE Sociedade industrial Desenvolvimento: econômico X social
Sociedade do conhecimento Desenvolvimento: integrado (qualidade de vida) & sustentável

6 A SOCIEDADE O ESTADO Sociedade industrial
Desenvolvimento: econômico X social Sociedade do conhecimento Desenvolvimento: integrado (qualidade de vida) & sustentável O ESTADO Protagonista isolado atuando como provedor de direto Concertador, ativador atuando em parceria com segmentos da Sociedade organizada

7 A SOCIEDADE O ESTADO A GESTÃO PÚBLICA Sociedade industrial
Desenvolvimento: econômico X social Sociedade do conhecimento Desenvolvimento: integrado (qualidade de vida) & sustentável O ESTADO Protagonista isolado atuando como provedor de direto Concertador, ativador atuando em parceria com segmentos da Sociedade organizada A GESTÃO PÚBLICA Burocrático, fragmentado, auto-referenciada e orientado para a conformidade normativa Empreendedora, sistêmica, com foco no cidadão e orientada para resultados

8 A SOCIEDADE O ESTADO A GESTÃO PÚBLICA A GESTÃO DE PESSOAS
Sociedade industrial Desenvolvimento: econômico X social Sociedade do conhecimento Desenvolvimento: integrado (qualidade de vida) & sustentável O ESTADO Protagonista isolado atuando como provedor de direto Concertador, ativador atuando em parceria com segmentos da Sociedade organizada A GESTÃO PÚBLICA Burocrático, fragmentado, auto-referenciada e orientado para a conformidade normativa Empreendedora, sistêmica, com foco no cidadão e orientada para resultados A GESTÃO DE PESSOAS Cartorial, administração de pessoal e baseada no controle das “mãos” Estratégica, gestão de pessoas e orientada no comprometimento das “mentes”

9 A L I N H M E T O O ARGUMENTO PRINCIPAL A SOCIEDADE da sociedade
industrial para a sociedade do conhecimento A L I N H M E T O O ESTADO do Estado como provedor direto para o Estado promotor e regulador A GESTÃO PÚBLICA de burocrático para empreendedor A GESTÃO DE PESSOAS do controle para o comprometimento

10 3. O debate contemporâneo: uma nova teia de temas
A GESTÃO PÚBLICA Burocrático, fragmentado, auto-referenciada e orientado para a conformidade normativa Empreendedora, sistêmica, com foco no cidadão e orientada para resultados A GESTÃO DE PESSOAS Cartorial, administração de pessoal e baseada no controle das “mãos” Estratégica, gestão de pessoas e orientada no comprometimento das “mentes”

11 UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO PÚBLICA: o que muda?
A GESTÃO PÚBLICA Burocrático, fragmentado, auto-referenciada e orientado para a conformidade normativa Empreendedora, sistêmica, com foco no cidadão e orientada para resultados UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO PÚBLICA: o que muda? Orientação para o cidadão-usuário, ênfase na qualidade do serviço e do atendimento (integrado) Gestão baseada em resultados (em bases contratuais), gestão por programas e projetos, responsabilização Flexibilização, simplificação burocrática e autonomia Novas formas de prestação de serviços públicos por meio de parcerias com entes de cooperação e parcerias público-privada Descentralização e desconcentração, proximidade ação-decisão, redes de governança Fortalecimento do núcleo estratégico de governo por meio da profissionalização da alta burocracia e do desenvolvimento de formas inovadoras na gestão de políticas públicas (contratualização, transversalidade e relações intergovernamentais) Mudanças na relações governo-sociedade, controle social, transparência, participação, governança social

12 UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO DE PESSOAS: o que muda?
A GESTÃO DE PESSOAS Cartorial, administração de pessoal e baseada no controle das “mãos” Estratégica, gestão de pessoas e orientada no comprometimento das “mentes” UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO DE PESSOAS: o que muda? Mercado de trabalho menos regulado e protegido: flexibilização da estabilidade X empregabilidade (segurança não vem mais de estar empregado, mas da capacidade de ser empregável) Recrutamento: os melhores escolhem as organizações; Seleção: ênfase no emocional, nas capacidades criativa, de aprender, de conviver com ambigüidades e trabalhar em equipes; Desenvolvimento: co-responsabilidade na busca do conhecimento; Remuneração: variável por desempenho (institucional e pessoal) Avaliação e promoção: integridade, caráter e motivação; novas competências Carreiras: tendências de horizontalização (perfil mais generalista) Novos regimes: tentativas de escapar do regime público Nova ética pública

13 Organizacional/Institucional
4. A necessidade de inovar na gestão de pessoas para promover a integração das políticas de gestão pública PERSPECTIVAS DA APLICAÇÃO Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal D A G R E Ç Ã O V L Resultado Planos de desenvolvimento (planos estratégicos e plano plurianual) Gestão por programas (formulação, monitoramento e avaliação de programas e ações) Planejamento estratégico Contratualização/ agencificação (contratos de gestão, acordos de resultado etc.) Avaliação de desempenho individual e grupal Processo Sistemas centrais (compras, RH, logística, TI/governo eletrônico, orçamento, finanças etc.) Controle, promoção da transparência e accountability e luta contra corrupção Gestão da qualidade Simplificação administrativa Gestão do atendimento Gestão da organização governamental (estruturas e modelos institucionais, regulação, parcerias com a sociedade etc.) Capacitação e gestão de competências Direção pública Gestão de cargos e carreiras Assistência ao servidor Dimensionamento da força de trabalho Recurso Gestão da qualidade do gasto Repressão fiscal Gestão orçamentária, financeira e contábil Eficiência Redução de despesas Produtividade Política de reajustes salariais Previdência do servidor Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

14 Organizacional/Institucional
PERSPECTIVAS DA APLICAÇÃO Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal D A G R E Ç Ã O V L Resultado Planos de desenvolvimento (planos estratégicos e plano plurianual) Gestão por programas (formulação, monitoramento e avaliação de programas e ações) Planejamento estratégico Contratualização/ agencificação (contratos de gestão, acordos de resultado etc.) Avaliação de desempenho individual e grupal Processo Sistemas centrais (compras, RH, logística, TI/governo eletrônico, orçamento, finanças etc.) Controle, promoção da transparência e accountability e luta contra corrupção Gestão da qualidade Simplificação administrativa Gestão do atendimento Gestão da organização governamental (estruturas e modelos institucionais, regulação, parcerias com a sociedade etc.) Capacitação e gestão de competências Direção pública Gestão de cargos e carreiras Assistência ao servidor Dimensionamento da força de trabalho Recurso Gestão da qualidade do gasto Repressão fiscal Gestão orçamentária, financeira e contábil Eficiência Redução de despesas Produtividade Política de reajustes salariais Previdência do servidor Planejamento governamental Recursos humanos Modernização administrativa Serviços administrativos Controle Gestão fiscal Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

15 5. Carta Ibero-americana do Serviço Civil
Aprovada na V Conferência Ibero-americana de Ministros de AP e Reforma do Estado – Julho de 2003 Objeto: Definir bases que configuram um sistema profissional, moderno e eficaz de serviço civil, como peça chave da governabilidade democrática das sociedades contemporâneas Configurar um marco genérico de princípios, políticas e mecanismos de gestão (linguagem comum) Servir como fonte de inspiração para aplicações concretas, regulações, desenvolvimentos e reformas voltadas para a modernização dos sistemas nacionais de serviço civil Documento do CLAD em versão preliminar de

16 Critérios orientadores
O SC como elemento central de articulação dos sistemas políticos-administrativos Necessidade de políticas que desenvolvam o capital humano dos governos e organizações públicas Profissionalização dos RRHH como garantia da melhoria da qualidade dos serviços prestados à sociedade Flexibilidade na organização e gestão do emprego público visando adaptação às mudanças ambientais Responsabilidade dos servidores públicos pelo trabalho e resultados decorrentes Protagonismo do dirigente público e a interiorização do seu papel como principais responsáveis pela gestão das pessoas Promoção da comunicação, da participação, do diálogo e do consenso como instrumentos de relação entre empregador público e pessoal Impulso à políticas ativas para favorecer o gênero, a proteção e integração de minorias

17 SUBSISTEMAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATÉGIA PLANEJAMENTO DE RH ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO Descrição de Postos e Definição de Perfis GESTÃO DO EMPREGO Incorporação Mobilidade e Desligamento GESTÃO DO DESEMPENHO Planejamento e Avaliação GESTÃO DA REMUNERAÇÃO Retribuição monetária e não monetária GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO Promoção e carreira e Aprendizado individual e coletivo GESTÃO DAS RELAÇÕES HUMANAS E SOCIAIS Clima Organizacional Relações Trabalhistas Políticas Sociais Extraído de Longo/BID

18 6. A inovação em GP na prática: algumas inovações selecionadas
TRABAJAEN - MÉXICO Portal que administra a informação relacionada aos processos de recrutamento e seleção e serve como entrada única para a recepção e processamento das solicitações de ingresso aos concursos públicos. Trata-se de um processo permanente de recrutamento e está aberto tanto a funcionários como ao público em geral. Recebe currículo de qualquer pessoa e publica as convocatórias de maneira aberta e transparente das vagas disponíveis do serviço profissional de carreira da Administração Pública Federal, facilitando a operação de recrutamento e seleção de pessoal. O novo processo consiste de três etapas: depois de publicada a convocatória são registrados os candidatos, realizadas as analises curriculares e publicados os resultados. depois de comprovada a conformidade dos documentos apresentados os candidatos são submetidos a um processo de avaliação (técnica, gerencial/diretiva, psicométrica e de visão do serviço público) e os resultados são divulgados. nesta etapa os candidatos são entrevistados pelo Comitê de Seleção, que delibera e publica os resultados. Os candidatos aprovados são imediatamente incorporados ao quadro de servidor público de carreira. Referência: Secretaria da Função Pública –

19 SISTEMA DE ALTA GERÊNCIA PÚBLICA - CHILE
Voltado para o aperfeiçoamento da seleção de dirigentes profissionais com o objetivo de dotar o governo central de gerentes competentes e idôneos. O Sistema está orientado para cargos de direção superior de órgãos ou serviços públicos, predominantemente de execução de políticas públicas ou de prestação de serviços. A seleção será realizada mediante concurso público, podendo ser utilizada a modalidade de contratação de empresas especializadas em seleção. O processo seletivo será conduzido por um Conselho de Alta Direção Pública, integrado por cinco membros designados pelo Presidente da República e ratificados pelo Senado. Os novos dirigentes terão mandatos de três anos com possibilidade de duas renovações e deverão subscrever convênios de desempenho, com o ministro supervisor, com a anuência do Ministro da Fazenda e do Secretário Geral da Presidência. Referência: Direção Nacional de Serviço Civil -

20 CERTIFICAÇÃO OCUPACIONAL - BAHIA
O sistema permite a ascensão profissional dos professores e outros profissionais da educação, como coordenadores e dirigentes, que têm suas competências reavaliadas a cada três anos. A tecnologia foi adquirida da AIR – American Institutes for Research. A finalidade básica é a de elevar o padrão da gestão pública por meio da certificação de dirigentes e servidores tendo como referência um conjunto de competências necessárias ao exercício de suas atividades profissionais. Esses servidores poderão obter ascensão profissional e salarial na carreira, a cada certificação e recertificação realizada com êxito. Visando a legitimação do processo existe a Câmara de Certificação que tem caráter consultivo e deliberativo e é constituída por especialistas escolhidos dentre pessoas de notória capacidade profissional e reconhecida idoneidade moral. Cabe a Câmara validar os procedimentos, a qualidade, a coerência e a precisão do processo de Certificação, sendo soberana em suas decisões. Referência: Agencia de Certificação Educacional da FLEM – Fundação Luis Eduardo Magalhães

21 Reestruturação das carreiras Avaliação de desempenho
UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO DE PESSOAS NO AMBITO DO CHOQUE DE GESTÃO – MINAS GERAIS Reestruturação das carreiras Avaliação de desempenho Remuneração variável por desempenho Certificação profissional Programa de Desenvolvimento de Lideranças Referência: Secretaria de Planejamento e Gestão

22 Construção do IDGP e avaliação
ESTRATÉGIA DE APERFEIÇOAMENTO DO ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO PÚBLICA - CIDADE DE CURITIBA Construção do IDGP e avaliação Programa de desenvolvimento gerencial para o incremento do IDGP Compromissos de desdobramento Referência: IMAP – Instituto Municipal de Administração Pública