Diagnóstico da empresa

Apresentação em tema: "Diagnóstico da empresa"— Transcrição da apresentação:

1 Diagnóstico da empresa
Raul Ortolani Francisco Disa Leandro de Miranda Oliveira Delair Braga Ulysses Mascarenhas Calado Diagnóstico da empresa Planejamento Estratégico

2 O que é um Diagnóstico Empresarial?
Significado da palavra Diagnóstico: A palavra vem grego “Diagnosis”, significa fazer analise O Diagnóstico de uma empresa é a atividade de, usando a experiência de um analista e uma metodologia conveniente, melhorar o conhecimento sobre a empresa para, a partir daí, indicar soluções adequadas para as questões levantadas. O Diagnóstico empresarial mais simples é baseado somente na experiência de quem o conduz. Pressupõe-se que o consultor é uma pessoa capaz de, observando o certo contexto, definir seus problemas e as soluções mais adequadas

3 Por que fazer um Diagnóstico?
Em uma antiga Fabula, alguns cegos são colocados diante de um elefante. Não lhes é dito que se trata de um elefante, sendo-lhes solicitado que, tocando a parte do animal que está diretamente a sua frente, identifiquem o que tem diante de si. O primeiro toca em uma das patas e diz estar diante de uma árvore. O Segundo toca a tromba e diz tratar-se de uma cobra e assim por diante, sem que nenhum consiga identificar o elefante. A realização do diagnóstico mostra que qualquer visão da organização será parcial e que é necessário usar uma metodologia estruturada e somar diferentes visões para retratar o objeto de análise. Então o ideal é desenvolver uma metodologia simples, que fique conveniente para um consultor experiente e aumente a qualidade do diagnostico.

4 Formas de Diagnóstico Entrevistas: Normalmente é a forma mais utilizada. O consultor prepara um pequeno roteiro de perguntas, e conduz entrevistas com os principais atores organizacionais: Acionistas, Donos, diretores e executivos. Feita a consolidação das informações leva a um retrato esclarecedor da situação. Questionários: Inclui perguntas Fechadas - com alternativas de respostas, mais fáceis de consolidar e Abertas - mais difíceis de consolidar, porem com maior riqueza e informações. Observação: Inclui visita as instalações da empresa, como fábricas, restaurantes e escritórios. A observação das instalações físicas e da interação interpessoal nestes espaços é geralmente reveladora. Análise de documentos: Este recurso pode ser utilizado para obtenção de dados quantitativos, como índices financeiro e produtividade, com também para acesso a informações qualitativas, como direcionamento estratégicos, missões e metas.

5 Um modelo de Diagnóstico
Modelo Básico de um diagnóstico ESTILO GERENCIAL ESTRUTURA ESTRATÉGIA Estratégia: Mostra a relação da organização como meio ambiente. Estilo Gerencial: Envolve os aspectos culturais, voltado para a relação líder. Estrutura: Descreve a organização em termos de divisão de tarefas.

6 Diagnóstico da estratégia
Desvendando o Contexto Competitivo * O objetivo do diagnóstico da estratégia é: Compreender as forças competitivas que agem sobre a organização e seu direcionamento estratégico diante dos fatores contingenciais.

7 Diagnóstico da estratégia
Estratégias: Corporativas de negócios Funcionais

8 Diagnóstico da estratégia
Definições básicas: O que é estratégia? Strategos (Grego) “A arte do General” Definição de como os recursos serão alocados para atingirem determinado objetivo.

9 Diagnóstico da estratégia
Gestão estratégica: Estabelecer metas, Estabelecer direcionamento, Realizar esforços para atingi-las.

10 Diagnóstico da estratégia
Modernamente é: Um processo contínuo dentro das empresas, um processo que permeia as ações dia-a-dia.

11 Diagnóstico da estratégia
Estratégias Corporativas: A questão é: Em que negócio ou negócios a empresa está ou deveria estar ? Como visualizar essa questão ?

12 Diagnóstico da estratégia
Ferramenta de Análise Matriz BCG Estrela: são os negócios mais desejáveis. Alta competitividade. Vaca leiteira: Mercados Maduros, mas lucrativos. Interrogação: O produto pode se tornar lucrativo. Pet’s: Decisão de sair do mercado ou mantê-lo, sem grandes investimentos. Nessa matriz a análise a ser feita é: como a empresa irá administrar seus recursos em cada um desses negócios, o que definirá que características terá a empresa no futuro.

13 Diagnóstico da estratégia
Macro direcionamentos estratégicos definidos: Crescimento convergente: quando o foco é a aquisição ou manutenção de negócios dentro do portfólio anual da empresa. Crescimento evolucionário: quando o foco é a aquisição de negócios em mercados e setores próximos dos atualmente atendidos pela empresa. Crescimento revolucionário: quando o foco é a aquisição de negócios em mercados e setores muito diferentes dos atualmente atendidos pela empresa. Declínio adaptativo: quando o foco é a redução ou venda de negócios do portfólio atual da empresa.

14 Diagnóstico da estratégia
Estratégia de negócios Como competir com sucesso num determinado negócio ?

15 Diagnóstico da estratégia
Forças competitivas (Porter)

16 Diagnóstico da estratégia
Estratégias funcionais Que tipo e forma de apoio deve ser gerado para garantir o atendimento das estratégias vistas? Neste nível estratégico (funcional), é fluido e pouco estruturado, ocorre de forma mais reativa que produtiva, constitui na soma de pequenas ações de direcionamento do dia-a-dia. Está mais próximo das definições relacionadas à função gestão de RH e diretamente ligada à questão remuneração.

17 Diagnóstico da estratégia
Questões para o diagnóstico: Não existe uma receita pronta para a realização de um diagnóstico. Existe sim questionamento básico relacionados aos tópicos estratégicos vistos. Corporação – Negócios – Função.

18 Desvendando o estilo Gerencial
Objetivo: Compreender os processos decisórios, a relação líder- liderado e a postura diante da mudança.

19 Desvendando o estilo Gerencial
Estudo da “Rede de Confiança”

20 Desvendando o estilo Gerencial
Artefatos e criações: Nível mais visível, manifestando-se através de comportamentos, linguagem, espaço físico e sistemas de trabalho. Valores: São conceitos que servem como parâmetros de julgamento para os membros do grupo. Pressupostos básicos: São princípios fortemente validados ao longo do tempo e utilizados como guias para comportamentos e ações diante de novas situações.

21 Estilos Construtivos Empreendedor-Realizador Auto-Realizador Humanista
Podemos definir estilos construtivos como aqueles dirigidos para comportamentos de satisfação. Em processos de mudanças, são os mais caracterizados por comportamentos pro ativos. Empreendedor-Realizador Auto-Realizador Humanista Unionista

22 Estilos Passivos - Defensivos
Podemos definir estilos passivos defensivos como aqueles dirigidos para comportamentos de não enfrentamento. Em processos de mudanças, são caracterizados por comportamentos resistentes, embora nem sempre se manifestem claramente desta forma. Conciliador Convencional Dependente Evasivo

23 Estilos Passivos - Agressivos
Podemos definir estilos agressivos / defensivos como aqueles dirigidos para comportamentos de enfrentamento. Em processos de mudanças, são caracterizados por comportamentos abertamente resistentes. Opositor Orientado para o poder Competitivo Perfeccionista

24 Compreensão da estrutura organizacional
O objetivo do diagnostico da estrutura é: Compreender o conjunto das ligações que sustentam formalmente a organização. O direcionamento estratégico define o que fazer. A estrutura define como fazer. O processo de construção de um diagnóstico de estrutura organizacional envolve: Objeto de análise, informações gerais, identificação dos modelos predominantes ou dos modelos utilizados, organização do trabalho.Questões a serem analisadas como características.

25 Compreensão da estrutura organizacional
Da formula única à variedade de alternativas. As transformações propiciaram uma variedade enorme de formas. Estas formas vão desde a simples flexibilização dos modelos mais tradicionais até o modelo de organização virtual, que já é uma realidade.

26 Compreensão da estrutura organizacional
Exemplos de algumas formas organizacionais típicas e suas características: Modelo: Burocracia rígida, características: Pressupõe estabilidade ambiental,Poder divisório individualizado e centralizado,Operações e tarefas são bem identificadas. Modelo: Burocracia conduzida por comitê, características: Pressupõe ambiente estável com eventuais imprevistos Poder decisório é exercido por comitê Existe variedade na condução das divisões ou áreas. Modelo: Burocracia com grupos, comitês e task-forces, características: Pressupões necessidade de perspectiva interdepartamental Nível de comunicação é superior aos anteriores. Lealdade aos grupos é condicionada aos interesses dos departamentos.

27 Compreensão da estrutura organizacional
Modelo: Burocracia com grupos, comitês e task-forces, características: Pressupões necessidade de perspectiva interdepartamental Nível de comunicação é superior aos anteriores. Lealdade aos grupos é condicionada aos interesses dos departamentos. Modelo: Organização Matricial, características: Pressupõe balanceamento de poder entre funções, departamentos e processos.

28 Compreensão da estrutura organizacional.
Busca maximizar a utilização de recursos e a orientação de esforços. Exige maturidade dos líderes e liderados para contornar os conflitos de interesse. processos planejados de mudança organizacional Modelo: Organização baseada em projetos, características: Pressupões a busca de flexibilidade, agilidade, criatividade e capacidade de inovação. todas as tarefas mais importantes são administradas ou r realizadas por grupos. coordenação é informal e fundamentalmente ditada por visões e significados compartilhados. Modelo: Organização tipo rede orgânica ou empresa virtual, Características: Pressupõe a existência de um grupo estratégico central Utiliza terceirização em larga escala Não possui identidade clara e duradoura.

29 Compreensão da estrutura organizacional
Nível de especialização do trabalho. O que é?. Nível de especialização no trabalho relaciona-se ao grau no qual as atividades estão divididas em tarefas individuais. A eficiência organizacional aumenta quando os funcionários realizam tarefas especializadas, como por exemplo, nas linhas de montagem, onde os operários repetem as mesmas operações mecanicamente. Que também está mudando em estruturas com alto grau de especialização. No plano organizacional, a tendência é rompimento das barreiras entre departamentos Foco aos processos críticos.

30 Compreensão da estrutura organizacional.
Grau de verticalização da organização. O que é? O grau da verticalização é diretamente proporcional ao número de nível hierárquicos existentes na organização e a relação entre o número de liderados por líderes, relaciona-se também a como a autoridade é compartilhada e ao grau de centralização do processo decisório. A maioria das empresas alcançou seu desenvolvimento tendo como apoio um modelo que se originou no exército Fórmula para uma implantação bem-sucedida.

31 Compreensão da estrutura organizacional.
Vimos à importância de fazer um diagnóstico empresarial. O diagnóstico ajuda a melhorar o conhecimento sobre a organização. Como realizar um diagnóstico. Vimos também três diagnósticos; De estratégia, de estilo gerencial e de estrutura. Vimos também que é o contexto que determina a metodologia. A importância da análise das características da organização, mas, deve-se considerar as impressões, sensações e toda percepção dos consultores que realizam o diagnóstico sobre a organização.

32 Compreensão da estrutura organizacional.
Agrupar e organizar as informações formando uma imagem. A primeira tarefa a realizar e ler e classificar todas as informações recolhidas, assimilando toas as informações coletadas para a construção da imagem da organização. Tais informações são transformadas numa lista de características.

33 Compreensão da estrutura organizacional.
Diagnóstico de estrutura Questões para diagnóstico, algumas questões para elaboração do roteiro de diagnóstico Como: Objeto de análise: Informações gerais, identificação do modelo predominante ou dos modelos utilizados, organização do trabalho. Questões a serem analisadas como, por exemplo: organograma e funcionograma da empresa ou da área Burocracia ou organização tipo rede

34 Compreensão da estrutura organizacional.
orgânica ou empresa virtual. Grau nas quais as tarefas estão divididas em funções individuais.o grau de formalização das tarefas e responsabilidades. As ligações entre os indivíduos, mostrando quem reporta a quem. A definição formal de autoridade: Os limites de alçadas dos líderes Para a alocação de recursos e para a tomada de decisão

35 Compreensão da estrutura organizacional.
As ligações internas e externas cliente- fornecedor. O processo de delegação de responsabilidades: como os lideres transformam autoridade e responsabilidade a posições inferiores na hierarquia.. Span of control: o número de liderados que se reporta a um líder. Grau de verificação da estrutura: O número de níveis hierárquicos na organização. Centralização/descentralização: O Lócus da tomada de decisão: próxima do topo ou da base da pirâmide organizacional.

36 Compreensão da estrutura organizacional.
A alocação de recursos humanos entre áreas operacionais e áreas corporativas. O nível de departamentalização Quão isoladamente trabalha os departamentos e áreas da organização.

37 Compreensão da estrutura organizacional.
Diagnóstico como retrato da transição. O momento atual é de transição. São poucas as empresas que não estão passando por processos de redesenho da estrutura. O diagnóstico deverá registrar situações de mudanças, onde características do velho misturam-se como do novo. PRODUTO DO DIAGNÓSTICO da estrutura: RETOCANDO O RETRATO.

38 Implantação do Novo Sistema
O processo de mudança pode ocorrer de várias formas na organização: Por meio de uma ação voluntária; Por meio de uma reação a um novo contexto ambiental; De forma coercitiva, de cima para baixo, ou reeducativa. O que é mudança organizacional ? É qualquer transformação de natureza estratégica, estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro fator capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

39 Implantação do Novo Sistema
Independente da maneira como a mudança organizacional ocorra, sempre será um processo complexo e prolongado. Por que mudar Crises e problemas; Novas oportunidades; Novas diretrizes internas ou externas.

40 Implantação do Novo Sistema
Processos planejados de mudança organizacional Ralph Kilmann propõe um método de intervenção em cinco estágios: Primeiro – Início do programa; Segundo – Diagnóstico da situação presente; Terceiro - Programação das trilhas de mudança; Quarto – Implantação das trilhas; Quinto – Avaliação dos resultados.

41 Implantação do Novo Sistema
Trilhas do sistema de recompensas Dentro do processo de mudança planejada, o sistema de recompensas tem papel importante e sustentador. Porque nesta etapa, a implantação do novo sistema é realizada com o cronograma a seguir, a explicação dos objetivos e da cada subetapa. Além disso, é feito a: Preparação dos líderes; Treinamento dos facilitadores; Comunicação de um sistema de medição.

42 Implantação do Novo Sistema
Fórmula para uma implantação bem-sucedida IBS = N + V + M + C + F Flexibilidade Comprometimento Meios Visão Necessidade Implantação bem-sucedida

43 FIM FIM