Logística e Operações Coordenador: Prof. José Crespo de Carvalho

Logística e Operações Coordenador: Prof. José Crespo de Carvalho
Docente: Tânia Ramos ISCTE Business School - DCG Telefone:

Programa A Lógica da Logística e a Lógica das Operações
A Lógica da Supply Chain Serviço ao Cliente Ciclos: Procurement e Encomenda Selecção e Avaliação de Fornecedores Armazenagem 6.1 Localização 6.2 Dimensionamento 6.3 Gestão de Stocks Gestão de Transportes Casos de Estudo

Bibliografia Carvalho, José Crespo de – Logística, Edições Sílabo, 3ª Edição, 2ª Reimpressão, 2004; Carvalho, José Crespo de – A Lógica da Logística, Edições Sílabo, 1ª Edição, 2004; Slides da Disciplina; Casos de Estudo.

Avaliação Participação e assiduidade: 20%
Trabalhos de Grupo (elaborados em aula): 20% Trabalho Individual: 60% O trabalho deve ser enviado para até ao dia 26 de Abril de 2009.

1. A Lógica da Logística e das Operações
2. A Lógica da Supply Chain

Tente imaginar uma campanha publicitária de vários milhões de euros e quando o comprador vai procurar o produto não o encontra na loja…! • Como seria possível comprar uma camisa de seda feita na China numa loja em Lisboa? • Qual deve ser a embalagem ideal para um iogurte? E para uma bijuteria?

Definição de Logística
O processo estratégico de planeamento, implementação e controlo dos fluxos de materiais/produtos, serviços e informação relacionada, desde o ponto de origem ao ponto de consumo

Ilustrativo

Exemplo Ilustrativo Tangíveis H Hospital Farmácia Hospitalar SC1 SC2 SC n …/… Unidades de Cuidados de Saúde Especializadas + Prescrição Médica Procura/Encomenda Laboratório Farmacêutico Distribuidor Unidade de Cuidados de Saúde/Enfermaria Arrumação Aviamento Distribuição

Exemplo Ilustrativo Não Tangíveis SC1 SC2 SC n …/… + H Farmácia Centro Saúde Unidades de Cuidados de Saúde Especializados Hospitalares Hospital Utentes Auxiliar Acção Médica ou Administrativo Utente Médico Casa Utente

Evolução do Conceito de Logística
… Nasceu em Ambientes Militares Distribuição Física Vertente Militar Anos 40-60 Logística como função da organização relativa ao abastecimento e à formação de stock Vertente Empresarial Anos 60-70 Logística Integrada Logística como sistema de actividades integradas Anos 70-80 Logística como serviço total ao cliente Anos Logística como elemento diferenciador Supply Chain Management

Evolução do Conceito de Logística
Fragmentação das Actividades até 1960 Integração das Actividades SCM Previsão da Procura Compra Planeamento de Necessidades Planeamento Produção Stocks de Matérias-Primas Armazenagem Manuseamento Materiais Embalagem Stocks de Produto Acabado Planeamento de Distribuição Processamento de Encomendas Transporte Serviço ao Cliente Planeamento Estratégico Informação Marketing/Vendas Finanças Gestão de Materiais/ Compra Logística Distribuição Física Supply Chain Management Fonte: Ballou, R., Business Logístics/SCM, Pearson, 5ª Edição,2004

Actividades Logísticas
Serviço ao Cliente Transporte Gestão de Stocks Fluxo de Informação e Processamento de Encomendas Actividades-Chave Armazenagem Manuseamento/Movimentação de Materiais Compra Embalagem Cooperação com produção/operações Manutenção de Informação Actividades de Suporte Fonte: Ballou, R.

Serviço ao Cliente Previsão de Procura Gestão de Stocks Comunicação Movimentação de Materiais Processamento de Encomendas Embalagem Serviço Pós-Venda (reparação, substituição de peças) Localização de instalações (fábrica, armazém) Procurement Logística Inversa Transporte Armazenagem Actividades-Chave Fonte: Stock and Lambert

Gestão das Infra-estruturas da empresa Gestão do Espaço (Layout) de armazéns, centros de distribuição; Localização Óptima de fábricas, depósitos, pontos de venda; Opção Externalização/Exploração Própria de depósitos, armazéns, centros de distribuição Constituição e Gestão de Stocks Gestão de stocks (M-P, PVF, Prod.Acabados) Controlo de inventários Compra Comunicação e Informação Gestão e processamento de ordens de encomenda Previsão da procura Controlo logístico Gestão da informação logística e seus suportes Planeamento Agregado Procurement

Movimentação de Materiais/Produtos Gestão da movimentação de materiais/produtos Embalagem Picking Transporte Escolha do modo de transporte Escolha de frota Opção frota própria/subcontratada

Características Principais da Logística
Cross-Functional Sistémica CEO Armazenamento MKT Prod. Finan. RH Transporte Processamento de encomendas Movimentação de materiais/produtos Gestão de Stocks

F OCUS NOS OUTPUTS GUIADA PELO MERCADO

Atributos Logísticos Tempo Lugar Quantidade Valor Logístico
Atributos de tempo, lugar e quantidade Tempo Valor Logístico Lugar Valor de Marketing Atributo comercial Quantidade Valor da Produção Atributo de forma O produto deve estar no local certo, no tempo certo, na quantidade certa.

Tempo end-to-end na network Cumprimento perfeito das entregas
Atributos Logísticos Clássicos Actuais Tempo Tempo Tempo end-to-end na network Mais rápido Cumprimento perfeito das entregas Lugar Qualidade Melhor Custo do serviço Quantidade Custo Mais barato Custo Tempo Qualidade no serviço

Acções de Gestão O I L L Vantagens Recursos logísticas naturais
UTPUTS I NPUTS L Planeamento Implementação Controlo L OGÍSTICOS OGÍSTICOS Vantagens Recursos logísticas naturais Gestão Logística Utilidade de Recursos tempo, lugar e humanos quantidade FORNECEDORES LIENTES Matérias Inventário em Bens primas processamento finais C Movimentação Recursos eficiente para financeiros clientes Recursos Serviço informacionais A CTIVIDADES L LOGÍSTICAS Serviço ao cliente Gestão de infra - estruturas Outros Previsão da procura Embalagem Outro s recursos Comunicações distributivas Procur ement Gestão de inventário Manuseamento de Manuseamento devoluções Processamento de Gestão de desperdicios e encomendas retornos Suporte a partes e Transporte e tráfego componentes Armazenagem e depósito Escolha e localização de infra - estruturas

Objectivos da Logística
No tempo certo Com qualidade Ao menor custo Servir bem o Cliente Quanto o cliente está disposto a oferecer por um determinado bem/serviço Valor Só pode ser expresso pelo cliente final Só tem significado quando definido em termos de um produto específico, o qual vai ao encontro das necessidades do cliente a um preço específico e num dado momento.

CRIAR VALOR PARA O CLIENTE Aumentar o Valor para o Cliente CRIAR VALOR PARA O ACCIONISTA Aumentar o Valor para os Colaboradores Aumentar o Valor para o Accionista CRIAR VALOR PARA A ORGANIZAÇÃO

O papel das operações e da logística na criação de valor Mercado Potencial = Oportunidade de Negócio CLIENTES SATISFEITOS PRODUTOS SERVIÇOS MARKETING Expectativas Necessidades não satisfeitas OPERAÇÕES Getting things done LOGÍSTICA Disponibilização RETORNO DO INVESTIMENTO € € € € € € € € €

Serviço ao Cliente Quota de mercado Vendas (oferta abundante e variada) Elevado Marketing Baixo Factores que pertubam a produção Utilização elevada da capacidade Tempos de setup reduzidos, longos lotes de produção Produção Muitos Poucos Stocks Investimentos e Custos baixos Remuneração do accionista Finanças Elevados Baixos Integração Logística Serviço Total

A Logística na Empresa Produção/Operações Marketing Logística
Serviço ao Cliente (definição de standards) Formulação do Preço Embalagem Localização Retalho Marketing Promoção Estudo de Mercado Gestão da Força de Vendas Product Mix Controlo de Qualidade Programação da Produção Manutenção do Equipamento Planeamento da Capacidade Organização do Trabalho Localização Fabril Compra Transporte Gestão de Stocks Processamento de Encomendas Movimentação de Materiais Logística

A Logística na Empresa MARKETING LOGISTICA Produto Preço Promoção
Place/Serviço ao Cliente Custos de Inventário Custos de Transporte LOGISTICA Custos de quantidade/lotes Custos de Armazenagem Processamento de ordens de encomenda e custos de informação

Cadeia de Abastecimento
Cadeia de Abastecimento Direccional e Estável Consumidor Final Fornecedor Empresa Grossista Retalhista Network Logística Fornecedores Empresa Cliente

Fornecedores MP Unidade Produtiva Cliente Final Grossista Retalhista Compra Compra Compra Transporte Transporte Transporte Extracção da M.P Processamento OE Processamento OE Processamento OE Armazenamento Recepção Recepção Recepção Expedição Armazenamento MP Armazenamento Armazenamento Produção Picking Armazenamento PA Expedição Picking Expedição < > Actividades Logísticas Logística: Planeamento e gestão de fluxos (fluxos físicos e informacionais)

Entrega ao Cliente Armazenagem de M-P Armazenagem de P.A Valor Stock Regional Actividades de Valor Acrescentado vs Actividades de Custo Acrescentado Em trânsito Custo Produção Tempo Valor acrescentado Custo acrescentado DESAFIO

Reduzir o tempo das actividades que não acrescentam valor melhora o serviço e reduz o custo Valor acrescentado Tempo Compressão da cadeia de abastecimento (sobretudo em termos de tempo) DESAFIO

Como a cadeia de abastecimento deve ser estruturada de forma a ir de encontro com as necessidades dos diferentes produtos e diferentes grupos de clientes? Produtos de baixo valor Não se pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho: Compra directa na loja pelo cliente final Produtos de elevado valor Pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho: Compra/Encomenda através da Internet Clientes que não utilizam a Internet Mesmo em produtos de elevado valor, não se pode eliminar os centros de distribuição e lojas de retalho Clientes que utilizam a Internet Podem encomendar produtos de baixo valor através da Internet, mas não directamente ao Fabricante.

Desenho da cadeia. Com que soluções? Ex: Centralização vs. Descentralização

Devido às incertezas na procura e oferta, aos cada vez menores ciclos de vida dos produtos, é necessário existir um ajuste e adaptação da estratégia da cadeia de abastecimento quase constante. Ferramentas para lidar com a incerteza da procura e da oferta: Outsourcing Mass Customization Postponement

Outsourcing: Mover actividades e responsabilidades de decisão internas da empresa para entidades externas. Está sempre subjacente um contrato. Os operadores logísticos (3PL – third party logistics) oferecem tipicamente serviços integrados de transporte, armazenamento e gestão de stocks. VANTAGENS DESVANTAGENS Permite à empresa concentrar-se no seu core-business Liberta capital para investimento noutras áreas (os custos logísticos tornam-se variáveis) Permite operações logísticas mais eficazes (maior nível de serviço) e eficientes (a um custo menor) Maior e melhor cobertura geográfica Consolidação de cargas A partilha conduz a custos mais baixos Perda de controlo sobre as actividades logísticas e do nível de serviço Perda de algumas competências logísticas Menor feedback sobre os mercados e requisitos dos clientes Por vezes não existem 3PLs com a qualidade de serviço requerida

Mass Customization: “Produção em massa com variedade” Competência da empresa para entregar produtos e serviços customizados para os diferentes clientes. A chave da mass customization é adiar as tarefas que diferenciam o produto para um cliente específico para o mais tarde possível na cadeia de abastecimento Postponement Desenho modular do produto de modo a poder ser assemblado de diferentes formas A Cadeia de Abastecimento tem de ter duas capacidades: Fornecer o produto standard para as várias entidades realizarem a customização Flexibilidade para aceitar encomendas dos clientes e fazer a entrega do produto acabado customizado rapidamente

Postponement e as Estratégia Pull e Push: Produção para Stock Stock Produção por Encomenda Filosofia Push Filosofia Pull Ponto de Desacoplagem Estritamente Push Produção de produtos standardizados Stock Venda Produção de módulos e produtos por finalizar Stock Finalização de Produtos de acordo com encomendas Produção de Componentes Stock Montagem por Encomenda Estritamente Pull Matérias-Primas Produção por Encomenda Stock

Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento O Papel dos Stocks: Os Stocks mantidos em cada elemento da cadeia de abastecimento permitem que as operações em cada momento da cadeia de abastecimento sejam independentes. Fornecedores MP Centro de Distribuição Loja de Retalho Produção Cliente

Medir a Performance da Cadeia de Abastecimento Rotação de Inventário: medida relativa ao fluxo de bens na cadeia de abastecimento Custo dos Bens Vendidos -> Corresponde ao custo anual de produzir os bens (CMVMC) Valor do Stock Médio > Corresponde ao valor total de items mantidos em stock Semanas de Stock: Valor do Stock médio x 52 semanas Custo dos Bens Vendidos On time in full, outbound: medida de satisfação das encomendas dos clientes, completas e atempadas, conforme as especificações On time in full, inbound: medida relativa às entregas recebidas de fornecedores, completas e atempadas, conforme as especificações Taxa de introdução de novos produtos: medida relativa à capacidade de resposta/flexibilidade da cadeia

Bullwhip Effect (Efeito Chicote) Ampliação da variabilidade nas encomendas na supply-chain ... pode conduzir a uma variabilidade maior nas encomendas de um número pequeno de grossistas, e... ... pode conduzir a uma variabilidade ainda maior para um único produtor! Muitos retalhistas, cada um com pouca variabilidade nas suas encomendas...

Bullwhip Effect (Efeito Chicote) Efeito de amplificação da variabilidade nas encomendas na cadeia de abastecimento, do cliente para o produtor As encomendas do retalhista ao grossista apresentam uma maior variabilidade do que as vendas do cliente final. As encomendas do grossista ao fabricante apresentam ainda mais oscilações. Finalmente, as encomendas do fabricante aos seus fornecedores são as mais sensíveis a este efeito pois estão no fim da cadeia Este efeito indica a falta de sincronização entre os membros da cadeia de abastecimento. Uma pequena alteração nas vendas ao consumidor final, causa uma enorme alteração nas encomendas ao fornecedor, se não existir informação em tempo real em toda a cadeia de abastecimento

Importância do Fluxo de Informação Informação distorcida de jusante para montante na cadeia de abastecimento conduz a várias ineficiências: Stocks Excessivos Baixo nível de serviço ao Cliente Perda de receitas Planeamento de capacidade desajustado Transporte ineficiente Falhas da programação da produção Bullwhip Effect Causas? Soluções?

Retalhista A (Q=200; T=2 semanas) Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Procura 100 Encomenda 200 Retalhista B (Q=900; T=3 semanas) Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Procura 300 Encomenda 900 Retalhista C (Q=2000; T=4 semanas) Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Procura 500 Encomenda 2000 Fornecedor Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Procura real 900 Procura Aparente 2200 200 3100 1100

Procura Aparente Semanal: Média=900 unid Desvio Padrão=1065 unid. Stock de Segurança (nível de serviço de 95%, para 1 semana de procura) = 1,645 x 1065 = 1752 unid.!!

Importância do Fluxo de Informação INFORMAÇÃO Gerir eficientemente os stocks ( stocks) Responder às necessidades dos clientes ( nível de serviço) EDI (Electronic Data Interchange) Modelos Colaborativos COMO ? CPFR – Collaborative Planning, Forecasting e Replenishment

3. Serviço ao Cliente

Conceito Serviço ao Cliente Serviço ao Cliente:
Conjunto de actividades envolvendo todas as áreas de negócio que se ajustam para entregar/disponibilizar e facturar os produtos/serviços da empresa de forma perceptível pelo cliente e que este classifique, no mínimo, como satisfatória. Objectivo de um Sistema Logístico Serviço ao Cliente Adicionar utilidade de Tempo, Lugar e Quantidade

Conceito O Serviço ao Cliente é determinado pela interacção de todo um conjunto de factores que tornam os produtos e serviços disponíveis para os mercados de destino: Frequência e Fiabilidade das Entregas Níveis de Stocks Tempo consumido no Ciclo de Encomenda ...

Componentes do Serviço ao Cliente

Produto Nuclear vs. Potencial
“People don’t buy products, they buy benefits” Theodore Levitt: “product augmented” Potencial Gerar mais valor Valorizado Produto potencial Produto valorizado Produto esperado Produto nuclear Produto total Σ = Esperado Nuclear

Produto Nuclear vs. Potencial

Nível de Serviço Probabilidade de cumprir as condições acordadas
Exemplos: Entregar as encomendas num prazo de 4 horas, com um nível de serviço de 98%. O tempo máximo de espera de um cliente para ser atendido é de 15 minutos, com um nível de serviço de 95%. O cliente encontra nas prateleiras o que pretende, com um nível de serviço de 90%.

4. Ciclos: Procurement e Encomenda
5. Selecção e Avaliação de Fornecedores

Ciclos: Procurement e Encomenda
Fornecedores Empresa Clientes Inbound Logistics Outbound Logistics Ciclo de Procurement Ciclo de Encomenda do Cliente Colocação da Encomenda Cliente Encomenda Transmissão da Encomenda Processamento da Encomenda Sourcing Fornecedor Entrega no Cliente Transporte da Encomenda Preparação da Encomenda Recepção Transporte

Ciclos: Procurement e Encomenda
Fornecedores Empresa Clientes Inbound Logistics Outbound Logistics Ciclo de Procurement Ciclo de Encomenda do Cliente Tempo de Entrega Mais longo Mais curto Dimensão da Carga Grande Dimensão Pequena Dimensão Meio de Transporte Ferroviário, Marítimo, Rodoviário (múltiplos veículos) Rodoviário Valor dos Produtos Baixo Elevado Duração do Ciclo Longo Curto Nº Intervenientes Poucos Fornecedores Muitos Clientes

Ciclo Procurement Recepção

Ciclo Procurement Especificando o Procurement... ...Depois Comprar
Determinar Especificações Pré-qualificar fornecedores Negociar com Fornecedores Contratualizar Convite/ /Concurso Eliminação Pré-qualificação ‘Selecção’ Duas partes Objecto(s) Pontos de Vista Diferentes Dar-Receber Trocas Ajustamento Contrato Penalizações Bonificações Termos e Prazos Ferramenta de avaliação Métodos de Avaliação Especificando o Procurement... ...Depois Comprar Lead-time Nível de serviço Fiabilidade Temporal Encomendas Completas Fiabilidade Facturação Estragados/Encomendas .../...

Selecção de Fornecedores
Processo de Compra: Identificação de Necessidades Definir Especificações Procurar Alternativas Estabelecer Contacto Definir Critérios de Avaliação Determinar a disponibilidade orçamental Avaliar alternativas especificas Negociar com fornecedores Comprar Utilizar/Consumir Avaliação Pós-Compra

Selecção de Fornecedores
Variáveis a considerar na Decisão: Prazo de Entrega Variabilidade do Prazo de Entrega Percentagem de entregas atempadas (on-time deliveries) Percentagem de disponibilidade em stock (in-stock availability) Facilidade em encomendar/comunicar Capacidade de expedição Fiabilidade do Produto Competitividade do Preço Serviço Pós-Compra Flexibilidade do Fornecedor em ajustar-se às necessidades do comprador …

Ciclo Procurement Recepção

Avaliação de Fornecedores
Exemplo genérico Fornecedor Atributos Rating (1=Pior; 5=Melhor) Importância do atributo para a Empresa/Negócio Rating Ponderado (1= Mínimo; 25=Máximo) Fornecedor A Fiabilidade do Produto Preço Tempo de Entrega Fiabilidade do Tempo de Entrega … Total para o Fornecedor A Fornecedor B Total para o Fornecedor B …..

Ciclo de Encomenda (Order Cycle)
Distribuidor Transmissão dos itens a encomendar Transmissão da encomenda do cliente Processamento da Encomenda e Expedição Retalhista Entrega da encomenda Produtor Processamento da Encomenda; Expedição a partir do Stock ou Produção se não existir Stock Entrega Urgente da encomenda

6. Armazenagem

Localização de Armazém Dimensionamento de Armazém Gestão de Stocks
Armazenagem Localização de Armazém Dimensionamento de Armazém Gestão de Stocks Layout Picking

Do Planeamento à Operação Logística
Localização e Desenho da Network Logística 1 Do Planeamento à Operação Logística Planeamento e Programação das Operações 2 Resposta Física a Encomendas 3

LOCALIZAÇÃO

Localização de Infra-Estruturas de Armazenagem
Definição de Área de Influência Centralização vs Descentralização Fluxos: Origens e Destinos Tipologia do Negócio Intermodalidade e Redes Viárias

Origens: Unidades Produtivas (Próprias) Fornecedores (nº e localização) Modo de Transporte Primário Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras) Destinos: Nº e Dispersão dos Drop Points Nº de Encomendas dia/mês/ano Linhas por Encomenda Quantidade (Peso e unidades logísticas) por encomenda Dimensão do Fluxo (Quantidades, Frequência de Entrega, entre outras)

Modelo Gravítico (X3, Y3) Objectivo: Encontrar a Localização que minimiza os custos de transporte (X4, Y4) Ponto Gravítico: (X,Y) ? (X2, Y2) (X1, Y1)

Modelo Gravítico Ponto-a-Ponto Hub-and-Spoke Hub

Modelo Multi-Critério Critérios Ponderação Alternativa 1 Alternativa 2 Custo do Terreno 25% 10 pontos 8 pontos Receptividade da Autarquia 5 pontos 3 pontos Disponibilidade Mão-de-Obra 50% 4 pontos Pontuação Global 5,75 7,75

DIMENSIONAMENTO

Dimensionamento de Plataformas
Previsão de Vendas – unidades monetárias unidades logísticas (unid. Venda/caixas/paletes) Gestão de Stocks Prazo de Entrega dos Fornecedores Output do Sistema Produtivo Nível de Serviço – z Erro do Fornecedor Stock de Segurança

Exemplo Grossista Alimentar

Exemplo Grossista Alimentar 294 m2 2.087m2 368 m2 100 m2 1472 m2 Stock Recepção preparação Administrativo Circulação+ Ineficiências Total Vendas diárias de € Cada palete ocupa 1,2 m x 0,8m Armazém com 5 níveis Prazo de armazenamento de 20 dias 100 m2 para área de apoio administrativo 20% do espaço para o stock subaproveitado

E quando a procura oscila ao longo do ano?
Dimensionamento de Plataformas Procura Estável E quando a procura oscila ao longo do ano? Procura Instável

GESTÃO de STOCKS

Que motivos levam à constituição e manutenção de stock?

Motivos Manter independência em relação a outras operações
Permite maior flexibilidade nas operações Redução na pressão de umas operações em relação a outras para a recepção de inputs para a prestação do serviço Ir ao encontro de variações de procura Normalmente a procura não é totalmente conhecida, pelo que é necessário manter stock para fazer face a flutuações imprevistas Permitir salvaguarda em relação a variações no ritmo de recepção dos materiais Pela possibilidade do fornecedor se atrasar e não cumprir a data de entrega

Motivos Obter descontos de quantidade
Possibilidade de usufruir de descontos no preço unitário do produto pela aquisição de uma quantidade mais elevada de produto, ou mesmo para redução nos custos de transporte unitário caso a encomenda seja de maior dimensão Obter vantagens pela aquisição da quantidade económica Encontrar uma quantidade de aquisição que permita reduzir ao máximo (minimizar) o custo total de aprovisionamento – encontrar o equilíbrio entre os custo de encomenda e o custo de posse de stock

Gestão de Stocks – Porquê?
Redução de stocks Pode levar à não prestação do serviço quando é solicitado ou necessário Incremento de custos  encomendas urgentes Maior possibilidade de rupturas de stock Nível de serviço mais reduzido Excesso de stock Incremento de custos Redução de rendibilidade  Necessidade de uma gestão de stocks rigorosa

Gestão de Stocks – Porquê?
Em muitas empresas os stocks são um centro de custos significativo A sua redução, mesmo ligeira, pode originar incrementos significativos na rendibilidade Apesar do número de itens de inventário aumentar, é possível reduzir os custos operacionais com stocks Por via da implementação de estratégias baseadas no tempo (ex. JIT)

Custo Total de Aprovisionamento
Custo de Aquisição Custo total de aquisição da totalidade dos produtos + Custo associado ao lançamento e recepção de cada encomenda. Engloba: custo de mão-de-obra, custo de processamento da encomenda, custos de procurement, custo de avaliação da qualidade do produto recepcionado, entre outros. Custo de Encomenda + Custo de Posse de Stock Custos associados à manutenção do produto em armazém: custos com o edifício, seguro, mão-de-obra, custo de oportunidade de capital, seguro sobre produtos, depreciação, obsolescência, entre outros

Custo Total de Aprovisionamento
Custos Quantidade Custo total de aprovisionamento Custo de posse de stock Custo de aquisição Custo de encomenda

Políticas de Gestão de Stocks
Quando e quanto encomendar? Política de Gestão Stocks Quantidade encomendada Período entre encomendas Contínuo Fixa Variável Periódico Fixo Que Política para cada produto? Avaliação através da análise de Pareto (regra 80/20)

Análise ABC Terão todos os SKUs a mesma importância?
Desenvolvimento de uma aproximação à classificação dos produtos e mercados em três etapas: 1. Classificação do produto/mercado 2. Definição de estratégias por segmento 3. Operacionalização de políticas e parâmetros

Classificação de Produtos
Objectivo: classificar produtos/mercados para facilitar a gestão do inventário Nem todos os produtos/mercados têm o mesmo grau de importância A classificação tem de atender à estratégia da empresa e aos seus objectivos em termos de serviço a cliente

Regra 80/20 (Regra de Pareto) Uma pequena % de produtos é responsável por uma grande % de volume, valor, ... Ordenação dos produtos/serviços de forma decrescente em função do critério de avaliação

Valor de vendas (Milhares de euros) 87500 84000 70000 Cerca de 30% dos produtos são responsáveis por 15% do valor das vendas Cerca de 50% dos produtos são responsáveis por apenas 5% do valor das vendas Cerca de 20% dos produtos são responsáveis por 80% do valor das vendas Produtos/Grupos de produtos Produtos A Produtos B Produtos C

Que classificação para estes produtos?

Para além do valor anual de consumo, existem outras considerações que devem ser tomadas em conta aquando da decisão sobre qual a forma de controlo a aplicar a um artigo em stock: Obsolescência/Deterioração/Prazo de Validade Valor do Produto Encomenda específica de um Cliente

Estratégias diferenciadas consoante ABC
Artigos A Artigos B Artigos C Níveis de serviço mais elevados Stock de segurança mais elevado Stock de segurança mais baixo Nível de serviço mais baixo Revisão Contínua Revisão Periódica

Estratégias diferenciadas consoante ABC
Onde deverá ser mantido o stock na Cadeia de Abastecimento e que nível de stock? Produtos/Clientes A Quanto? O nível mais elevado de stock de segurança Onde? Tão próximo quanto possível do consumidor Produtos/Clientes B Quanto? Um nível de stock de segurança intermédio/alto Onde? Atrás na SC Produtos/Clientes C Quanto? Um nível de stock de segurança baixo Onde? Mais atrás na SC

Operacionalização de Políticas
Definição de parâmetros: Períodos de revisão Nível de serviço Custo de posse de stock Quantidades de encomenda Pontos de encomenda Monitorização contínua dos parâmetros de performance Acompanhamento de evoluções

Quando e Quanto encomendar? Política de Gestão Stocks Quantidade encomendada Período entre encomendas Contínuo Fixa Variável Periódico Fixo Política de Revisão Contínua dos Stocks

Revisão Contínua de Stocks
Estado ocioso Aguarda-se chegada de procura Encomendar sempre que posição de stock é igual ao ponto de encomenda Encomenda de uma quantidade sempre fixa Período entre encomendas depende do andamento da procura Ocorrência de procura Unidades retiradas ao stock Determinação da posição de stock Posição = stock existente + encomendas em trânsito Posição de stock ≤ R? Não Sim Lançar encomenda de exactamente Q unidades

Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE)
Procura constante e conhecida Tempo Q R L t

Pressupostos do Modelo A procura é conhecida O prazo de entrega é conhecido e é sempre cumprido A chegada da encomenda é instantânea O Custo de Encomenda e o Custo de Posse de Stock unitário são constantes, independentes e diferentes de zero O Custo de Aquisição unitário não depende da quantidade encomendada As encomendas de um produto são independentes das de outros produtos A procura é sempre satisfeita

Notação D – Procura (utilizado para períodos de tempo mais alargados); d – procura (utilizado para períodos de tempo mais curtos, normalmente o dia: procura diária); S – Custo de lançamento de uma encomenda (constante, a aplicar a cada encomenda que é efectuada, independentemente do número de encomendas); i – taxa de posse de stock (% sobre c); H – Custo de Posse de Stock (i x c) R – Reorder point (ponto de encomenda – nível de stock que faz despoletar uma nova encomenda); L – Lead time (prazo de entrega do fornecedor); Q – Quantidade a encomendar; c – Custo unitário do produto; n – Número de encomendas dentro do horizonte temporal considerado; t – Período de aprovisionamento (período de permanência da quantidade encomendada em armazém).

Exemplo A procura de um dado produto é uniforme ao longo do tempo, com uma taxa de 1200 unidades/ano. O custo unitário é de 20€, a taxa de posse de stock é de 25%/ano e o custo de encomenda é de 15€.  Politica de Gestão de Stocks 1: 1 encomenda de 1200 unidades Q= 1200 unidades TBO/t = 1 ano  Politica de Gestão de Stocks 2: 2 encomendas de 600 unidades Q= 600 unidades TBO/t = 6 meses  Politica de Gestão de Stocks 3: 12 encomendas de 100 unidades Q= 100 unidades TBO/t = 1 mês Qual a política a escolher?

Custos D x c (D / Q) x S Q* CT CT* = D x c + ( D / Q* ) x S + (Q* / 2) x i x c

Modelo Quantidade Económica de Encomenda (QEE) com Desconto de Quantidade
Com desconto no custo unitário em função da quantidade Custo total de aprovisionamento x < y < z CT c = z CT c = y CT c = x Quantidade Objectivo: determinar o ponto mínimo da curva quebrada exequível Para cada nível de custo determinar QEE e avaliar se é ou não exequível Para cada nível de custo determinar CT para quantidade mínima Adoptar a quantidade que permita obter um custo total de aprovisionamento mais reduzido

Modelo Q Procura Aleatória Q R Tempo Possibilidade de ruptura de stock
necessidade de constituição de um stock de segurança

Modelo Q Que Stock de Segurança? Q R Tempo
Ruptura de stock Amplitude da procura durante o prazo de entrega Que nível de stock de segurança? Aquele que permita manter o nível de serviço desejado O Reorder Point já não pode ser só R = d x L

Modelo Q Pressuposto: ss = z x L L = x d Assim, R = d x L + ss
A procura segue uma distribuição normal durante o prazo de entrega Proc. durante prazo de entrega Nº Oc. ss = z x L L = x d Assim, R = d x L + ss

Quando e Quanto encomendar? Política de Gestão Stocks Quantidade encomendada Período entre encomendas Contínuo Fixa Variável Periódico Fixo Política de Revisão Periódica dos Stocks

Revisão Periódica dos Stocks
Estado ocioso Aguarda-se chegada de procura Encomendar sempre que se atinge o momento de revisão do stock (e só nessa altura) Quantidade a encomendar é a necessária para repor o stock ao nível do stock alvo Período entre encomendas é previamente definido e constante Ocorrência de procura Unidades retiradas ao stock Estamos no momento de revisão? Não Sim Determinação da posição de stock Posição = stock existente + encomendas em trânsito Determinar a quantidade necessária para repor o stock ao nível desejado Lançar encomenda da quantidade de unidades necessária

Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P
Q Tempo T Q’ P Q’’ Q’’’ L L L P – Período entre encomendas (fixo, tão próximo quanto possível de t*) T – Stock alvo (quantidade que permite satisfazer a procura durante P + L, e garantir o nível de serviço desejado)

Revisão Periódica dos Stocks – Modelo P
Como o período entre encomendas é fixo, para reduzir os custos de aprovisionamento ele, desejavelmente, será: Sempre que é feita uma encomenda ela deverá permitir repor o stock ao seu nível desejado (alvo). Assim: O custo total de aprovisionamento será: P t* T = d x (P + L) + stock de segurança = d x (P + L) + z x x d Encomenda = T – Stock no momento da revisão CT = D x c + n x S + ((d x P / 2) + ss) x i x c

Aproximação ao abastecimento em JIT
Sistemas Push vs Pull Na CA: Componentes Partes PVF PA PA PA CLIENTES FORNECEDORES PUSH PULL Fábrica Armazém Centros reg. de distribuição

Sistemas Push Modelo Q, Modelo P Consequências: Existência de stock superior ao necessário excepto no último dia Constituição de stock de segurança Pretende fazer face a flutuações da procura durante o lead time Resultam em capital investido, não produtivo

Sistemas Pull Just in Time Filosofia de Gestão Filosofia que envolve toda a organização para produzir dento do prazo de tempo mais reduzido possível ao custo unitário mais baixo possível através da identificação e eliminação contínuas de todas as forma de desperdício e variância É um sistema integrado de actividades desenvolvido para a obtenção de elevados níveis de produção, utilizando níveis mínimos de stocks

Princípios no JIT Redução de desperdícios
Envolvimento de toda a organização Fluxo contínuo de materiais Procedimentos simplificados Delegação de responsabilidades Layout Ênfase na qualidade (TQM) Melhoria contínua Plan Do Check Act Aspectos chave: Redução contínua de todo o tipo e fonte de desperdício e variância Respeito pelas pessoas

Para manutenção do sistema PULL
Requisitos no JIT Elevados níveis de qualidade Fortes relações com fornecedores Procura estável Para manutenção do sistema PULL

Sistema Pull Do JIT Nenhuma actividade deve ocorrer antes de ocorrer necessidade para ela Nenhum produto deve ser produzido ou componente deve ser fabricado antes de ser necessário Nenhum produto deve ser adquirido/recepcionado antes de haver necessidade para ele Sistema pull

Just In Time Stocks escondem problemas
Há que identificar e resolver esses problemas Variações na procura Estrangulamentos Problemas de qualidade Fornecedores Previsões incorrectas

Just In Time: Comunicação
Sistema Kanban Fornecedor Consumidor Os materiais só são enviados/solicitados no momento e na quantidade necessárias

Just In Time  É vital reduzir custos de encomenda e de transporte
Q Custos

Just In Time: Novo Equilíbrio De Custos
Custo de posse de stock C Encomenda 1 Custo total 1 C Encomenda 2 Custo total 2 Q*2 Necessidade de encontrar novo equilíbrio através da redução do custo de encomenda

Implicações Do JIT Na Logística
Visão tradicional Maximizar lotes de produção Expedir maiores quantidades Entregas em função da eficiência das rotas Aproximação JIT Entregas em pequenas quantidades Entregas com maior frequência

Resumo Necessidade de gestão stocks cuidada Análise ABC
Revisão contínua de stocks Sistema Push Produtos A Minimização do custo total de aprovisionamento Modelo de revisão periódica Produtos C Período entre encomendas aproximado a t* Abastecimento em JIT Sistema Pull Necessidade de redução do custo de encomenda e transporte Não é aconselhável para todas as situações

Layout e Funções de um Armazém

Escolha de Sistemas de Armazenamento
APROVEITAMENTO DO ESPAÇO de forma EFICIENTE REDUÇÃO AO MÍNIMO DO MANUSEAMENTO DOS PRODUTOS FACILIDADE DE ACESSO AO PRODUTO ARMAZENADO MÁXIMO ÍNDICE DE ROTAÇÃO POSSÍVEL FLEXIBILIDADE MÁXIMA PARA A COLOCAÇÃO DO PRODUTO FACILIDADE DE CONTROLO DAS QUANTIDADES ARMAZENADAS

Layout ANÁLISE ABC – POR MOVIMENTO, PESO, VOLUME TIPOLOGIA DE PRODUTOS
TIPOLOGIA DE ENCOMENDAS (ÍNDICE DE DESAGREGAÇÃO) INFRA-ESTRUTURA – DIMENSÕES – IMPORTANTE ALTURA DEFINIÇÃO DE FLUXO – DIRECCIONADO OU QUEBRADO (EM ‘U’)

Layout FLUXO DIRECCIONADO C B ENTRADA SAÍDA A Armazenamento Recepção
e Conferência Expedição Preparação ENTRADA SAÍDA A B C

Layout FLUXO QUEBRADO (em “U”) ENTRADA A B C SAÍDA Armazenamento
Recepção e Expedição Armazenamento ENTRADA A B C Preparação SAÍDA

Funções de um Armazém RECEPCIONAR ARRUMAR CONSERVAR EXPEDIR

Recepção e Conferência
ESCALONAMENTO DAS CHEGADAS PRODUÇÃO DO MAPA DE ENTRADA DA MERCADORIA DESCARGA FÍSICA DA MERCADORIA CONFERÊNCIA DA MERCADORIA E PROCEDIMENTOS DE DEFINIÇÃO DE ARRUMAÇÃO / LOCALIZAÇÃO EVENTUAL PALETIZAÇÃO / REPALETIZAÇÃO DA MERCADORIA ACTUALIZAÇÃO DO STOCK TEÓRICO PROCEDIMENTOS DE CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS RETORNOS DE CLIENTES

Arrumação LUGAR FIXO LUGAR ALEATÓRIO LUGAR MISTO
Afecta um lugar determinado a um determinado produto Facilita a busca Baixo aproveitamento espaço (aproveitamento de 50% do volume total) LUGAR ALEATÓRIO Utilização de um lugar qualquer livre no momento de arrumação Bom aproveitamento do espaço (poupança espaço 20 a 25%) Necessita de um sistema de referenciação e localização LUGAR MISTO

Picking BY LINE RECOLHA POR PRODUTO E CONSOLIDAÇÃO POR ENCOMENDA
BY ORDER 1 SÓ PICKER RESPONSÁVEL POR TODO O PROCESSSO DE RECOLHA DA ENCOMENDA

Consolidação da Carga junto ao Cais
Expedição Cintagem de Paletes Consolidação da Carga junto ao Cais

Arrumação na Viatura de Transporte
Expedição Arrumação na Viatura de Transporte

Operação Cross-Docking
PV X1 A B C A B C Cross-Docking X A B C PV X2 A B C B B B Cross-Docking X PV Y1 A B C A B C A B C PV Y2 A B C C C C Physical Flow Pre-Sorted Palets or Mono Product Complete Palets Informational Flow

Armazenagem Objectivos:
Minimizar o número de infra-estruturas de armazenagem Minimizar a dimensão de cada infra-estrutura de armazenagem Minimizar a quantidade a manter em stock Minimizar o número de movimentos em armazém Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade? Que impacto nas restantes actividades logísticas? 139

Armazenagem Tempo Custo Qualidade Gestão das Infra-Estruturas
Transporte Constituição e Gestão de Stocks Custo Qualidade Movimentação e Handling Comunicação e Informação 140

7. Transporte

Modos de Transporte

Modos de Transporte Rodoviário Vantagens Desvantagens Flexibilidade
Grande cobertura geográfica Manuseamento de pequenos lotes Muito competitivo em distâncias curtas/médias Rápido Serviço porta-a-porta Unidades de carga limitadas Dependente do trânsito Dependente das infra-estruturas Dependente da regulamentação (circulação, horário)

Modos de Transporte Ferroviário Vantagens Desvantagens
Baixo custo para elevadas distâncias Adequado para produto de baixo valor e alta densidade Possibilita o transporte de vários tipos de produtos Pouco flexível (terminal a terminal) Pouco competitivo para pequenos carregamentos e para pequenas distâncias Elevados custos de manuseamento

Modos de Transporte Aéreo Vantagens Desvantagens
Velocidade de Transporte Boa fiabilidade e frequência entre principais cidades Adequado para produtos de elevado valor e longas distâncias Adequado para situações de emergência Elevado custo Pouco flexível (terminal a terminal e não porta-a-porta) Pouca capacidade

Modos de Transporte Marítimo (ou Fluvial) Vantagens Desvantagens
Competitivo para produtos com muito baixo custo por tonelada (químicos, ferro, cimento, petróleo, minerais, …) Grande capacidade Baixa velocidade Limitado a mercados com orla marítima Muito pouco flexível

Pipeline (ou Oleoduto)
Modos de Transporte Pipeline (ou Oleoduto) Vantagens Desvantagens Funciona ponto a ponto para líquidos e gases Rapidez Baixa mão-de-obra Baixa manutenção Longa vida útil Investimento elevado Não adaptável a vários tipos de produtos

Modos de Transporte MARÍTIMO/ FLUVIAL AÉREO FERROVIÁRIO RODOVIÁRIO
CONDUTA/PIPELINE QUAIS AS DIFERENÇAS ENTRE PERFORMANCES ?

Transporte Combinado TRANSPORTE COMBINADO É TODO AQUELE EM QUE INTERAGEM MAIS DO QUE UM MODO DE TRANSPORTE SISTEMA INTERMODAL FERRO-RODOVIÁRIO RODO-MARÍTIMO FERRO-MARÍTIMO AERO-RODOVIÁRIO

Transporte Combinado SISTEMA MULTIMODAL
TOFC – TRAILER ON FLAT CAR Semi-Reboque de um veículo rodoviário é transportado por modo ferroviário RORO – ROLL ON ROLL OF Veículos Rodoviários são transportados por navios de grande porte

Escolha do Modo de Transporte
Transporte nacional e/ou Internacional? Características do Cliente Características Ambientais Características do Produto Características da Empresa Características de diferentes modos de transporte Escolha do modo de transporte Nível de Serviço e Tempo de Resposta Custo e Financiamento

Transporte Objectivos: Maximizar a Taxa de Ocupação dos Veículos
Minimizar o Número de Veículos necessários Minimizar a Distância Total Percorrida Que impacto no trinómio tempo-custo-qualidade? Que impacto nas restantes actividades logísticas? 152

Transporte Tempo Custo Qualidade Gestão das Infra-Estruturas
Constituição e Gestão de Stocks Custo Qualidade Movimentação e Handling Comunicação e Informação 153

Desenho do Sistema Logístico
154

Número, dimensão e localização de Fábricas, Armazéns, Plataformas de Distribuição; Como afectar a procura (definição de áreas de influência)? Que produtos devem ser armazenados em cada armazém/plataforma? Fábricas Armazéns Regionais Armazéns Locais Retalhistas

Objectivos: Minimizar todos os custos logísticos, respeitando as restrições do serviço ao cliente. Maximizar o nível de serviço ao cliente, sem aumentar o custo logístico total. Maximizar a margem de contribuição da logística através da maximização da diferença entre as receitas geradas pelo nível de serviço ao cliente e os custos de fornecer esse mesmos nível de serviço.

Logística e Operações Coordenador: Prof. José Crespo de Carvalho

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