Análise do Negócio.

Análise do Negócio

Agenda Planeamento Estratégico Missão / Objectivos Competências Chave
Análise SWOT (Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) Matriz BCG Cinco forças concorrenciais de Porter Factores críticos de sucesso Gerador de opções estratégicas Cadeia de valor (interna e externa)

Planeamento Estratégico

Planeamento do Negócio e SI/TI

Questões que facilitam a formulação da Visão Estratégica

Qual a importância de uma Visão Estratégica Comum...

Missão Todas as organizações devem ter uma ideia clara da forma como pretendem intervir na sua envolvente. A Declaração de Missão é a materialização dessa ideia num enunciado que exprime a razão de ser da organização.

Missão Caracteristícas
Expressa de forma clara, concisa e mobilizadora para todos os níveis da organização. Apresentar os elementos chave sob a forma de objectivos principais de desempenho (bem como a forma de os atingir), evidentes para todos os agentes. Ser distintiva: deve ser formulada de tal modo que só possa ser a própria missão. Que não possa ser utilizada como (na melhor das hipóteses) a missão de um qualquer concorrente, ou mesmo (no pior caso) de uma companhia cuja área é completamente distinta daquela em que operamos.

Missão Exemplos

Missão

Objectivos

Objectivos Exemplos

Competências-chave (Hamel & Prahalad)
Competências-chave (Hamel & Prahalad) Definição Competências chave são conjuntos de várias aptidões e tecnologias integradas com o propósito de suportar os produtos ou serviços oferecidos pela empresa que as detém [Hamel 94]. A Eastman Kodak possui uma competência chave em imagiologia química. Contribuem para esta competência conhecimentos em ciência da cor, tintas, tinturas, substratos, revestimentos, tratamento de papeis, e várias outras aptidões.

Competências-chave Exemplo

Competências-chave Resultam de um acumular de conhecimento progressivo e sistemático em domínios específicos. Muito improvável que uma dada competência chave seja possuída por apenas um indivíduo, ou mesmo por uma pequena equipa. Grande importância reside não só no facto de as actuais competências de uma organização serem o suporte dos actuais produtos e/ou serviços, como também, de as competências chave futuras serem o suporte da competitividade futura (ou ausência dela) da organização. Como levam tempo a construir, as organizações devem manter uma visão do futuro (e das capacidades eventualmente necessárias) por forma a não virem a ser surpreendidas. As competências chave podem, se re-combinadas, abrir novos e aliciantes mercados para a organização.

Competências-chave (Hamel & Prahalad)

Competências-chave Quando não se presta a devida importância ?
Perda escusada de oportunidades de crescimento Dificuldade em aproveitar talentos existentes Fractura e enfraquecimento das competências Dependência de fornecedores externos Problemas de competitividade futura Ataques surpresa de competidores vindos de outras áreas Perigo de perder competências ao abandonar um negócio

Carteira de competências-chave Apoio em termos de SI/TI

Análise SWOT Um passo essencial na definição de qualquer estratégia consiste numa avaliação cuidadosa do posicionamento da organização. Esta análise, tendo presentes as “ambições” explicitas na missão e grandes objectivos, deve incidir em duas perspectivas: ambiente externo à organização -> identificação de oportunidades e as ameaças ambiente interno à mesma -> identificação de forças e as fraquezas).

Análise SWOT Na posse de um melhor conhecimento do meio envolvente e da capacidade da organização para com ele lidar, poder-se-á aferir com mais rigor que medidas devem ser tomadas de modo a ter sucesso nos objectivos formulados ou, eventualmente, na determinação de ajustamentos recomendados aos mesmos.

Análise SWOT

Análise SWOT- Forças e Fraquezas Grelha de forças e fraquezas

Análise SWOT - Forças e Fraquezas Matriz Importância vs. Desempenho
Quadrante I Casos mais problemáticos i.e. aqueles em que a organização tem um mau desempenho para processos importantes. Há que solucionar a questão. Quadrante II Desempenho alto e adequado à importância da função. Situação a manter. Quadrante III Organizações que têm resultados muito bons em operações não críticas . Haverá exagero nos recursos atribuídos? Quadrante IV Desempenho da empresa não é muito bom, mas o que está em causa não é muito importante. Estas são situações de baixa prioridade em termos de intervenção. Valerá a pena monitorizar para garantir que a relação importância vs. Desempenho não se degrada subitamente. Este diagrama permite-nos uma análise dinâmica das forças e fraquezas em função da sua importância, facilitando assim o estabelecimento de prioridades a nível de intervenção. Os vários círculos representam os diferentes itens presentes na grelha, sendo o número o seu identificador. As setas indicam a tendência actual do item em causa, sendo uma maior espessura indicadora de uma variação mais rápida.

Análise SWOT – Oportunidades Matriz de Oportunidades
Quadrante III Organização tem sucesso garantido se decidir explorar determinadas conjunturas. No entanto, pode optar por não o fazer por considerar a oportunidade pouco atractiva (ex.: o retorno obtido ou o próprio negócio podem ser considerados desinteressantes). Dado que pode ocorrer, por exemplo, uma mudança ambiental que provoque um aumento de atractividade da oportunidade, é conveniente monitorizar a situação com vista a uma eventual futura intervenção. Quadrante IV Oportunidades para as quais a empresa não tem grande possibilidade de sucesso nem um grande interesse em abordar. São oportunidades para esquecer! Para tentar obter novas vantagens concorrenciais, ou pelo menos para evitar ficar em desvantagem -> postura activa pesquisando sempre novas oportunidades para o negócio. Ideia subjacente ao quadrante dos dilemas da Matriz BCG. Oportunidades identificadas devem ser analisadas segundo critérios de atractividade e probabilidade de sucesso. Este último ponto está directamente relacionado com as forças e fraquezas. Análise da oportunidade face às suas competências chave. Quadrante I Grande potencial mas não está bem posicionada para a explorar. Deve manter-se atenta, pois existe o perigo de um concorrente melhor colocado aproveitar esta situação para se colocar em vantagem. Há que ter cautela. Valerá a pena adquirir as capacidades necessárias à exploração da oportunidade? Quadrante II Oportunidades que interessa muito aproveitar Organização possui as competências necessárias Superioridade relativamente a concorrentes. Há que atacar, tirando partido da vantagem para as explorar.

Análise SWOT – Ameaças Matriz de Ameaças
Quadrante I Ameaças potencialmente graves que poderão vir a ocorrer. Há que ter cautela e acompanhar a situação para a manter sob controlo. Quadrante II Ameaças sérias e iminentes ex.: um ataque directo de um concorrente. Ponderar como lhes fazer face. Devem ser identificadas medidas a tomar e recursos a utilizar para defender a posição. Quadrante III Situações que, ocorrendo, não colocam em causa a organização. Monitorizar estas situações para garantir que o seu nível de gravidade não se torna crítico. Quadrante IV Situações de muito baixo risco. A organização tem, no seu dia-a-dia, coisas bem mais sérias com que se preocupar. Do mesmo modo que surgem as oportunidades, também das mudanças no meio envolvente podem surgir situações de ameaça. Nem todas as ameaças necessitam de ser tratadas com o mesmo grau de preocupação. A Matriz de Ameaças, faz uma classificação em função da gravidade e da probabilidade de ocorrência.

Forças explorar: de que modo se pode aproveitar ao máximo as forças para ganhar ou acentuar as vantagens concorrenciais? reforçar: o que é necessário fazer para reforçar as forças? proteger: as forças são “algo” que pode ser perdido.

Fraquezas inverter: será possível inverter a situação que dá origem à fraqueza? minimizar: caso não seja possível eliminar a fraqueza, que acções podem ser tomadas para minimizar os seus efeitos?

Oportunidades timing: muitas oportunidades são válidas apenas numa janela temporal muito limitada. Há que ponderar bem a altura de intervir. explorar: no processo de selecção das oportunidades a explorar, e em ligação directa com o que foi dito sobre a atractividade destas, as respostas às seguintes questões podem fornecer pistas valiosas para realizar a escolha: o que se ganha explorando a oportunidade? o que se perde não explorando a oportunidade? o que se ganha não explorando a oportunidade? o que se perde explorando a oportunidade?

Ameaças combater: tentar inverter a ameaça; eventualmente com recurso a alianças estratégicas. aproveitar: por estranho que possa parecer. A lógica “Zen” consiste precisamente em aproveitar a força do adversário para lhe levar a melhor.

Dinâmica da Análise SWOT

Matriz de Boston ou BCG (Boston Consultancy Group)

Matriz de Boston ou BCG Correspondentes usos de SI/TI

Matriz de Boston ou BCG (Boston Consultancy Group)

5 Forças (Porter, Michael)

Factores Críticos de Sucesso (CSF) (Rockart)
A análise dos Factores Críticos de Sucesso, tem em conta os objectivos que a Gestão pretende atingir no médio/longo prazo, relacionando-se com estes de forma muito estreita. Factores Críticos de Sucesso (CSF) (Rockart)

Factores Críticos de Sucesso (FCS/CSF)
Definição : “condições que têm que ser satisfeitas para que os objectivos sejam atingidos” A análise dos FCS, tem em conta os objectivos que a Gestão pretende atingir no médio/longo prazo, relacionando-se com estes de forma muito estreita. Número reduzido de importantes requisitos (3 a 8) para os quais: bons resultados garantem o sucesso do negócio, e maus resultados resultam em insucesso do negócio. Permitem estabelecer prioridades para as nossas actividades e para os requisitos de informação que lhes estão associados.

Determinados por razões internas ou externas. Cada ramo de negócio tem os seus próprios FCSs. A análise SWOT é frequentemente realizada em torno de FCSs. Usados para nos comparar com a concorrência. Devem ter mecanismos associados que permitam mensurá-los continuamente, de forma a garantir um controlo constante (por oposição à constatação de um mau desempenho apenas no fim de um período de tempo relativamente longo).

Permitem uma abordagem muito proveitosa do ponto de vista dos sistemas de informação. Ajudam a fazer sobressair e prioritizar as necessidades em termos de informação e sistemas. Dada a sua proveniência (Gestão de topo), auto-justificam e validam a pertinência e importância dos sistemas apontados. Investimentos em SI/TI “deixam” de estar ao sabor de “modas” ou preferências do gestor de tecnologias de informação, para estarem directamente ligados com actividades reconhecidas no topo como críticas.

Factores Críticos de Sucesso (CSF) Ligação entre FCS e Estratégia dos SI (Requisitos)
FCS estão intimamente ligados com a missão, através dos grandes objectivos que a Gestão pretende atingir para o negócio. FCS devem ser determinados por um processo de brainstorming Para facilitar o consenso deve garantir-se o envolvimento dos gestores chave da organização. Objectivos vagos ou mal compreendidos conduzem a factores críticos de sucesso confusos ou imprecisos.

Factores Críticos de Sucesso (CSF) Estruturação Hierárquica

Factores Críticos de Sucesso (CSF) Fontes Primárias
Cada negócio particular tem os seus próprios factores críticos de sucesso que lhe são inerentes, determinados pelas características do negócio propriamente dito.

Cada empresa está numa posição única determinada pela sua história e estratégia competitiva actual. Tanto a “força” da companhia na indústria como a sua posição geográfica ditam FCS. Factores Críticos de Sucesso (CSF) Fontes Primárias

Nestes factores incluem-se grandes forças que não podem ser controladas pela organização. Mudanças na economia e legislação, entre outros, podem ditar factores críticos de sucesso particulares. Factores Críticos de Sucesso (CSF) Fontes Primárias

Considerações internas à organização tornam-se, muitas vezes, FCS temporais. Ex.: saída de vários executivos chave para formar uma nova empresa, torna num FCS a reposição, com qualidade, do quadro da empresa. Factores Críticos de Sucesso (CSF) Fontes Primárias

Factores Críticos de Sucesso (CSF) Estruturação Hierárquica (Exemplos)

Factores Críticos de Sucesso (CSF) Exemplo

Gerador de Opções Estratégicas (Wiseman)

Cadeia de Valor (Michael Porter) Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor

Cadeia de Valor (Michael Porter) Cadeia de Valor Interna (Indústria Transformadora)

Cadeia de Valor (Michael Porter) Cadeia de Valor Interna

Cadeia de Valor (Michael Porter) Cadeia de Valor Interna (Negócio retalhista)

Cadeia de Valor (Michael Porter) Cadeia de Valor Interna (Unid
Cadeia de Valor (Michael Porter) Cadeia de Valor Interna (Unid. desenvolvimento tecnológico)

Cadeia de Valor (Michael Porter) Cadeia de Valor Interna

Sistemas de Informação Planeamento Estratégico
Processo de Planeamento Estratégia da Gestão de Informação Estratégia dos SI Estratégia das TI Modelos e Matrizes Portfolio de Aplicações Ambiente interno da Organização Ambiente externo do negócio Ambiente interno dos SI/TI Metodologias de Planeamento Ambiente externo dos SI/TI Portfolio actual das Aplicações Clima económico Estrutura industrial Competidores Estratégia Missão Objectivos Recursos e actividades Cultura e Valores Carteira de aplicações: Em exploração Em desenvolvimento Orçamentadas e ainda não iniciadas Tendências Oportunidades Benchmarking O que se vai fazer com as TI por forma a suportar as actividades da organização Políticas e estratégias para a gestão dos recursos de TI Arquitectura tecnológica Ward, 1991

Modelo para o desenvolvimento estratégico de sistemas de informação

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