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2 back-ups

3 uma sucessão de experiências profissionais... ...que promove
o que é uma carreira? uma sucessão de experiências profissionais... ...que promove o crescimento gerente SottoMayor ? chefe sucursal, NovaRede Z técnico, Direcção de Crédito polivalente, NovaRede Y polivalente, NovaRede X assistente, operações assistente, Atlântico

4 a curva de desempenho desempenho estabilidade declínio erros 
tempo desempenho estabilidade declínio erros  aprendizagem “lua de mel” aprendizagem desempenho eficaz saturação e decadência

5 a erosão das competências
tempo competências 1 2 “período de semi-desintegração”  anos

6 a erosão das competências
tempo competências 1 2  3 anos “período de semi-desintegração”

7 o fosso entre competências exigidas e competências detidas
em 2010, 80% da tecnologia terá menos de 10 anos de existência, a formação adquirida por 80% dos trabalhadores terá mais de 10 anos 20% 80% tecnologia existente 80% 20% trabalhadores formados > 10 anos < 10 anos (tempo)

8 a mobilidade funcional em 2002
17 em cada 20 Colaboradores estão há menos de 4 anos na actual função... 25% 9.8% 25.7% 7.5% 12.6% 5.3% 14.1% 3.5% 6.7% anos de função 2 4 6 8 10 12 4 anos 85.1%

9 a mobilidade funcional em 2002
... e 15 em cada 20 estão há menos de 4 anos no actual nível... 2 4 6 8 10 12 anos de nível -13.8% -15.1% -12.7% -10.9% 7.8% 6.2% 5.9% 4.9% 77.2%

10 o ciclo de gestão do desempenho
que competências? GESTÃO DO DESEMPENHO coaching, formação que projecto? avaliação (1) e aconselhamento (2)

11 o ciclo de gestão da carreira
que novas funções? GESTÃO DO DESEMPENHO que projecto? GESTÃO DA CARREIRA que estatuto? que compensação?

12 o ciclo de gestão da carreira
que novas funções? que compensação? que estatuto? GESTÃO DO DESEMPENHO que competências? coaching, formação avaliação (1) e aconselhamento (2) que projecto?

13 as respostas desenvolvidas
o BCP e a mudança as respostas desenvolvidas a mobilidade a formação oferta responsabilidades distribuição questões e debate

14 constrangimento: tempo
número de formandos “cycle time” total público- -alvo tempo “time to market” tempo até conclusão

15 constrangimento: tempo
a mudança não espera! número de formandos “cycle time” total público- -alvo troca tempo “time to market” tempo até conclusão

16 constrangimento: tipo de objectivos e conteúdos
tipo de competências SABER declarativo? analítico / interpretativo? sistémico? ... SABER FAZER gestos? procedimentos / operações? algoritmos / aplicações? ... SABER SER comportamentos reactivos comportamentos pró-activos atitudes ...

17 o plano de formação capacidades organizacionais a desenvolver
competências necessárias programas de formação objectivos estratégicos 1. crescimento em dimensão e rendibilidade no mercado doméstico PDO, PAGE programa Chefias Intermédias formação em liderança satisfação e motivação dos colaboradores gestão, liderança excelência no atendimento, serviço e vendas relações interpessoais, relacionamento comercial, venda formação comercial (modelo Setanta) transversal às redes de retalho 2. superioridade no mercado doméstico, por meio da excelência no negócio gestão de carteiras de Clientes eficácia da direcção comercial planeamento e direcção de vendas "refundação" da formação para Directores Comerciais domínio dos produtos e qualidade das operações técnica bancária e seguradora formação on-line: técnica bancária, bancassurance, aplicações informáticas, MS Office... 3. procura incessante da racionalização e da eficiência melhoria da produtividade e da qualidade dos processos qualidade, gestão das operações, gestão dos projectos programas de formação em dir. operações e gestão de projectos

18 o plano de formação (2) capacidades organizacionais a desenvolver
competências necessárias programas de formação objectivos estratégicos 4. consolidação das operações internacionais transferência e adaptação de competências críticas e de melhores práticas programas de apoio a Banque BCP, BIM, SottoBank Canada, etc. formação em Inglês 5. reforço da coesão interna comunicação e conhecimento mútuo programa sucessor da Formação de Integração

19 níveis de actividade ± 900,000 horas.homem de formação (2001) 53 horas de formação por Colaborador 40,700 participações em acções de formação (2001) cada Colaborador participa numa formação todos os 5 meses 4,800 intervenções de 580 formadores não dedicados 50,000 entrevistas de aconselhamento e avaliação 3,700 “rotações” de função ou unidade (t.m. = 23%) ...

20 matriz estratégica - aplicação: prioridades
#2 alavancar a criação de valor nos negócios #1 fomentar a coesão em torno de práticas e valores #3 renovar a base de competências

21 os quadros são responsáveis pela formação...
todo o quadro directivo é um formador formar os colaboradores faz parte da descrição de funções é mais fácil aprender a ensinar do que adquirir estatuto de autoridade numa matéria não há formadores a tempo inteiro os quadros dão formação por turnos NFDC forma os quadros instrumenta dá apoio planeia e organiza audita mas ... não dá formação!

22 ... e por todas as outras funções de gestão das pessoas
quadros directivos decisões correntes com respeito aos seus subordinados (envolvendo a cadeia hierárquica) exercício solidário de funções de gestão de pessoas (e.g. formação, juris de selecção, patronos) órgãos técnicos desenvolvimento de processos instrumentação operações (ganho de eficiência) planeamento contratação de serviços auditoria

23 que canais estão disponíveis?
traditional em sala online, síncrona (aula virtual) em sala, no local de trabalho online, assíncrona (a qualquer hora em qualquer lugar) em cascata, top-down BCP TV (canal TV corporativo) aprendizagem estruturada on-the-job videoconferência

24 escolha dos canais: optimizar o “mix”
1) tendo presentes as prioridades e os constrangimentos, qual é a estratégia de distribuição mais adequada? 2) que combinação de canais permite conseguir melhores resultados? (eficácia e eficiência)

25 escolha dos canais: optimizar o “mix”
estratégica transversal enfoque na coesão elemento essencial sessões presenciais com turmas mistas (amostra)

26 escolha dos canais: optimizar o “mix”
estratégica transversal enfoque na coesão elemento essencial sessões presenciais com turmas mistas (amostra) e-learning (antes e depois da sessão) aprendizagem estruturada on-the-job (pós-sessão) ganhos de eficiência

27 escolha dos canais: optimizar o “mix”
estratégica específica projecto mais vasto estratégica transversal enfoque na coesão alinhamento com as práticas e o processo de negócio envolvimento da hierarquia (cascata top-down) velocidade

28 escolha dos canais: optimizar o “mix”
estratégica específica projecto mais vasto estratégica transversal enfoque na coesão e-learning (grosso dos conteúdos informativos, procedimentos, etc.) TV, videoconferência, etc. alinhamento com as práticas e o processo de negócio envolvimento da hierarquia (cascata top-down) velocidade

29 a formação em cascata: curva de aprendizagem
intervenção convencional: formadores dedicados desempenho tempo recuo: “non-invented here” aprendizagem final estabilização tempo de intervenção

30 constrangimento: tempo
intervenção em cascata: envolvimento da hierarquia desempenho tempo capacidade de auto-formação recuo aprendizagem final tempo de intervenção

31 formação à distância - sala de equipa
sala de equipa: um polo de formação local sala de equipa na rede Atlântico

32 escolha dos canais: optimizar o “mix”
estratégica específica projecto mais vasto estratégica transversal enfoque na coesão disponibilidade flexibilidade custo operacional por iniciativa do indivíduo ou do departmento

33 escolha dos canais: optimizar o “mix”
estratégica específica projecto mais vasto estratégica transversal enfoque na coesão disponibilidade flexibilidade custo operacional por iniciativa do indivíduo ou do departmento todo e qualquer canal excepto sessões presenciais em sala