Planejamento Estratégico Empresarial

Planejamento Estratégico Empresarial
Robson Paniago. Administração

Planos e Estratégias Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. No ambiente atual de concorrência, não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, buscando competitividade. Com o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.

Estratégia é tudo para um gestor
Um velho vivia sozinho em Minnesota. Ele queria cavar seu jardim, mas era um trabalho muito árduo. Seu único filho, que antes o ajudava, estava na prisão. O velho então escreveu a seguinte carta ao filho: "Querido Filho, estou triste pois, ao que parece, não vou poder plantar o jardim este ano. Detesto isso porque sua mãe adorava a época do plantio depois do inverno. Mas estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar ... Com amor, Papai". Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

Estratégia é tudo para um gestor
"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos". As quatro da manhã, agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento”. Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis. É importante repensar as pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos.

Tópicos abordados Competitividade Evolução do pensamento estratégico
Conceitos básicos Por que planejamento (administração) estratégico? Estruturação da condução do PE (Como fazer?) Identidade organizacional (Quem somos?) Análise do ambiente (Onde estamos?) Delineamento das estratégias (Para onde vamos? e Como chegaremos lá?) Deficiências no planejamento estratégico e necessidade de coordenação com a operação (Como saber se estamos no caminho?)

Competindo com Estratégia
“Existem cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas acontecer; aquelas que acham que fazem as coisas acontecer; aquelas que observam as coisas acontecer; aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e aquelas que não sabem o que aconteceu.” Anônimo

Competitividade POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO?
Desenvolvem novas bases de competição. (criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...) Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição. (redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...) Keynes X Friedmann

Competitividade Década Exigências do mercado Critérios de desempenho
1960 PREÇO EFICIÊNCIA 1970 QUALIDADE QUALIDADE 1980 LINHA DE PRODUTOS FLEXIBILIDADE “UNIQUENESS” INOVAÇÃO CAPITAL INTELECTUAL COMPETÊNCIAS “As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’. Contrate-os.” Tom Peters, em The Circle of Innovation

Condicionantes da Competitividade
Fenômenos macro-econômicos Condições da infra-estrutura e recursos naturais Condições dos recursos humanos disponíveis Políticas governamentais Práticas gerenciais Relações de trabalho Inovações Organizacionais Tecnologia DEPENDENTES DA GESTÃO INTERNA

Falhas das empresas latino-americanas
Comunicação: os acionistas têm objetivos ambiciosos e visão clara do futuro, porém não há a comunicação ao restante da organização. Processo: não são estabelecidos processos sistemáticos e confiáveis para converter oportunidades e idéias em novos negócios. Cultura: não há esforços para o construção de uma cultura organizacional. Fonte: McKinsey & Company. In: HSM Management, nº 12 - ano 2, p , jan-fev/1999.

Falta de imaginação: o maior perigo dos Negócios!
1 Uma empresa é uma aposta ... “Eu tenho algo a oferecer ao mundo, e aposto que o mundo vai atribuir valor ao que eu tenho para oferecer.” 2 O início de tudo é estratégia ... Estratégia é ser diferente. É a diferença que faz diferença. Isto é: algo que faz o cliente escolher você e não outro. “Estratégia é a formulação de sua aposta.” 3 Administrar uma empresa é implementar sua estratégia ... Tendo uma noção clara da aposta que você vai fazer, de como vai garantir seu ganho, você tem de agir. Tudo na empresa tem de ser visto por todos sob a ótica de sua estratégia. ... É por isso que o problema maior de qualquer empresa é sempre comunicação! A tecnologia iguala a todos. Quem Vencerá ? Fonte: NÓBREGA, Clemente. In: Exame, edição 695, ano 33 - nº 17, p. 70, 25/agosto/1999.

A organização no ambiente de negócios
PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MKT ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA FATORES SISTÊMICOS FATORES ESTRUTURAIS Insumos Produtos e/ou Serviços F O R N E C D S L I T Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais, Demográficas

Componentes do Sistema de Gestão
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS MERCADO VARIÁVEIS EXTERNAS RECURSOS E TECNOLOGIA CONCORRÊNCIA EMPRESA VARIÁVEIS INTERNAS - ESTRUTURA E RECURSOS - PROCESSOS E TÉCNICAS - PESSOAS E CULTURA - TECNOLOGIA PLANEJAMENTO SISTEMA DE INFORMAÇÕES CONTROLE AÇÕES

Ambiente da Competitividade
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8) SISTEMA PROCESSADOR (1) ENTRADAS (2) (10) (9) SAÍDAS (3) Capital (9) RECURSOS Matéria-Prima Produtos e Serviços (9) (9) Tecnologia MERCADO (4) (9) Rec. Humanos (5) PEDIDOS (6) CONCORRÊNCIA (7) O Mapa do Negócio da Empresa

Exercício O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
QUAL A DIFERENÇA ENTRE O PENSAMENTO DE MILTON FRIEDMAN E JOHN MAYNARD KEYNES? FORME UMA EQUIPE DE 4 PESSOAS E: MONTE UMA ORGANIZAÇÃO COM UM PRODUTO DIFERENCIADO QUAL A NATUREZA DO EMPREENDIMENTO? RAZÃO SOCIAL E NOME FANTASIA? PRODUTOS E/OU SERVIÇOS OFERECIDOS?

O que é Estratégia? “Uma estratégia atua da seguinte forma:
Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa. Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros. Cria uma vantagem de mercado sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada.” Tiffany & Peterson “É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa.” Oliveira “Um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos.” Certo & Peter

O que é Planejamento Estratégico?
“É o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.” Oliveira O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições: Como será seu setor. Em que mercados você vai competir. Que produtos e serviços vai oferecer. Que valor vai oferecer aos clientes. Que vantagens de longo prazo terá. Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Tiffany & Peterson É por aqui ...

“Processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró ativo, considerando seu ambiente atual e futuro.” Pagnoncelli & Vasconcellos. “Processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação.” Kotler

“Arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial.” Campos

O que é Gestão Estratégica?
“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.” Certo & Peter

Planejamento X Gestão Planejamento Estratégico Gestão Estratégica E E

Por que Planejamento Estratégico?
Visão de conjunto - cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante; Direção única para todos - alinha os esforços de todos para o atingimento de objetivos comuns; Agiliza e fundamenta a tomada de decisão; Alicerça o orçamento da organização - otimiza a aplicação dos recursos humanos e financeiros; Aprofunda o conhecimento sobre a organização, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores; Melhor capacidade de adaptação - facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente; Reforça a motivação; e Melhora o controle

Visão estratégica Situação atual Situação atual Programa de melhoria Programa de melhoria isolado com planejamento estratégico

1 Liderança 3 Foco no cliente e no mercado 2 Planejamento Estratégico 7 Resultados da Organização 6 Gestão de processos 5 pessoas Estratégias e planos de ação 4 Informação e análise Fonte: FPNQ, 1998.

Visão Geral Objetivos e Estratégia Corporativa Corporação / Empresa
Negócios FCS’s e Estratégia de Negócio Estrutura Interna - Processos ou Funções Planos funcionais ou por Processos

Objetivos, Estratégias e Planos de Ação
OBJETIVOS (Onde queremos chegar?) (O quê?) São resultados quantitativos e qualitativos (essenciais à sobrevivência) que a empresa deverá alcançar em determinado período, como efeito das estratégias eleitas. Devem ser definidos em conjunto com o corpo gerencial. ESTRATÉGIAS (Por onde vamos chegar?) (Como?) Formas através das quais se alcançarão os objetivos da empresa. Devem ser concretas e consistentes entre si. PLANOS DE AÇÃO Desdobramento operacional (ações específicas) das estratégias escolhidas, que deverão ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer estratégia só é boa se a execução for boa. Devem ser traduzidos em orçamentos operacionais.

Método – Como fazer o PE ? Quem somos? Identidade Organizacional
Missão, Negócio, Valores Onde estamos? Análise do ambiente Análise do ambiente externo e interno Para onde vamos? Visão, Objetivos Como chegaremos lá? Delineamento das estratégias Como saber se estamos no caminho? Identificação e acompanhamento de indicadores Controle dos planos de ação

Método – Como fazer o PE ? Quem somos? Onde estamos hoje?
Visão de Futuro Objetivos Estratégicos Direção das Unidades de Negócio Onde estamos hoje? Para onde vamos? Como chegaremos lá? FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Nível Corporativo Nível de Processos Nível Funcional Quem somos? Crenças & Valores Negócio  Missão Direção Corporativa Interno Externo Análise do Ambiente

Elementos do PE Missão Visão de Futuro Objetivos Valores Estratégias

Identidade Organizacional
Identidade Organizacional Negócio & Missão Visão de Futuro Valores

O que é Negócio? Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização.

Negócio IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA
Fabricar e Vender Automóveis de Luxo; Fabricar e Vender Automóveis Populares; x DIFERENCIAÇÃO: OS NEGÓCIOS APRESENTAM MERCADOS E CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DIFERENCIADAS

Negócio A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes. Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.

Amplitude do Negócio Negócio Restrito Negócio Amplo
Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Negócio Amplo O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

Negócio Restrito X Amplo
ÂMBITO DE ATUAÇÃO RESTRITO AMPLO ORGANIZAÇÃO PETROBRÁS XEROX MASOTTI FIAT DAI NIPPON FORD TRATORES PHILIPS IBM Petróleo Copiadoras Móveis Automóveis Gráfica Tratores Televisão Computadores Energia Documentos Ambiência Meios de transporte Comunicação Produtividade agrícola Informação, lazer, cultura e entretenimento Informação

Exemplos de Definições de Negócios
Empresa Negócio Produto / Serviço Benefício Hollywood Filmes Diversão e Cultura Avon Cosméticos Beleza Xerox Copiadoras Automação de escritórios Honda Motos/Automóveis Transporte Monsanto Química Bem estar IBM Computadores Informação Randon Veículos / Implementos Soluções para o transporte SLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para a Agricultura Arisco Temperos Alimentação Telesp Serviços telefônicos Transporte de Informações

Exercício IDENTIFIQUE OS NEGÓCIOS DA EMPRESA DEFINA MISSÃO
DEFINA VISÃO QUAL O NEGÓCIO RESTRITO? QUAL O NEGÓCIO AMPLO?

O que é Missão? Quem somos? O que fazemos? Para quem fazemos?
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Quem somos? O que fazemos? Para quem fazemos? De que modo nos propomos a fazer?

Importância e objetivos da declaração da Missão da organização
Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum. Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes. Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais. Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização. Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA!

Missão É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio. Deve responder às perguntas: o que? para quem? como?

Fórmula básica de uma declaração de Missão
Como descobrir qual é mesmo sua Missão? “A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar o seu campo de atuação.” Fischmann O que fazemos? De que modo fazemos? e/ou Para quem fazemos? Qual o nosso desafio? VERBO DE AÇÃO COMPLEMENTO DESAFIO + A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Constituição da Missão
PRODUTOS / SERVIÇOS SEGMENTOS DE MERCADO COMPETÊNCIAS DA EMPRESA

Exemplo de declaração de Negócio & Missão
“Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.” MISSÃO “Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.”

Exemplo de declaração de Negócio & Missão
“Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas” MISSÃO “Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes”

Exemplos de declaração de Missão
“Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de silvicultura e jardinagem. Buscamos a excelência como organização, para fornecer produtos e serviços de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores, empregados, comunidade e acionistas.” “Soluções em pinturas imobiliárias para a satisfação dos nossos clientes.”

"Antecipar soluções em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global, objetivando liderança e rentabilidade.” “Ser uma organização de vanguarda que oferece soluções de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcançado.”

“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.” “Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, visando a satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.” “Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospital auto-sustentável.”

Exercício QUAL A MISSÃO DA EMPRESA?
A CULTURA É IMPORTANTE PRA DEFINIR A MISSÃO? COMO DIFERENCIAR MISSÃO DA DECLARAÇÃO DE NEGÓCIO? A MISSÃO DEVE SER DEFINIDA PELA ALTA CÚPULA OU POR TODOS? PORQUE?

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
Visão Visão de Futuro “A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” Alan Kay

Visão de Futuro Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentavam essa obsessão por anos na busca da liderança. Hamel & Prahalad, HBR, May-June, p. 68

Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,
O que é Visão de Futuro? Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

Importância e objetivos do estabelecimento da Visão de Futuro
A VISÃO PINTA UM QUADRO DE ONDE VOCÊ QUER QUE E EMPRESA CHEGUE, E O QUE VOCÊ QUER QUE ELA SEJA. Por que ter uma Visão de Futuro? Controlar melhor o destino da empresa. Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado. Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais. Tornar o comportamento incongruente mais perceptível. Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe. Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio. Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.

Características de uma Visão de Futuro
Clara, abrangente e detalhada. Visões de futuro atrativas têm um grande poder. Organizações impulsionadas por uma Visão conseguem canalizar a energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco. Desafiadora e inspiradora. A criação da visão é a base para as melhorias que rompem com os paradigmas vigentes. Compartilhada pelas pessoas da organização. Sem uma visão compartilhada, novas formas de pensar ou agir são reprimidas pela força de como as coisas eram no passado. Motivante e inovadora. As pessoas imediatamente sentem esperança e motivação, bem como medo e ansiedade em relação às mudanças. Desenvolvida pelo líder. As pessoas querem um senso de direção e propósito para cooperarem com as ações da organização.

Constituição da Visão de Futuro
ACIONISTA, PROPRIETÁRIO VISÃO SOCIEDADE, CLIENTES EQUIPE, PESSOA

Princípios da criação da Visão de Futuro
 Se as pessoas criam a Visão, elas serão proprietárias dela e sua implementação acontecerá mais rapidamente.  O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado.  A Visão se define melhor na linguagem dos protagonistas-chave.  A Visão ajuda a focar o processo de planejamento estratégico e, portanto, precisa ser desenvolvida antes que o planejamento aconteça.

Visão de Futuro Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Aspectos principais: - negócios - mercados - produtos e serviços

Exemplos de Visão de Futuro
“Ser a empresa mais rentável do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e serviços com Qualidade Total, garantindo a sua satisfação, preferência e fidelidade.” “Desejamos ser os líderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de serviços em gestão, proporcionando aos clientes qualidade & produtividade de padrão internacional, através de um trabalho de equipe de nosso pessoal.” “Ser referência na região sul do Brasil em informação para gestão.”

Exercício DESCREVA A VISÃO DE FUTURO DE UMA EMPRESA.
PORQUE MISSÃO E VISÃO SE COMPLEMENTAM?

Desdobramento de Objetivos Estratégicos
Como medir o sucesso rumo à Visão? VISÃO DE FUTURO

Exemplo de Objetivos Estratégicos
OBJETIVO I DESENVOLVIMENTO Assegurar o crescimento a longo prazo e EXPANDIR a participação no mercado global OBJETIVO II QUALIDADE Garantir a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de produtos/processos OBJETIVO III RECURSOS HUMANOS Aumentar a produtividade e fortalecer o trabalho em equipes, com treinamento constante e plena comunicação OBJETIVO IV RENTABILIDADE Remunerar com taxa de alta atratividade o capital investido na expansão do negócio VISÃO DE FUTURO “Seremos os líderes de desempenho em nossa área de atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno superior aos nossos acionistas e colaboradores.”

Exercício Defina preliminarmente Objetivos / Estratégias / Indicadores / Metas para a Empresa Indique quais indicadores são importantes para a obtenção de resultados

Cultura Organizacional
“Hoje com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização.” Scott, Jaffe & Tobe

Princípios, Crenças ou Valores
São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Geralmente associados aos seguintes temas: clientes qualidade comunidade RH ecologia imagem inovação e tecnologia ética

Importância e objetivos da formalização dos Valores
Explicitar a ética e moral da organização Motivar as pessoas à ação Orientar o comportamento Clarificar as responsabilidades sociais Impulsionar para conquistas extraordinárias

O papel dos valores no trabalho
“Nossos valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos de nossas vidas, definindo nossas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... Nós somos motivados e tomamos decisões com base em nossos sistemas de crenças e valores. Normalmente os valores são inconscientes.” “Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. Os valores são profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança.” “... os valores são a base da cultura corporativa. Os valores dão às pessoas um senso de ação comum e servem de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação.” Scott, Jaffe & Tobe

A integração dos valores, das atitudes e dos comportamentos
“... nossas atitudes e comportamentos derivam destes pressupostos. A maneira como vemos o mundo é a fonte de nossa forma de pensar e agir.” Stephen Covey “... transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento. Os valores de uma empresa ou grupo, portanto, focam o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.” Scott, Jaffe & Tobe

Constituição dos Valores Organizacionais
VALORES das LIDERANÇAS VALORES da EQUIPE VALORES dos CLIENTES e PARCEIROS VALORES da SOCIEDADE

Exemplo de Valores Organizacionais
Código de Ética “Ter CONFIANÇA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente. Executar o TRABALHO corretamente, de forma responsável, buscando continuamente melhor produtividade. Ter COMPETÊNCIA na execução do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo suas limitações e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe. Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se dela em todos os momentos. Viver com HONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros. Comportar-se com DIGNIDADE, respeitando aos outros como a si próprio, levando em consideração que as pessoas são diferentes. Agir com LEALDADE, sendo fiel à missão, aos objetivos e às políticas da empresa. Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE em todos os setores, atividades, serviços e produtos.”

Voltada ao Mercado: Dedicação ao cliente é nosso enfoque. O nosso esforço principal é produzir satisfação das necessidades do cliente alvo e estabelecer com ele uma relação de parceria. Agilidade: Inovação: Lucratividade: Honestidade: Competência: Simplicidade: Valorização do Empregado:

Integridade O alicerce da Alcoa é a integridade de seu pessoal. Seremos honestos e responsáveis no trato com clientes, fornecedores, colegas de trabalho, acionistas e comunidades nas quais impactamos. Segurança e Saúde Nós trabalhamos com segurança em um ambiente favorável à saúde e ao bem estar do indivíduo. Qualidade e Excelência Forneceremos produtos e serviços que atendam ou superam as necessidades de nossos clientes. Perseguiremos de maneira incansável a melhoria e a inovação em tudo que fazemos para criar vantagem competitiva significativa em relação a padrões mundiais. Pessoas As pessoas são a chave do sucesso da Alcoa. Todo Alcoano terá oportunidade igual em um ambiente que estimule comunicação e envolvimento e ao mesmo tempo proporcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe. Rentabilidade Nosso objetivo é obter um retorno sobre capital empregado que possibilite crescimento e aumente o patrimônio para os acionistas. Responsabilidade Somos responsáveis - individualmente e em equipes - por nossas ações e resultados.

Excelência no ATENDIMENTO; . Valorização e qualificação dos RECURSOS HUMANOS; ÉTICA com transparência e responsabilidade; . AUSTERIDADE, simplicidade e humildade; CRESCIMENTO e aprimoramento contínuo.

Confiança e Respeito - propiciando relações abertas, francas e saudáveis. Cooperação - fortalecendo e valorizando a troca de conhecimentos e experiências no trabalho em equipe. Objetividade e Simplicidade - na maneira de sermos e no modo como realizamos nossas tarefas. Reciprocidade - como base vital de nossos valores, atitudes e comportamentos.

Exercício QUAIS OS PRINCÍPIOS, CRENÇAS OU VALORES DA EMPRESA E SUAS POLÍTICAS ASSOCIADAS? OS VALORES E AS CRENÇAS SÃO COISAS SEMELHANTES? DEFINA CADA UMA. ESSE CAPÍTULO TEM ALGO A VER COM RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL?

Análise do Ambiente Análise ambiental
“Levantar novas questões, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um novo ângulo exige imaginação criativa e caracteriza o verdadeiro avanço na ciência.” Albert Eisntein

Importância e objetivos da Análise do Ambiente
Descobrir a essência da organização Criar um contexto para a formulação das estratégias Conhecer os aspectos importantes da situação da empresa (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle Descortinar as forças e as fraquezas da empresa em seu momento atual

A organização no ambiente de negócios
FATORES SISTÊMICOS FATORES ESTRUTURAIS PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA F O R N E C D S C L I E N T S Insumos Produtos e/ou Serviços Mercados, Configuração da Indústria, Incentivos, Regulamentação Tendências: Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Políticas, Legais, Culturais, Demográficas

Composição da Análise do Ambiente
ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha. CAMPO DE BATALHA Topografia Condições climáticas Distâncias Forças inimigas EXÉRCITO Artilharia Infantaria Blindados Cavalaria Fatores Controláveis (internos) & Fatores Incontroláveis (externos)

Fatores internos (controláveis)
PONTOS FORTES: Forças internas controláveis que podem, se bem utilizadas, trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. PONTOS FRACOS: Forças internas controláveis que podem, se expostas ao ambiente, trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.

Fatores externos (incontroláveis)
OPORTUNIDADES: Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os concorrentes. AMEAÇAS: Forças ambientais incontroláveis pela empresa que, se não neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes.

Análise do Ambiente  Fatores internos serão fortes ou fracos em função dos fatores externos - oportunidades ou ameaças - que interagem com a empresa. Análise ... Interna ESTRATÉGIAS “Como explorar pontos fortes para aproveitar as oportunidades.” “Como minimizar pontos fracos para neutralizar as ameaças.” Externa

Ambiente Externo e Interno
ANÁLISE AMBIENTE EXTERNO ANÁLISE AMBIENTE INTERNO ANÁLISE DAS RELAÇÕES ENTRE AMBIENTES EXTERNO E INTERNO DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E PLANOS ESTRATÉGICOS DE MELHORIAS

Análise Externa Ambiente Próximo: Composto por variáveis sobre as quais a empresa pode exercer alguma influência: o mercado, a concorrência e os clientes. Ambiente Remoto: Forças sobre as quais a empresa não possui capacidade em exercer qualquer influência. FATORES ESTRUTURAIS FATORES SISTÊMICOS

Tendências Atuais MARGENS CICLO DE VIDA QUALIDADE ATIVIDADE
EMPRESARIAL GOVERNOS RELAÇõES DE PODER EXPLOSÃO TECNOLÓGICA

Tendências Atuais QUALIDADE MARGENS CICLO DE VIDA
Não é mais Objetivo ou Meta - É PREMISSA! MARGENS Compressão das Margens Preço = Custo + Lucro Lucro = Preço - Custo Custo = Preço - Lucro CICLO DE VIDA Redução Acentuada do Ciclo de Vida dos Produtos

Tendências Atuais GOVERNOS EXPLOSÃO TECNOLÓGICA RELAÇÕES DE PODER
Menores, Fora da Economia, Redução de Subsídios EXPLOSÃO TECNOLÓGICA O Conhecimento Tecnológico em será 16 vezes maior que em 1990 RELAÇÕES DE PODER de Imposição para Negociação de Individualismo para Parceria

Perspectivas Futuras (Presentes)
MÉDIO PRAZO Tendência à substituição do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas Aumento das exigências de Qualidade nas cadeias produtivas (clientes-fornecedores) Necessidade de redução de custos e preços Aumento do nível de exigência dos consumidores Tendência à globalização dos mercados Formação de blocos econômicos (MCE, NAFTA, MERCOSUL) Expansão da gestão ambiental.

Cadeia Competitiva Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Consumidor
Uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada. Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Consumidor Empresa Empresa Empresa

Análise Externa: megatendências
São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. TENDÊNCIAS MEGATENDÊNCIAS NOVOS PARADIGMAS MUDANÇAS INOVAÇÃO

Econômicas Globalização da economia Viagens (lazer) será a maior indústria global Ásia e Américas - “zonas do agrião” De nações para redes internacionais Do trabalho intenso para alta tecnologia Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos Do centralismo do Estado para o controle do mercado Fonte: NAISBITT, John. Megatrends

Sociais Expansão do conceito “Ser Humano” Renascimento das Artes Renascimento religioso Estilo de vida global X Nacionalismo cultural Mulheres na liderança (trabalho, moda, política, esportes, família...) Da dominação masculina para a emergência da mulher Supremacia do consumidor/cidadão

Políticas Descentralização do poder Emergência de um socialismo de livre mercado Democracia participativa X democracia representativa Fim do welfare state Novos códigos de conduta no século 21 Visão de longo prazo De comunicação vertical para lateral intensiva Fim dos políticos Mais democracia, mais países Vazio de lideranças

Tecnológicas A revolução das telecomunicações Comunidades eletrônicas Máquinas capazes de emoção e raciocínio Alta tecnologia e grande contato humano Era da biologia (clonagem, bio-remediação)

Revolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias da informação e de comunicações. Globalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no enfrentamento da concorrência. Infovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a economia e o conhecimento. ONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania. Organizações interdisciplinares, não-hierárquicas. Setor de serviços: entretenimento, turismo e esportes, especialmente o futebol. Ampliação da oferta de serviços e produtos para a terceira idade, função do aumento da expectativa de vida e o controle da natalidade. A qualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões individuais e no estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais e não-governamentais Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação na oferta de ensino superior. A desregulamentação da economia, como conseqüência da globalização e das alianças regionais. A desregulamentação na área da educação, com a quebra de reserva de mercados. A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno, mais reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e prefere descobrir a ser ensinado. A desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais importante que o diploma. A aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo permanente de aprendizagem. O capital intelectual será o recurso mais valioso. Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.

Análise Externa: tendências para o final do século
Encasulamento Formação de Clãs Aventura da Fantasia Revanche do Prazer Pequenas Indulgências Ancoragem Egonomia FeminaMente Homencipação 99 Vidas Sair Fora Viver Volta ao Passado Consumidor Vigilante Queda de Ícones S.O.S. (Salve O Social) Fonte: POPCORN, Faith. Click. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Análise Externa: a estrutura da indústria
Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada. Entrantes potenciais Fornecedores Compradores Poder de elevar preços, diminuir qualidade e atrasar entregas. Podem sugar a rentabilidade de uma indústria. Competem com a empresa forçando os preços para baixo, exigindo melhor qualidade e jogando os concorrentes uns contra os outros. Produtos/serviços substitutos Concorrentes Grande número de concorrentes, políticas diferentes perante o mercado, domínio de poucos e mercado saturado são fatores que afetam o grau de agressividade dos concorrentes. Produtos e/ou serviços diferentes do nosso, mas que podem atender à necessidade de nossos clientes representam um risco para a sobrevivência da empresa.

Fatores Críticos de Sucesso dos Negócios
AMBIENTE EXTERNO (mercados, clientes, concorrentes, etc...) FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA (monitoramento) FATORES COMPETITIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS INDICADORES

A Conjuntura MEIO-AMBIENTE EMPRESA SÓCIO-ECONÔMICO MEIO-AMBIENTE
CIENTÍFICO CONCORRÊNCIA EMPRESA FORNECEDORES CLIENTES DISTRIBUIDORES MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO MEIO-AMBIENTE POLÍTICO

Análise do Ambiente Externo
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA Evolução Temporal dos Negócios; Importância dos Negócios para a Empresa.

AVALIAÇÃO DOS FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA NOS NEGÓCIOS DA EMPRESA Economia, Política, Tecnologia, Concorrência, Clientes, etc...; Grau de Influência - Monitoramento.

Exercício QUAIS OS FATORES DE INFLUÊNCIA QUE DEVERIAM SER MONITORADOS EM CADA NEGÓCIO? QUAIS AS ANÁLISE AMBIENTAIS DEVEMOS CONHECER DE UM NEGÓCIO. COMENTE SOBRE CADA UMA DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS EXISTE ALGUMA VARIÁVEL MAIS IMPORTANTE DO QUE AS OUTRAS? EXPLIQUE

FATORES COMPETITIVOS: Preço do Produto; Prazo de Entrega; Inovação do Produto; Atendimento Pós-Venda; Qualidade Intrínseca;

FATORES COMPETITIVOS (Avaliação Interna pela Administração e Externa pelos Clientes) Valor dos Concorrentes ? Valor da Empresa ? Oportunidade ou Ameaça ? Fator Crítico ou Não ? Tendências ??

Exercício Quais os fatores competitivos ? Qual sua importância ? E como está o desempenho da empresa frente à concorrência? (Use uma escala 1,3,9) Fator Competitivo Importância Desempenho

Matriz de Importância-Desempenho
Melhor Igual Pior Menos Qualificador Ganhador importante de pedido Desempenho Importância

Exemplo da matriz Imp X Des (Slack)

CONCLUSÕES Por que os clientes compram meus produtos ? Por que os clientes compram os produtos de meus concorrentes ? Qual o meu Fator Competitivo mais importante ? Quanto devo melhorá-lo para expandir meu Mercado ?

Análise do Ambiente Externo - Porter
Substitutos Fornecedores Concorrentes Clientes Novos Entrantes

Análise do Ambiente Externo - Porter
Na medida que as 5 forças competitivas determinam a rentabilidade média da indústria, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circundam a empresa. Oportunidades: situações atuais e/ou futuras que possibilitem à empresa melhorar sua rentabilidade. Ameaças: situações atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a rentabilidade da empresa.

Exercício COMPLEMENTE A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, IDENTIFICANDO AS PRINCIPAIS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DOS NEGÓCIOS DA EMPRESA.

Análise Interna identifica as forças e fraquezas da organização;
PESSOAS MÉTODOS INFRA- ESTRUTURA P&D PRODUÇÃO MARKETING ADM. & FIN. GESTÃO CULTURA RELAÇÕES TECNOLOGIA identifica as forças e fraquezas da organização; unifica perspectivas internas divergentes; e apresenta um quadro compreensivo da empresa.

Análise do Ambiente Interno
Pontos fortes: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que permitem alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Pontos fracos: características da empresa, tangíveis ou intangíveis, que dificultam alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

Exercício FAZER A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO, IDENTIFICANDO OS PRINCIPAIS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA.

Exercício Construa uma matriz contendo Ameaças e Oportunidades, Pontos Fortes e Pontos Fracos da empresa. (5 principais de cada) Ameaças Oportunidades Pontos Fracos Fortes

Delineamento de Estratégias
Delineamento de Estratégias “Ter estratégia implica deixar de fazer determinadas coisas. Não atender determinados clientes. Não atender determinados canais de distribuição. Não oferecer produtos com determinadas características. ... A estratégia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de distribuição, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrência  e os resultados levam tempo para aparecer. Quem está preocupado com o curto prazo terá dificuldade em traçar uma estratégia.“ Michael Porter

Estratégia Ter estratégia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (Não atender determinados clientes nem determinados canais de distribuição; não oferecer produtos com determinadas características; etc.) Mas não fazer pode significar deixar de ter lucros no curto prazo em favor de uma situação mais consistente a longo prazo. E os executivos são pressionados por resultados rápidos. A estratégia requer continuidade e investimentos - e os resultados levam tempo para aparecer. Ser diferente é arriscado. É muito mais cômodo ser igual aos outros concorrentes. “Não, isso não se encaixa em nossa estratégia. Se entrarmos nesse mercado, vamos destruir nossas características e ser iguais às outras.” Siderúrgica Nucor

Níveis de Estratégia Estratégia de grupo ou corporativa
Estratégia global de uma empresa diversificada Questões essenciais: Em quais negócios a empresa deveria estar atuando? De que maneira as estratégias das diferentes unidades de negócio deveriam ser integradas e administradas em nível de grupo? Estratégia “competitiva” ou de “negócios” Como concorrer em diferentes negócios

Importância e objetivo das estratégias organizacionais
As estratégias organizacionais vão proporcionar: a realização da Missão da empresa, e viabilizar o atingimento da Visão de Futuro “Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças sobre os pontos fracos.”

Estratégia Se valer do ambiente competitivo, atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizados e posições que possam ser defendidas. Michael Porter É o que a empresa fará para alcançar vantagem competitiva sobre seus concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princípios e Valores e buscando cumprir a Missão proposta em seu negócio para atingir a Visão de Futuro.

Escolhas Estratégicas - Vantagem Competitiva
As escolhas estratégicas representam os grandes caminhos eleitos pela empresa para alcançar vantagem competitiva A especificação da vantagem competitiva é questão fundamental do plano estratégico, pois ela estabelece o contexto para os planos funcionais dos diversos setores/processos. Michael Porter

Postura Estratégica MANUTENÇÃO CRESCIMENTO SOBREVIVÊNCIA
Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças DESENVOLVIMENTO MANUTENÇÃO CRESCIMENTO SOBREVIVÊNCIA de Mercado de Produção Financeiro de Capacidades de Estabilidade Diversificação Inovação Internacionalização Parceria Expansão Redução de custos Desinvestimento Liquidação do negócio Estabilidade Nicho Especialização Ambiente Interno Ambiente Externo

Estratégias Genéricas
Há espaço para diversas estratégias de sucesso. O pior erro é não escolher. É tentar um pouco de tudo para, no fim, não conseguir nenhuma vantagem. Isto não funciona porque todas as boas estratégias envolvem escolhas. Não se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser único em qualidade e serviço.

Estratégias Genéricas - Posicionamento Estratégico
O posicionamento estratégico estabelece a forma como a empresa pretende que seu produto/serviço seja percebido pelo mercado. DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA DE CUSTO ENFOQUE No âmbito de toda a indústria Num segmento particular A l v o E s t r a é g i c

Objetivo amplo: servir mais ou menos todo tipo de consumidores, oferecendo uma linha de produtos ampla e operando em diversas áreas geográficas. Objetivo delimitado: centrar forças num âmbito mais restrito de consumidores, numa determinada linha de produto ou numa região geográfica localizada.

Um estreitamento do escopo conduz a baixos custos ou à diferenciação no alvo estratégico e não na indústria como um todo. Uma boa estratégia focalizada pode deixar muitos consumidores insatisfeitos. Mas ela irá fazer um certo grupo de clientes muito, mas muito contente - e esta é a lógica. E o que é melhor: muitas vezes, os outros não poderão entrar neste jogo com facilidade. Bases para estratégia de foco: Variedade de produtos Tipo de cliente Canais Área geográfica

Sustentação da Vantagem Competitiva
Deve-se estabelecer uma boa posição dentro do setor em que se atua, baseada numa vantagem competitiva. As vantagens de custo em geral são menos sustentáveis que as de diferenciação Sustentação de menor valor: custo com base em escala e equipamentos disponíveis no mercado. Sustentação de maior valor: - posse exclusiva de tecnologia de processo - características especiais do produto - histórico de investimentos contínuos em ativos físicos especializados, P&D e marketing

Estratégia e Eficiência Operacional
Ser “Maria vai com as outras“ não é um bom negócio. O segredo é ser diferente. “Se estiver em dia com as ferramentas de administração, ótimo. Mas não se iluda: com a disseminação de todas essas técnicas, sua vantagem diante dos concorrentes mundiais neste exato momento talvez seja nenhuma.” Michael Porter Eficiência operacional é uma necessidade, mas não é o bastante. É preciso ter uma estratégia. É imprescindível investir mais tempo em traçar uma estratégia que diferencie sua empresa.

Estratégia Ter estratégia é fazer opções. É escolher como sua empresa vai se diferenciar das outras. É definir o que é bom para você - não é ir atrás do que é bom para todo mundo. Se conseguir criar uma estratégia única, sua posição se torna sustentável por muito mais tempo. Minha empresa escolheu uma posição única, diferente dos concorrentes? Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de maneira diferente? A empresa optou por não fazer determinadas coisas? Existe uma estratégia quando é possível responder afirmativamente a essas três perguntas.

Estratégia de Investimento
? (3) Investir para aumentar ganhos, capacidade de produção e de venda, melhorar qualidade e desencorajar novos ou antigos competidores (2) Investir para aumentar mercado em áreas em que tem potencial para dominar Atratividade do Setor (4) Colher resultados dos produtos bem sucedidos e manter investimentos mínimos (1) Desinvestir ou Liqüidar Posição Competitiva

Delineamento das estratégias
MISSÃO o que fazer e para quem? onde queremos chegar? VISÃO PF pf OP AM desenv crescim. POSTURA manut sobrev. POSICIONAMENTO liderança por $  COMPETITIVAS P&D Produção Marketing apoio Adm./Fin. SUPORTE RH Métodos Dinheiro Infra-estrutura INVESTIMENTO ? VALORES como devemos nos comportar? Como?

Plano Estratégico VISÃO OBJETIVOS ESTRAT. IND. ESTR. (BSC) ESTRATÉGIAS
FCS IND. TÁTICOS PLANOS LP, MP, CP

Erros Graves no Planejamento Estratégico
Analisar de forma incorreta o que seja um negócio atraente Indústrias atraentes são as que apresentam grandes barreiras para o ingresso e têm poucos substitutos. Não possuir alguma vantagem competitiva real Para muitas empresas, “estratégia” significa imitar seus rivais. Isto é fácil e pode dar uma sensação de segurança. Mas imitação significa não ter nenhuma vantagem competitiva. É preciso encontrar formas diferentes de competir. Isto é ao mesmo tempo arriscado e duro. Alcançar uma vantagem competitiva que não se pode sustentar O sucesso pode ser copiado e então a vantagem por si só não poderá ser sustentada. É preciso oferecer constantes melhoramentos, criar barreiras à entrada. No caso de não se conseguir sustentação, é sensato olhar o negócio como investimento: ingressar, crescer e depois vender.

Erros Graves no Planejamento Estratégico
Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidez O crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível de serviço em prol do volume. Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...” Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação. Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas.

Planejamento e Operação
Alinhamento Coordenação entre Planejamento e Operação “Quando os vários elementos da organização estão alinhados, a energia fica concentrada e melhora a capacidade de se ter ações em harmonia... As prioridades se tornam claras e as contribuições de cada funcionário são maximizadas.” Laura Spencer

Definição dos Projetos de Melhorias
DEFINIÇÃO DOS PROJETOS QUE CONDUZIRÃO A EFEITOS SOBRE OS FATORES COMPETITIVOS EXTERNOS PROJETOS DE MELHORIAS

Plano de Trabalho PROJETOS DE MELHORIAS DEFINIDOS DESDOBRAMENTO EM
TREINAMENTOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DOS RESULTADOS

Controle NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE ACERTAMOS...

Integração entre PE, ID e GP
$ Planejamento Estratégico Balanced Scorecard Financeiro Clientes Processos Internos Aprendizado & Crescimento Indicadores / Perspectiva Início Fim Gestão por atividades Custeio por atividades Identidade Organizacional Objetivos e Estratégias

Estratégias e Indicadores
A manutenção da Competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida. O sistema de Medição de Desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias. Não basta escolher a rota; é preciso medir se estou nela. OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO CONSTITUEM OS ELOS DE LIGAÇÃO ENTRE OS OBJETIVOS E A EXECUÇÃO PRÁTICA DAS ATIVIDADES NAS EMPRESAS.

Empresa Negócios Processos Indicadores Empresariais Indicadores de Negócios Indicadores de Processos

Definição Básica: “O Que Medir e não Que Indicador Utilizar!” Os indicadores de desempenho devem focalizar as questões críticas (fatores competitivos) do negócio da empresa. Os indicadores devem apresentar as relações das diversas atividades com os requisitos dos clientes.

O grande risco de um sistema de indicadores é um plano que não vale nada. Chega-se ao “nada” mais rápido (Carvalho, 1995). Qual empresa está melhor? A B

Gerenciamento por Diretrizes - Exercício
Como você sabe que sua área está trabalhando bem? ____________________________________________________________________ Esta é a forma de medição que sua empresa deseja?

Gerenciamento por Diretrizes
Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de entrevistas, constatou o seguinte: - 80% das pessoas não sabia responder a questão: como você sabe que sua área vai bem? - dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% não respondem à segunda: esta é a forma de medição que sua empresa deseja? Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham metas claras e coerentes com as políticas e estratégias estipuladas pela alta administração das empresas. Esta é a função do que se chama desdobramento das diretrizes: “traduzir” as orientações da alta direção em metas e métodos para alcançá-las.

Gerenciamento por Diretrizes (GPD)
É um sistema orientado para o atingimento de metas que não podem ser alcançadas pelo gerenciamento operacional (processos da rotina). Através do GPD são realizadas as estratégias empresariais, pelo desdobramento de planos de ação e controle. PLANO ESTRATÉGICO PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE DESDOBRAMENTO DIRETRIZ ANUAL / PROJETOS PLANOS DE LP, MP E CP FCS / INDICADORES ESTRATÉGIAS GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES

Conceito de Diretriz Diretriz = Meta + Meios
Diretriz (ou Hoshin, ou Policy) é um plano para se realizar uma meta estabelecida a partir do planejamento empresarial. Hoshin: é um plano anual para realização de objetivos negociados com os gerentes, focando metas e meios específicos em Qualidade, Custo, Entrega e Moral. (IQD - Integrated Quality Dinamics, Inc.) Diretriz = Meta + Meios Exemplo de Diretriz: Meta ... “aumentar a produtividade da empresa em 12%, até o final do ano.” Meios ... 1. Reduzir o custo fixo. 2. Reduzir o custo variável. 3. Reduzir as reclamações dos clientes. 4. Aumentar a disponibilidade dos equipamentos. 5. Desenvolver novos produtos. 6. Aumentar vendas.

Gerenciamento por Diretrizes (GPD)
Visão Objetivos Metas Meios Ação Controle Revisão Medições Alta Administração Pessoal Operacional Média Gerência GPD Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

Benefícios do GPD Todos sabem o relacionamento de seu trabalho com a operação estratégica (hoshin) e tática (gerenciamento diário) do sistema empresarial. Os objetivos essenciais e as estratégias de implementação vinculadas estabelecem a comunicação entre as atividades interfuncionais e melhoram a negociação entre as diversas atividades de uma organização. A revisão do progresso é estruturada para permitir a discussão aberta da aplicação dos objetivos essenciais do gerenciamento para o aperfeiçoamento do sistema-empresa. O método hoshin kanri é revisto continuamente para melhorar o sistema de planejamento operacional da organização, evitando deixar um sistema não-questionado, estático, focalizado exclusivamente nas finanças. Fonte: AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

Desdobrar as Diretrizes é: Garantir coerência entre as metas funcionais e as diretrizes da organização; Traduzir as diretrizes da direção da empresa em atividades práticas concretas.

Direção Gerência Supervisão Vendedor de Vendas META Aumentar o Faturamento em 5% META MÉTODO Buscar Aumento do Mercado Aumentar o Market Share em 2% META MÉTODO Concentrar esforços no Produto XX Aumentar o Market Share de XX em 5% META MÉTODO Penetrar no Mercado do Território A Iniciar novo Negócio no Território A MÉTODO Aumentar o Número de Visitas em A

Projetos e planos estratégicos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS ANÁLISE INTERNA AMEAÇAS OPORTUNIDADES ANÁLISE EXTERNA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISÃO DE FUTURO NEGÓCIO / MISSÃO CRENÇAS & VALORES PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D PROJETO E PROJETO n . . . 5 W 2 H PLANO ESTRATÉGICO PROJETOS ESTRATÉGICOS ORÇAMENTO

Exemplo - projetos estratégicos
5W2H PROMOVER O CRESCIMENTO DOS COLABORADORES OBTER CERTIFICAÇÃO PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE E AMBIENTAL GANHAR O PNQ DESENVOLVER UM PRODUTO INOVADOR POR ANO PLANO ESTRATÉGICO ...

Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Responsável : Diretor RH 1999 2000 2001 2002 2003 1T 2T 3T 4T O QUE QUEM INVESTI-MENTO RETORNO 1T 2T 3T 4T Plano de capacitação gerente RH Programa de sugestões gerente IND Participação nos resultados gerente FIN Sistema de comunicação staff Diretor Política de portas abertas staff Diretor ...

Exemplo - plano de ação para um projetos estratégico
Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores Plano de Ação : Plano de capacitação Responsável : Gerente RH 1999 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago O QUE QUEM COMO Levantar necessidades das áreas gerentes checklist 2000 Definir prioridades gerentes contra PE Preparar material didático supervisores p&d, benchmark Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor Avaliar treinamentos RH ficha avaliação Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp. Sistematizar processo gerente RH padrão sistema

PE pessoal - Perspectivas
Financeira Física Psicológica Aprendizado

Planejamento Estratégico Empresarial

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