Pesquisa e Gestão de Cultura e Clima Organizacional

Apresentação em tema: "Pesquisa e Gestão de Cultura e Clima Organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Pesquisa e Gestão de Cultura e Clima Organizacional
Aplicação em uma empresa na prática. Tudo o que é medido, é gerenciado, e tudo o que é gerenciado é realizado” Apresentação: Meu nome é Edson, sou aluno da Unifai, cursando Ciência da Computação, no campus Ipiranga. Neste momento, vocês devem estar se perguntando o que uma pessoa de Exatas, tem a ensinar para um curso de Humanas. Bom, em paralelo a minha vida acadêmica, também tenho 23 anos de experiência na àrea de Recursos Humanos, sendo a maioria deste tempo voltados para a Administração de Pessoal, mas com alguma vivência em Remuneração, Treinamento, e ultimamente também responsável pela Gestão de Clima Organizacional e Indicadores de Recursos Humanos. Trabalho hoje em uma empresa multinacional do ramo de metalurgica, fabricante de empilhadeiras, e passei por algumas grandes empresas como: GOL, UNIMED, PROPAY, RM SISTEMAS E GRUPO TEJOFRAN.

2 Focos do nosso curso: Definir o que é Clima e Pesquisa Organizacional;
Orientar como montar um questionário para aplicação; Como fazer os cálculos das importâncias de cada aspecto; Fazer uma relação com a lealdade, através de fórmula de Correlação de PEARSON; Como apresentar um Relatório para a alta Gerencia; Como trabalhar com os resultados (PLANOS DE AÇÃO), para melhorar o clima organizacional, e por onde começar. Minha proposta é dividir o conhecimento e vivência na área, e tentar mostrar um modelo de Pesquisa de Clima Organizacional, sem a necessidade de custo com consultorias especializadas neste fundamento. Vou tentar mostrar toda a estrutura de criação e também como fazer uma análise de dados, usando simplesmente o Excel. << SLIDES >>

3 O que é Clima Organizacional?
Definição: É a forma como as pessoas percebem e avaliam as práticas e os valores organizacionais, a confiança que elas depositam na empresa e o nível de motivação existente. Outra visão de Clima Organizacional “Conf. Frederick Herzberg” Alto -Realização Crescimento Profissional Reconhecimento Desenvolvimento Treinamentos Políticas Organizacionais Tipo de Supervisão Condições de Trabalho Política Salarial Regulamentos Internos Benefícios Sociais Fatores Motivacionais, aqueles que trazem satisfação aos colaboradores: Fatores Higiênicos, aqueles que não tem impacto na satisfação caso sejam bem estruturados, porém na falta destes, pode trazer insatisfação. FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS CLIMA BOM CLIMA RUIM

4 MODELOS DE GESTÃO DE CLIMA EXISTENTES NAS EMPRESAS
+ Gestão por Stress Foco: Resultado Estratégia: Resultado a Qualquer custo Clima: Stress Gestão Inteligente Foco: Resultado e Pessoas Estratégia: Prosperar Clima: Vitória Resultado / Desempenho Gestão do Caos Foco: Desconhecido Estratégia: Recuperar Clima: Batalha Gestão Afetiva Foco: Pessoas Estratégia: evitar conflitos Clima: Amizade - Clima Organizacional - +

5 O que é Pesquisa de Clima Organizacional?
Definição: É um instrumento de medição que retrata um momento da organização. (exatamente uma foto) É um instrumento de levantamento de informações, utilizado para identificar vulnerabilidades no modelo de gestão de pessoas dentro de uma empresa. Tem o objetivo de incrementar Lealdade e Compromisso dos colaboradores, fornecendo respostas objetivas quanto às questões que impactam direta e indiretamente na Produtividade e Lucratividade da corporação. A partir da definição e do objetivo descritos aqui, e extraidos do livro Comportamento Organizacional de Stephen Robbins, é que foi fundamentado este modelo de pesquisa de clima.

6 O que é Pesquisa de Clima Organizacional?
NÃO É: Ferramenta de caça as bruxas; Sistema de avaliação de desempenho; Indicação para premiação: É: Ferramenta de gestão organizacional; Identificador de vulnerabilidades no modelo de gestão de pessoas Não é fazendo uma pesquisa de clima organizacional que você vai resolver seus problemas. Os problemas levantados devem ser trabalhados. Também não se deve entender este processo como sistema de avaliação de desempenho, pois para tal, existem ferramentas específicas para medição. Não deve ser colocado premio para todos caso o percentual seja elevado de uma pesquisa para outra, pois pode contaminar toda a pesquisa. No máximo ser inserido para o Gestor uma meta de desempenho ligado ao crescimento da satisfação.

7 O que o Colaborador quer?
Informação Boca-a-Boca Necessidades Experiências Passadas Expectativa do colaborador GAP 5 Ações Percebidas GAP 1 Comunicações Ao Colaborador Ações Realizadas GAP 4 Tudo parte da Expectativa do colaborador, que é alimentado por três vetores (Informação Boca a Boca, necessidades de cada um e as experiências passadas). O papel da empresa não é satisfazer estas necessidades, mas sim saber quais são as necessidades e gerenciar. A partir do conhecimento, planejar ações de melhorias, sempre comunicando o colaborador das ações a serem efetuadas. Cada ação planejada, deve ser realizada e comunicada ao colaborador, e mesmo quando não for possível, a comunicação deve ser efetuada e apontado aos colaboradores os motivos de não poder realizar. Quando realizadas, além de comunicar, deve ser gerenciado se os colaboradores perceberam as ações efetuadas. Não adianta planejar, executar, se não for percebida pelo colaborador. A gestão deve ser feita nos GAP de cada um dos processos. GAP 3 Ações de Melhoria GAP 2 Gerenciamento das Expectativas do Colaborador

8 PREPARAÇÃO DA PESQUISA
Segmentação: Divisões dentro da empresa, através de níveis hierárquicos, tempo de trabalho, faixa etária, etc... Segmentações de pesquisa, somente deve estar contemplada, se forem utilizadas nos resultados. O principal de um pesquisa é o anonimato de cada respondente. O colaborador deve ter confiança que suas opiniões serão respeitadas e que não haverá represaria.Qualquer segmentação que possa identificar um indivíduo deve ser descartada.

9 As Âncoras Definição: Ancoras são orientações para escolha do pesquisado. Devem ser claras e de fácil entendimento, seguindo um padrão lógico. Âncora Gráfica --- -- - + ++ +++ Âncora por Sinais Se as opções estiverem na posição vertical, apresentá-las do maior para o menor. Discordo Totalmente Discordo em maior parte Mais discordo que concordo Mais concordo que discordo Concordo em maior parte Concordo Totalmente Âncora Escrita Sempre em sentido crescente do menor para o maior.

10 EX:1 resposta por opção: 21 pontos em 36 possíveis = 58,33 %
As Escalas de Avaliação É recomendado sempre inserir um número par de opções, fazendo com que o respondente se posicione tendendo ou não à empresa. Discordo Totalmente Discordo em maior parte Mais discordo que concordo Mais concordo que discordo Concordo em maior parte Concordo Totalmente As empresas que fazem as opções por % de satisfação, tem os valores muito subjetivos, pois os valores são apresentados por média. Não dá pra dizer que uma pessoa que apontou em uma determinada pergunta que DISCORDA TOTALMENTE está com 58,33% de satisfação. Por outro lado, trabalhar com Favorabilidade, os percentuais apresentados representam fielmente o estado da empresa. Neste caso diríamos que 33,33% do total de funcionários são favoráveis com a empresa, 33,33% são Neutros e outros 33,33% não são favoráveis. % de Desfavorabilidade % de Neutralidade % de Favorabilidade Dados importantes para a empresa. O que interessa para a pesquisa, e o que será medido Algumas empresas utilizam-se de % de Satisfação, que é medido a partir de pesos diferentes para cada resposta. EX:1 resposta por opção: 21 pontos em 36 possíveis = 58,33 %

11 Como formar um questionário de Pesquisa?
Deve conter um número de questões adequado a cultura da empresa que abranja aspectos manejáveis de satisfação. Deve conter um Fator ou Bloco, fatiado em diversos aspectos, e que faça com que seja relacionado a um determinado atributo. Feedback Reconhecimento Estímulo à produtividade Liderança Tratamento igualitário ASPECTO Importante sempre mesclar um maior número possível de aspectos (técnicos, comportamentais, entre outros). Competência Técnica FATOR OU BLOCO

12 Como formar um questionário de Pesquisa?
ASPECTO ATRIBUTO Feedback Sou informado pela minha liderança, à respeito da qualidade do trabalho que realizo. Reconhecimento Sou reconhecido quando realizo um bom trabalho. Estímulo à produtividade Somos incentivados pela liderança a dar o melhor de nós no trabalho Tratamento igualitário Aqui na nossa área somos tratados igualmente, independente de sexo, raça, hierarquia, posição social, etc. Os atributos devem sempre serem afirmativos. O mais claro possível para todos os tipos de pessoas. Escrever sempres perguntas curtas quando possível. Competência Técnica Meu Supervisor / Gerente é competente em aspectos técnicos do trabalho E comunica-se efetivamente com os seus subordinados. Para cada Aspecto, deve ser criado um atributo específico, que será inserido na Pesquisa de Satisfação.

13 Relembrando a Definição de Clima Organizacional:
É a forma como as pessoas percebem e avaliam as práticas e os valores organizacionais, a confiança que elas depositam na empresa e o nível de motivação existente. Como melhorar um questionário existente ou criar um novo com o foco nos valores organizacionais? Onde procurar os Fatores, Aspectos e Atributos para um bom clima organizacional? RESPOSTA: Identidade da Empresa; Missão / Visão; Valores; Filosofias Gerenciais; Filosofia de Pessoal; Manual do Colaborador.

14 Criação de Blocos ou Fatores assim distribuídos:
MODELO PROPOSTO – UTILIZADO POR GRANDE PARTE DAS EMPRESAS Criação de Blocos ou Fatores assim distribuídos: Ambiente _________ Condições Físicas e Instalações, Regras de Segurança, Recursos (Máquinas, Equipamentos e Ferramentas), EPI´s, Tempo; Planejamento ______ Orientação a Resultados, Objetivos e Estratégias, Missão e Valores, Informação à mudanças; Liderança _________ Estimulo à produtividade, tratamento igualitário, respeito, Imparcialidade, reconhecimento, Competência Técnica; Trabalho em equipe; liberdade de opinião, Cooperação, Relação entre departamentos; Relacionamento ____ Desenvolvimento ___ Crescimento Profissional, sucesso mútuo, Treinamento, Critérios de Promoções, Avaliação de Desempenho; Um grande bloco não relacionado, é a Comunicação. Em meu entendimento, é um fatores mais importantes dentro de uma organização, porém este bloco pode estar inserido dentro de todos os outros blocos. Exemplo: Feedback  pode ter relacionamento com Liderança e também com Comunicação. Imagem da Empresa _ Visão do Público Externo, Orgulho da companhia, Integridade, Ética, Responsabilidade Social, Preocupação com Meio Ambiente Remuneração ______ Salários, Benefícios, Atendimentos

15 Respondem com o CORAÇÃO
NOVAMENTE: Pesquisa de Satisfação tem o objetivo de incrementar Lealdade e Compromisso Desenvolver Ambiente Planejamento Satisfação Geral Liderança Relacionamento Satisfação Lealdade Recomendação Desenvolvimento Compromisso Troca Imagem Remuneração Os três atributos de Lealdade: Satisfação Geral: Em termos gerais estou satisfeito com a empresa. Recomendação: Se um grande amigo, estivesse procurando emprego, eu recomendaria para uma vaga neste empresa. Troca: Se recebesse uma proposta, nos mesmos termos de hoje, para receber 10% a mais no salário, você aceitaria? Quanto ao Impacto: explicar a utilização de Análise de Correlação de Pearson. Respondem com a CABEÇA Respondem com o CORAÇÃO Impacto  correlação dos valores totais apontados na Lealdade X Cada Atributo da Pesquisa

16 Resumindo, as etapas do questionário para pesquisa:
1ª parte: Solicitar definições para as segmentações; 2ª parte: Apresentar os atributos de cada aspectos; 3ª parte: Inserir as perguntas sobre lealdade e fidelidade; Mudar as escalas de avaliação: Trabalhar nesta empresa me deixa: 10 e 9 – Muito Satisfeito 8 e 7 - Satisfeito 6 e 5 - Nem satisfeito, nem insatisfeito 4 e 3 – Insatisfeito 2 e 1 – Muito insatisfeito Se tivesse um amigo procurando Emprego, você indicaria?: 10 e 9 – Definitivamente sim 8 e 7 – Provavelmente sim 6 e 5 – Talvez sim, talvez não 4 e 3 – Provavelmente não 2 e 1 – Definitivamente não Se tivesse uma proposta de emprego Ganhando 10% a mais, aceitaria: 10 e 9 – Definitivamente não 8 e 7 – Provavelmente não 6 e 5 – Talvez sim, talvez não 4 e 3 – Provavelmente sim 2 e 1 – Definitivamente sim 4ª parte: Outros tipos de perguntas (opcional): Assinale os itens (fatores) que fazem você permanecer na empresa: ( ) Os benefícios são bons; ( ) Gosto do que eu faço; ( ) O Salário é bom; ( ) Tenho muitos amigos aqui dentro; ( ) O ambiente de trabalho é bom; ( ) Falta de Oportunidade fora da empresa (mercado difícil)  Pode-se inserir em torno de 15 a 20 alternativas, solicitando 3 opções

17 Qual o Fator mais importante?
Ambiente Qual o Fator mais importante? Planejamento Cada um pode ter uma necessidade, de acordo com a posição social, tempo de trabalho, Experiências passadas, entre outras. Liderança COMO RESOLVER Relacionamento Criação de um comitê com números de pessoas suficientes que representem todas as áreas da empresa e aplicar um Questionário de Levantamento das importâncias. Desenvolvimento Deve ficar claro que eles estão avaliando Importâncias e não Satisfação. Neste questionário, cada integrante marcará os blocos mais importantes e os menos importantes, depois dentro de cada Bloco, informará qual os aspectos mais e menos importantes. Imagem Remuneração

18 Como efetuar os cálculos de importâncias?
Fator 1 Fator 2 Fator 3 Fator 4 Fator 5 Fator 6 Fator 7 Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto 3 Aspecto 4 Aspecto 5 Aspecto 1 Aspecto 2 Somatória de Todos os resultados Resultado da Multiplicação R1 Resultado da Multiplicação R2 Resultado da Multiplicação R3 Resultado da Multiplicação R4 Resultado da Multiplicação R5 Resultado da Multiplicação R6 . . . Importância = Média dos Resultados da Multiplicação Médias dos Resultados 100

19 Como efetuar os cálculos de importâncias?
Abrir Planilha

20 O que representa para a lealdade O que representa para a satisfação
O que ira nos trazer de benefícios conhecendo as importâncias? Gráfico de Dispersão Merece ser avaliado e corrigido Baixa importância e Alto Impacto Alta importância e Alto Impacto Impactos Média dos cálculos de Impactos Baixa importância e Baixo Impacto Alta importância e Baixo Impacto O que representa para a lealdade Para marketing, conhecida como matriz BCG (criada pelo Boston Consulting Group), onde colocam Participação e Crescimento de Mercado. Média dos cálculos de Importâncias 3ª Dimensão – Favorabilidade ou Percentual de Satisfação. Apresentando Vermelho para baixa satisfação e Azul para Alta Satisfação Importâncias O que representa para a satisfação

21 Apresentação dos Resultados Alcançados - Relatórios:
Considerações sobre metodologia adotada. Perfil dos Respondentes (Segmentações) Percentuais de satisfação ou Favorabilidade da empresa em geral Percentuais de satisfação das segmentações Índices de Lealdade e Fidelidade com a Empresa: Divididos por PRIME, Favorável, Vulnerável, Insatisfeitos e Alto Risco Gráfico de Dispersão da empresa de cada Atributo, para facilidade no levantamento de planos de ações.

22 OK, mas por onde começar, e como se faz um Plano de Ação?
O que fazer com os resultados? Não adianta saber as importâncias, os impactos e a satisfação dos colaboradores se não houver INTENÇÃO por parte da empresa em buscar melhorias nas vulnerabilidades apresentadas. OK, mas por onde começar, e como se faz um Plano de Ação?

23 PROCEDIMENTOS PARA PLANOS DE AÇÃO
Selecionar a equipe de trabalho: Montar um Grupo interdisciplinar com até 5 pessoas que conheçam os processos da empresa e de bom peso decisório dentro da empresa. 2. Definir Responsabilidades: Deve existir um coordenador (você) que assumirá o papel de mediador. Os demais membros do grupo dividirão as responsabilidades de: Agenda, Registro e Apoio 3. Defina a carga horária máxima de cada sessão e do trabalho como um todo Máximo de 4 reuniões entre 1ª convocação e apresentação do plano de ação final.

24 PROCEDIMENTOS PARA PLANOS DE AÇÃO
4. Definir o problema: Não é para definir soluções ou as causas… é só para definir o problema. Para isso usaremos a ferramenta de definição de problema adequada. OBS: Processo simples, que pode ser resolvido com o debate dos componentes (Brainstorm). 5. Identifique a causa do problema: Novamente com a ferramenta apropriada identifique as causas do problema. Separe muito bem o que é causa e conseqüência. (Diagrama de Causas e Efeitos, Diagrama de Pareto, 5W1H) 6. Identifique o que elimina as causas Utilizando uma nova ferramenta, identifique o que elimina as causas, sob diversas ópticas, processos, etc. Determine neste passo o Impacto no Clima, Rapidez de Implantação e Custo, pontuando-os. Separe os problemas por TIPO: Valores, Relações, Processos, Recursos. (Método do Post-it)

25 PROCEDIMENTOS PARA PLANOS DE AÇÃO
7. Monte uma ficha para cada ação proposta: 8. Busque e negocie os recursos: Qualquer ação despende energia ou recursos. Eles precisarão estar liberados e à disposição quando necessário. Sem a cooperação da alta direção, nada adiantará. 9. Agrupe as fichas em um plano Descreva a metodologia utilizada, peça para que todos os participantes assinem o documento e apresentem para o patrocinador da Gestão de Clima.

26 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DE UMA PESQUISA
Execute e comunique sempre o que foi feito para toda a empresa Inserir uma parte dos funcionários no processo, uma vez que passa confiabilidade e faz com que se sintam parte do processo, motivando os colaboradores. A pesquisa, além de instrumento de diagnóstico, é também um elemento motivador; tenha sempre em mente que o sentimento do empregado deve ser: - “Eles ouviram o que eu tinha para dizer.” Nos planos de ações, distribua gradualmente durante todo o ano, sempre comunicando aos colaboradores, além de ter um menor desgaste, os mesmos notarão que a empresa se preocupou pelo que foi dito na pesquisa e que tal processo é relevante para a empresa. Se possível, envolvam os funcionários para estudo de problemas e levantamento de causa raiz, indicando possíveis planos de ações para análise de viabilidade por parte do RH.

27 Dicas: Evite a proximidade das grandes datas: Dissídios, Festa de Aniversário da Empresa, Natal, 13º Salário, etc. Comece e termine em no máximo 45 dias. Veja quando se tem o menor número de férias programadas. Nos anos seguintes, evite a mesma época. Na pré e pós pesquisa, tenha a postura de um consultor.

28 Bibliografia Recomendada:
Robbins.Stephen, Comportamento Organizacional -Preentice Hall, 2002 King. Bob, Criatividade: Uma vantagem competitiva – Qualimark, 1999

29 Agradecemos pela atenção. Obrigado.
Dúvidas???? Agradecemos pela atenção. Obrigado. A loucura no indivíduo é exceção, mas no grupo é regra.