Gerenciamento dos Recursos Humanos

Apresentação em tema: "Gerenciamento dos Recursos Humanos"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciamento dos Recursos Humanos
Márcio Hervé, PMP (trabalho); (particular); Blog;

2 Quem é este cara? Eng. Eletricista (opção eletrônica) – formado pela UFRGS em 1975 Funcionário da Petrobras desde 1976, aposentado em 30/09/2010 Expulso de casa pela mulher, voltou a trabalhar para a Petrobras, como consultor contratado no projeto do HCC/COMPERJ Trabalha em projetos de engenharia básica para a área do refino desde 1984 Coordenador de projetos desde 1994 Profissional certificado pelo PMI desde novembro/2001 Co-autor de dois livros sobre Gerenciamento de Projetos Instrutor em cursos de MBA na Politécnica da UFRJ, na COPPEAD e na FGV Palestrante em alguns eventos de GP

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4 Bibliografia: Como se tornar um Profissional em gerenciamento de projetos - Paul Dinsmore e outros Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Carlos Magno Xavier e outros (O livro da década) PMBOK Guide Project Management - Harold Kerzner Inteligência Emocional - Daniel Goleman Human Resources Skills for the Project Manager – Vijay K. Verma – PMI A quinta disciplina – Peter Senge O Monge e o Executivo – James Hunter

5 CUSTO QUALIDADE TEMPO

6 CUSTO ESCOPO TEMPO QUALIDADE

7 AQUISIÇÕES CUSTO ESCOPO RECURSOS HUMANOS RISCO INTEGRAÇÃO TEMPO QUALIDADE COMUNICAÇÕES

8 AFINAL, QUEM SÃO OS “RECURSOS HUMANOS”?
“Projetos são; executados por pessoas...” (PMBOK Guide, Seção 1.2 – O que é o projeto?)

9 VIAJANDO NA MAIONESE - FRASES INSPIRADORAS
“... Porque gado a gente marca/ tange, ferra, engorda e mata/ mas com gente é diferente...” (Geraldo Vandré, em “Disparada”) "Se você pudesse conseguir que todas as pessoas de uma organização remassem na mesma direção, poderia dominar qualquer setor industrial, em qualquer mercado, contra qualquer concorrente e em qualquer momento“ (Patrick Lencioni, em “Os 5 desafios das equipes”)

10 “ Não quero que o cabrito morra, nem que a onça passe fome”
(João Saldanha) “No fim das contas, quem faz a diferença são as pessoas” (Bernardinho) “Basic truths are too important to be new” (Somerset Maughan)

11 PARA PENSAR UM POUCO Os estados físicos do ser humano:
Sólido: Não se adapta a qualquer mudança Gasoso: não tem convicções, mas ocupa todos os espaços Líquido: não muda a sua essência, mas adapta-se a qualquer forma

12 PARA PENSAR UM POUCO Qualidades do “homem líquido”; Humilde (exemplo)
Aceita o erro e aprende com ele Sabe distinguir a essência da forma (exemplo) Não é compressível (tem convicções)

13 (Loura, mas nem por isto burra)
“Olha, não tenho rancor não. Batalhei por tudo o que tenho. No começo eu morava no Exterior e dividia apartamento com mais oito meninas, porque não tinha como pagar aluguel. Se não tinha dinheiro prá comer filé, comia Mc Donald. Se pegava pouco trabalho, eu entendia. Nunca tomei nada como pessoal. Se eu não passasse por isto, não saberia dar valor à minha vida hoje” Gisele Bundchen (Loura, mas nem por isto burra) (volta)

14 New ideas, with traditional values, for a changing world”
(Lema da Stone & Webster Management consultants) (volta)

15 COMENTÁRIOS SOBRE A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo - possibilitar a utilização mais efetiva dos recursos humanos (pessoas) envolvidos no projeto É, possivelmente, a área com maior índice de subjetividade de todo o gerenciamento de projetos Envolve toda a teoria e prática de liderança, motivação, resolução de conflitos, etc...

16 ECOS DO PMI RESEARCH CONFERENCE - LONDON/2004
A grande maioria dos trabalhos apresentados falava sobre liderança, alinhamento estratégico e fatores humanos e culturais na formação de equipes Havia um consenso de que o PMBOK é “ingênuo” (pressupõe que o projeto é uma ilha de ordem, onde mudanças são sempre controláveis, e tudo o que é planejado é executado) Também chegou-se a um consenso que as habilidades e as ferramentas “técnicas” já tinham chegado a um limite em termos de utilidade

17 Resumo da palestra magna apresentada pelo Dr
Resumo da palestra magna apresentada pelo Dr. Aaron Shenhar, do Steven Institute of Technology (USA) No Mundo inteiro, projetos não atingem suas metas. Os índices de fracasso são na casa dos 70 a 80%. No caso específico de TI, algo em torno de 90 a 95% (incluindo o fracasso do produto, em si) Primeira observação dele é resumida na sigla INTD (Its Not the Tools, Dummy!). Ou seja, o problema não é com as ferramentas, mas conceitual

18 ECOS DO PMI RESEARCH CONFERENCE - LONDON/ PALESTRA FINAL - Afinal, o que é Gerenciamento de Projetos?

19 WHAT IS A PROJECT? A project is a temporary organization and process, set up to achieve a certain goal, under the constraints of time, budget and other resources. Goal Time frame Resources Project Organization Process

20 From Project Management to Strategic Project Leadership®
PM Budget Time Performance SPL Strategy Tools Processes Spirit Organization

21 Strategic Project Leadership®
The Seven Principles Leadership – Total Responsibility Strategic Project Portfolio Strategy – Each Project Needs a Strategy Spirit - Exciting Vision, Spirit, and Fun Adaptation – One Size Does not Fit All Integration - Integrated SPL Plan Learning – Project a Learning Organization

22 Reflexos da Nova Visão Portfolio Management – cada vez mais importante (definição e escolha dos projetos em nível estratégico) Habilidades e experiência do Gerente de Projeto – negligenciadas na época, super-valorizadas hoje Novos conceitos; Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa (PMBoK – 2004) Identificação dos stakeholders (PMBoK – 2008)

23 Quatro “níveis de relacionamento humano”;
Qualidades do Gerente de Projeto; Trato individual; Relacionamento nos grupos de trabalho; Relação empresa-empregados - Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

24 Quatro “níveis de relacionamento humano”;
Qualidades do Gerente de Projeto; Trato individual; Relacionamento nos grupos de trabalho; Relação empresa-empregados - Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

25 HABILIDADES FUNDAMENTAIS DO GERENTE DE PROJETOS PMBoK - 2000
Liderança – normalmente ele não tem subordinados (formais), e precisa “fazer com que as coisas aconteçam”; Comunicação – cerca de 90% do tempo de trabalho do GP; Negociação – ao longo de todo o desenrolar do projeto, porque mudanças acontecem o tempo todo; Tomada de Decisões - não existe a opção “não decidir” (procrastinar)

26 Na versão 2004 do PMBOK Comunicação efetiva
Habilidade de “fazer acontecer” Liderança – no sentido de desenvolver uma estratégia (visão) e alinhar pessoas Motivação – energizar as pessoas Negociação e solução de conflitos Resolver problemas – definir o problema e tomar a decisão

27 Quatro “níveis de relacionamento humano”;
Qualidades do Gerente de Projeto; Trato individual; Relacionamento nos grupos de trabalho; Relação empresa-empregados - Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

28 O relacionamento entre as pessoas envolvidas em um projeto deve ser;
a) Profissional b) Educado c) Bem-humorado d) Cooperativo

29 Quatro “níveis de relacionamento humano”;
Qualidades do Gerente de Projeto; Trato individual; Relacionamento nos grupos de trabalho; Relação empresa-empregados - Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

30 Dentro dos grupos de trabalho, é importante;
Definição de tarefas Relação fraterna (sem deixar de ser profissional) Foco nos objetivos do projeto Foco no bem-estar do grupo

31 Quatro “níveis de relacionamento humano”;
Qualidades do Gerente de Projeto; Trato individual; Relacionamento nos grupos de trabalho; Relação empresa-empregados - Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

32 É importante que a relação com a Empresa tenha as seguintes características;
Reconhecimento e recompensa Exista preocupação com o indivíduo Identificação de objetivos e princípios Transparência

33 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos (Planejamento) Mobilizar a equipe do projeto (Execução) Desenvolver a equipe do projeto (Execução) Gerenciar a equipe do projeto (Monitoração e controle)

34 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

35 Existem relacionamentos com as áreas; Comunicação Risco Aquisições
COMENTÁRIOS GERAIS Visa identificar e documentar os papéis, responsabilidades e relacionamentos dentro da equipe de projeto Existem relacionamentos com as áreas; Comunicação Risco Aquisições Integração (Plano Geral do Projeto) Custo, prazo, qualidade...

36 DADOS NECESSÁRIOS Requisitos de recursos das atividades – São definidos na área de escopo. Vão ajudar muito a definir as necessidades de recursos humanos do projeto, não apenas em termos de pessoal mas também de competências.

37 DADOS NECESSÁRIOS 2. Fatores ambientais da empresa – basicamente, no caso, incluem; - Cultura e estrutura da organização - Recursos humanos existentes - Políticas de administração de pessoal - Condições de mercado

38 DADOS NECESSÁRIOS 3. Ativos de Processos Organizacionais – representam o conhecimento e a maturidade da empresa. No caso específico, podem significar; - Processos e políticas padrão da empresa - Modelos para organogramas e descrições de cargos - Informações históricas (projetos anteriores) Comentário – este conceito, mais o anterior, foram introduzidos no PMBoK em 2008

39 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1 - Organogramas e descrições de cargos - Existem diversas formas de definir as funções e responsabilidades dentro da equipe do projeto. Podem ser utilizados gráficos de hierarquia, matrizes de responsabilidade e outros Comentário – É claro que, mais uma vez, a experiência da empresa e dos participantes da equipe do projeto vai fazer a diferença. De qualquer forma, o importante é que as atribuições fiquem perfeitamente definidas, eliminando qualquer tipo de “zona cinzenta” no projeto

40 Organogramas e descrições de cargos
Gráficos hierárquicos Setembro/2010

41 Organogramas e descrições de cargos
Matriz de responsabilidades; Setembro/2010

42 Matriz RACI – definições;
Responsável (responsible) – É o responsável pela execução do trabalho (basicamente, responsabilidade técnica Autoridade (Accountable) – É quem aprova o trabalho e toma decisões no projeto. É importante que haja consistência entre responsabilidade e autoridade Consultado (Consult) – é quem deve comentar (e nunca cornetar) o trabalho Informado (Inform) – Deve receber informações sobre o andamento do trabalho Setembro/2010

43 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

44 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
2 - Rede de Relacionamentos (Networking) – Refere-se à interação informal entre membros da equipe de projeto entre si e também fora da organização 3 - Teoria organizacional – Pode fornecer subsídios, caso não existam na organização dados suficientes para elaborar o planejamento Comentário – Embora seja importante um conhecimento teórico do assunto (Teoria Organizacional), não se pode esquecer que cada caso é um caso, cada projeto é um projeto.

45 RESULTADOS 1 - Plano de Recursos Humanos – Fornece informações sobre como os RH devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Pode incluir, entre outros, os seguintes itens; Papéis e responsabilidades (ver próxima transparência) Organogramas do projeto (conforme definido anteriormente)

46 Papéis e responsabilidades – definições;
Papel – fundamentalmente, diz respeito à responsabilidade técnica (apresentar resultados). Exemplo; engenheiro, analista, advogado, etc… Autoridade – É o direito de aprovar o trabalho e tomar decisões no projeto. É importante que haja consistência entre responsabilidade e autoridade Responsabilidade – é o trabalho que se espera do membro da equipe. Competência – a habilidade e a capacidade necessárias para executar as tarefas. Setembro/2010

47 Saídas c) Plano de Gerenciamento de pessoal – é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto e indica, basicamente, quando e como os requisitos de recursos humanos serão atendidos. Será visto em detalhe adiante. Setembro/2010

48 Plano de gerenciamento de pessoal – as informações constantes no plano variam conforme o tipo de projeto mas, basicamente, costumam incluir os seguintes itens; Mobilização de pessoal – Recursos internos ou contratados? Questões de logística (localização, custos, etc…); Calendário de recursos – Quando os recursos serão alocados e/ou estarão disponíveis. Pode ser entendido mais facilmente através do histograma (ver figura no próximo slide); Plano de liberação de pessoal – Pessoas entram e saem do projeto durante as diversas fases; fazer isto com critério e inteligência pode ser muito importante para o sucesso do projeto. Setembro/2010

49 Histograma de Recursos
Projetistas Senior 25 50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 9 16 23 30 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15 22 Ocupação em Horas por Equipe Equipe-horas Jan Fev Mar Abr Mai Setembro/2010

50 Plano de gerenciamento de pessoal – continuação;
Necessidades de treinamento – caso os recursos disponíveis não possuam algumas das competências necessárias para o projeto; Reconhecimento e recompensas – Este assunto será visto com mais detalhe no processo de desenvolvimento da equipe; Conformidade e segurança – obediência a regulamentações, políticas, normas, segurança pessoal, etc… Setembro/2010

51 Conceitos e Idéias sobre o assunto
Motivação Conceitos e Idéias sobre o assunto

52 Teorias X e Y de McGregor
Teoria X – as pessoas não gostam do seu trabalho, são preguiçosas e incapazes, não tem ambição, precisam ser controladas o tempo todo Teoria Y – as pessoas gostam de aceitar responsabilidades, não precisam de supervisão, querem buscar seu aprendizado e seus objetivos na empresa.

53 Pirâmide de Maslow Nível 1 – Necessidades fisiológicas - comida, moradia, roupa, descanso, salário Nível 2 – Segurança – Estabilidade, supervisão adequada, sem riscos, “fringe benefits” Nível 3 – Social – amigos, família, trabalho em equipe, interação, afeto Nível 4 – Estima – respeito, consideração, “status”, tomar decisões, trabalho desafiador Nível 5 – Auto-conhecimento – Independência, alcançar todo o potencial, trabalho criativo

54 Maslow – continuação Motivação deriva da insatisfação
Necessidades são satisfeitas de baixo para cima A dinâmica da necessidade é complexa (pode misturar) Necessidades de alto nível podem ser satisfeitas de forma variada

55 Teoria de Herzberg Existem dois tipos de fatores; higiênicos e motivadores Fatores higiênicos – se não forem atendidos, destroem a motivação, mas melhorá-los não aumenta a motivação (até parte do nível 4 de Maslow - condições de trabalho, salário, segurança, supervisão adequada) Assim, estes são fatores de “in” satisfação Agentes motivadores – responsabilidade, crescimento profissional, desafios, trabalho criativo (do nível 4 ao 5 de Maslow) Estes sim, são fatores de “satisfação”

56 Pessoas tendem a se motivar quando;
Conhecem o que estão fazendo; Acreditam no que estão fazendo; São recompensadas pelo que estão fazendo

57 Pessoas tendem a se motivar quando;
Conhecem o que estão fazendo; Acreditam no que estão fazendo; São recompensadas pelo que estão fazendo

58 Receber um desafio consistente com o seu nível de conhecimento
Conhecer claramente qual a sua tarefa no projeto (ter a noção perfeita do escopo que lhe é exigido) Conhecer claramente os objetivos do projeto

59 Pessoas tendem a se motivar quando;
Conhecem o que estão fazendo; Acreditam no que estão fazendo; São recompensadas pelo que estão fazendo

60 Ter a noção clara do que é o projeto e do que ele representa para a equipe
Desenvolvimento de mecanismos de confiança mútua com os membros da equipe e da gerência do projeto Alinhamento das crenças (valores) individuais com os da empresa e/ou do projeto

61 Pessoas tendem a se motivar quando;
Conhecem o que estão fazendo; Acreditam no que estão fazendo; São recompensadas pelo que estão fazendo

62 Mecanismos de recompensa são para melhorar o desempenho da equipe, portanto;
Não podem perder de vista os objetivos maiores do projeto Não devem estimular a competição interna além do necessário (exemplo) Os mecanismos de avaliação devem ser perfeitamente claros Todo o processo deve ser conduzido com absoluta transparência

63 (volta)

64 MOTIVAÇÃO – NEM SEMPRE AS COISAS FUNCIONAM...

65 Conceitos e Idéias sobre o assunto
Comunicação Conceitos e Idéias sobre o assunto

66 COMUNICAÇÃO: ESTRADA DE DUAS VIAS
Comunicação ativa - passar as informações para os outros Comunicação passiva - receber as informações Um bom comunicador é equilibrado nas duas formas de comunicação (exemplo; Sílvio Santos)

67 ÁREA “TÉCNICA” DA COMUNICAÇÃO
Domínio do idioma (um erro grosseiro de gramática derruba todo um trabalho) Objetividade (não se afastar do assunto principal, não inventar muito) Organização (Procurar utilizar uma estrutura de tópicos) Sucinto (ninguém tem tempo para perder; um relatório muito grande desanima)

68 ÁREA “EMOCIONAL” DA COMUNICAÇÃO
Conhecimento do assunto (sem arrogância) Bom-humor (não confundir com ironia) – estar disposto a rir de si próprio Preocupação com o outro Objetividade (ninguém tem tempo para perder) Controle das emoções

69 COMUNICAÇÕES – UMA CLASSIFICAÇÃO
Classificação das comunicações quanto a conteúdo e forma link1 link2 link3 link4

70 TEXTO ALTAMENTE SIGNIFICATIVO volta

71 INDO DIRETO AO PONTO

72 INDO DIRETO AO PONTO

73 INDO DIRETO AO PONTO

74 DOIS TEXTOS BRILHANTES
Agora, quando os paradigmas que potencialmente seriam capazes de agregar valor ao processo são ultrapassados pelo corporativismo, e até mesmo o incremento buscado através do foco no cliente deixou de ser visto como uma oportunidade de melhoria, nos ocorre que apenas a implementação de parcerias a nível de gestão participativa poderá proporcionar, como retorno, um incremento na pró-atividade, que se refletirá, indubitavelmente, em uma melhoria na relação custo/benefício da empresa, como um todo. Eu queria dizer que a metáfora da música brasileira na globalização efetiva dos carentes objetos da sinergia, fizeram a pluralização chegar aos ouvidos eternos da geografia assimétrica da melodia.

75 DOIS TEXTOS BRILHANTES
Agora, quando os paradigmas que potencialmente seriam capazes de agregar valor ao processo são ultrapassados pelo corporativismo, e até mesmo o incremento buscado através do foco no cliente deixou de ser visto como uma oportunidade de melhoria, nos ocorre que apenas a implementação de parcerias a nível de gestão participativa poderá proporcionar, como retorno, um incremento na pró-atividade, que se refletirá, indubitavelmente, em uma melhoria na relação custo/benefício da empresa, como um todo. Eu queria dizer que a metáfora da música brasileira na globalização efetiva dos carentes objetos da sinergia, fizeram a pluralização chegar aos ouvidos eternos da geografia assimétrica da melodia. (Gilberto Gil, ex-Ministro da Cultura) volta

76 PARA TER UMA IDÉIA DA IMPORTÂNCIA DAS COMUNICAÇÕES...
“Projetos podem ser percebidos como organizações temporárias ou como pequenos sistemas sociais. E os elementos dos sistemas sociais são as comunicações. Assim sendo, todo o conhecimento envolvido no projeto serve apenas de apoio às comunicações.” Roland Gareis, Universidade de Viena, Austria Trabalho “Emotional Project Management”, Londres, 2004

77 REUNIÃO – A FORMA MENOS NOBRE DE COMUNICAÇÃO HUMANA
Reunião é o local onde se juntam várias pessoas que, sozinhas, não tem poder para decidir nada mas, em conjunto, são capazes de resolver que nada será decidido. Alguns pequenos cuidados na comunicação; linguagem técnica é um negócio complicado...

78 COMUNICAÇÃO – EXEMPLO PRÁTICO
Você é o Gerente de projeto e, como tal, é o “single point” do cliente. Este envia um , em tom pesado, cobrando a emissão de documentos de tubulação, cujo prazo já esgotou-se há duas semanas. Você deve repassar esta informação para o líder da disciplina de tubulação. O você faz? Conversa primeiro por telefone (sim ou não?) Repassa o de que forma? Ameniza o tom agressivo do cliente Pede providências, simplesmente Acrescenta uma cobrança mais pesada ainda c) Quem você copia no ? Para quem manda cópia oculta? Ninguém A equipe de tubulação Toda a equipe do projeto A gerência superior O cliente 78

79 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Setembro/2010

80 Visa obter os recursos humanos necessários para o projeto
COMENTÁRIOS GERAIS Visa obter os recursos humanos necessários para o projeto Complementa o processo anterior (ou seja; definidos papéis, vamos ver quem serão as pessoas que estarão efetivamente disponíveis) Obviamente, nem sempre os “melhores” recursos vão estar disponíveis

81 COMENTÁRIOS GERAIS Questionamentos que devem ser respondidos nesta fase; Existem pessoas “insubstituíveis” ou “imprescindíveis”? (Foco; análise de risco, restrições) Será necessário contratar (pessoas ou serviços)? (Foco; gerenciamento de aquisições) O projeto tem autonomia em relação às políticas de pessoal da organização? (foco; motivação, recompensas, etc...)

82 Entradas 1 – Plano de gerenciamento do projeto – observar que o processo é iterativo (este item é entrada e saída do processo) 2 – Fatores ambientais da empresa – conforme definido anteriormente – ressaltando, no caso, o banco de dados de recursos humanos da empresa 3 – Ativos de processos organizacionais – conforme definido anteriormente Setembro/2010

83 Exemplo – Banco de Dados de Recursos Humanos

84 Ferramentas e técnicas
1 – Pré-designação – pessoal previamente alocado para o projeto (conhecimento muito específico, por exemplo). Comentário – Esta alocação pode vir desde a etapa do “Project Charter” (Iniciação). Algo do tipo “o projeto será desenvolvido pela equipe do Instituto XPTO”. Ou seja; se não for possível contar com esta equipe, não há projeto Setembro/2010

85 Ferramentas e técnicas
2 – Negociação – ver próximo slide 3 – Equipes virtuais – possibilidade existente em função da tecnologia disponível hoje. Muito importante o planejamento das comunicações, nestes casos. 4 – Contratação – podemos ter que utilizar recursos sem vínculo direto com a empresa (terceirização). Neste caso, é preciso tomar cuidado com possíveis problemas legais (sindicatos, salários, benefícios, etc…) Setembro/2010

86 Objetivo - Evitar o conflito de recursos
Negociação Objetivo - Evitar o conflito de recursos Para assegurar a presença dos recursos apropriados no momento adequado, o Gerente de Projetos pode vir a ter que negociar com os gerentes funcionais de outras áreas. Gerentes funcionais Outras equipes de gerenciamento de projeto Setembro/2010

87 Saídas Designações do Pessoal do Projeto – Pessoal apropriado alocado ao projeto. Esta alocação pode ser em tempo integral, parcial ou variável. Importante; tudo deve ser corretamente documentado. Calendário de recursos – Conforme definido anteriormente. A criação de um cronograma confiável depende fundamentalmente deste documento. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – este documento é desenvolvido de forma iterativa. Observar que o plano de gerenciamento do projeto é entrada e saída deste processo. Setembro/2010

88 (CONCEITOS E IDÉIAS SOBRE O ASSUNTO)
LIDERANÇA (CONCEITOS E IDÉIAS SOBRE O ASSUNTO)

89 LIDERANÇA - DEFINIÇÃO Liderança consiste, fundamentalmente, em definir a visão; estabelecer limites e prioridades; guiar, orientar, definir e delegar; motivar e encorajar; extrair o melhor das pessoas, fazendo com que estas trabalhem em conjunto, mantendo o espírito de equipe

90 LIDERANÇA - ESTILOS Autocrático - Fixa as diretrizes, determina, domina, cobra. É voltado para objetivos Democrático - Discute as diretrizes, estimula a participação do grupo, aconselha-se, debate, busca soluções de consenso. É voltado para as pessoas “Laissez - faire” (Liberal) - É o anti-líder. O grupo decide o que fazer (fundamento da doutrina anarquista). Pode funcionar, em condições muito especiais

91 OS PODERES DO GERENTE DE PROJETOS
Formal - a empresa delegou-lhe autoridade Coercitivo - ele pode punir os membros da equipe Recompensa - ele tem autoridade para distribuir bônus, por exemplo Especialista - qualificação profissional. Cuidado; nem sempre um bom técnico será um bom gerente Referência - Carisma pessoal, admiração Conexão - Tem apoio de alguém representativo (exemplo: ele é o genro do patrão...)

92 Segundo o PMI, os poderes azuis são “bons”, e os vermelhos “ruins” (cai na prova!)
Os poderes em vermelho são mais utilizados em organizações com baixa maturidade em gerenciamento de projetos Número prático; 30% técnico, 70% gerencial (ou seja; não precisa ser especialista – é até bom que não seja – mas também não pode ser “cego” quanto à parte técnica do projeto)

93 LÍDERES X CHEFES Chefe - reconhecimento formal (“top-down”)
Líder - reconhecimento pessoal (“down-top”) O ideal é que a organização reconheça e invista na formação de líderes

94 O que faz alguém ser “Chefe”?
Identidade de objetivos - alinhamento Identidades pessoais - simpatia (?) QI (...) Reconhecimento da capacidade Tempo de casa (experiência)

95 O que faz alguém ser “Líder”?
Identidade de objetivos - alinhamento Identidades pessoais - empatia Coerência (discurso = prática) Reconhecimento da capacidade Conjunto de qualidades diversas

96 Chefes têm Poder (Estrutura do Medo)
Líderes têm Autoridade (Estrutura do Respeito) Indo ao extremo, poderíamos falar em “estrutura do ódio” e “estrutura do amor” (citado no livro “O Monge e o Executivo”)

97 Good Leaders; do the right things
Good Managers; do the things right Líderes inspiram, gerentes transpiram (e às vezes “piram”) Um bom gerente ensina para onde o grupo deve ir, um bom líder faz com que o grupo queira ir para lá

98 Líderes - inovadores, trabalham no nível estratégico (visão de futuro, inovação)
Gerentes - precisam estar concentrados nos níveis tático e operacional (cumprimento de tarefas) O ideal é que o Gerente de Projeto seja organizado como um Gerente, e tenha a visão e o carisma de um líder (uma espécie de Superman, só que muito melhor que o original)

99 “A democracia, e mesmo a liberdade são coisas perigosas
“A democracia, e mesmo a liberdade são coisas perigosas. Elas exigem que as pessoas façam escolhas, e isto inclui excessos, mas acho que é a melhor maneira que se tem para viver a vida. A comunicação e a habilidade para conseguir mais informações são uma experiência libertadora.” (Hugh Hefner)

100 “A Democracia é uma péssima forma de governo, mas ainda não foi inventada qualquer outra melhor do que ela.” (Winston Churchill) “Cada povo tem o Governo que merece” (Anônimo)

101 Definindo Cultura – não é fácil...
Culturas são um conjunto de tradições e regras não formuladas que estabelecem o que é intocável e quem fala com quem em que tom de voz (Warren Bennis, professor de Administração da USC) Cultura é aquilo que resta quando tudo o que foi aprendido é esquecido (Albert Einstein) Setembro/2010

102 O chefe autocrático; eu sou o chefe, então faço o que bem entendo e não devo satisfações a ninguém, só aos meus superiores O chefe democrático; eu sou o chefe, então eu tenho que ser o primeiro a dar o exemplo, porque dependo de uma boa avaliação dos meus subordinados Setembro/2010

103 Intenção – exemplo = muito pouco
Não se cria uma cultura democrática se não for através de um sistema de causa-conseqüência Intenção – ação = nada Intenção – exemplo = muito pouco Não acredito que a democracia leve necessariamente ao crescimento. O que um País precisa desenvolver é a disciplina e a confiança. (Lee Kuan Yew, primeiro-ministro de Singapura entre os anos 1965 e 1990) Setembro/2010

104 Porque a CULTURA SELVAGEM é tão ruim?
A PALAVRA DO REI VALE MAIS, E A DOS AMIGOS DO REI, VALE MUITO Não interessa quem tem razão, mas sim quem tem a força Prepotência e impotência “O senhor sabe com quem está falando?”

105 Mas afinal, é possível mudar uma cultura?
Quando existe vontade... 105 105

106 Querem mais um exemplo? 106 106

107 E no Brasil? Vôlei Futebol Tabagismo Lei Seca Santa Maria (RS) - 1970
EU!!!! 107

108 UMA PALAVRA SOBRE “TOMADA DE DECISÕES”
Decisões são fruto de um momento histórico, dos valores, das crenças e dos preconceitos religiosos. As pessoas crêem em uma infinidade de mitos, e o efeito das convicções coletivas sobre as decisões é forte. Executivos bem-sucedidos têm forte disposição para quebrar velhos paradigmas.

109 MAIS UMA PALAVRA SOBRE “TOMADA DE DECISÕES” A IMPORTÂNCIA DA INTUIÇÃO
A intuição é a percepção imediata das coisas. Há pessoas mais intuitivas que enxergam mais que as outras. A intuição não é uma premonição. É um saber que antecede ao raciocínio lógico. Freud dizia que tudo o que as pessoas descobriam após longos anos de análise, elas já sabiam. Só não sabiam que sabiam. Para surpreender, ir além e ter uma boa intuição, é necessário ter ótimos conhecimentos sobre o assunto. (Tostão)

110 AFINAL – O QUE É MESMO “INTUIÇÃO”?
O aprendizado de novas habilidades tem quatro estágios; Inconsciente e sem habilidade; Consciente e sem habilidade; Consciente e habilidoso; Inconsciente e habilidoso (intuitivo?) (extraído do livro “O Monge e o Executivo”)

111 INTUIÇÃO E IMPROVISAÇÃO EM GERÊNCIA DE PROJETOS – ISTO É SÉRIO?
Gerentes mais experientes tendem a improvisar mais (...). Provavelmente, trata-se de uma reação a prazos e/ou metas irreais que lhes são impostas (...). Cada vez mais as decisões baseadas no conforto da racionalidade e de um planejamento cuidadoso estão sendo substituídas pela prática da intuição e da improvisação, com o objetivo de executar, de forma satisfatória, as mudanças que, obrigatoriamente, acabam por acontecer nos projetos. (trechos do trabalho “Intuition and Rationality in Project decision-Making” Dr. Stephen A. Leybourne University of Plimouth, Inglaterra)

112 (André Luiz – Chico Xavier)
FRASE INSPIRADORA SOBRE “QUEBRA DE PARADIGMAS” + UM EXEMPLO CLÁSSICO DE “DECISÃO EQUIVOCADA” “Algumas pessoas vêem as coisas como são e explicam o porquê. Eu sonho com coisas que nunca existiram e pergunto; porque não?” (John F. Kennedy) “Nunca esqueças que, no dia do Calvário, enquanto a multidão aclamava a causa triunfante dos crucificadores, o Cristo, humilhado e vencido, era a causa de Deus.” (André Luiz – Chico Xavier)

113 LIDERANÇA - segundo Vijay Verna
Listen to your team and the client (cria laços de confiança) Encourage the hearts of the team members (motivação, coragem) Act as a real team (não é um bando de indivíduos) Deliver the deliverables (com ênfase na qualidade)

114 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
Setembro/2010

115 COMENTÁRIOS GERAIS Objetivo – desenvolver as competências para elevar o desempenho do projeto O objetivo é melhorar a habilidade e a competência das pessoas (individual e coletivamente), o ambiente e o desempenho do projeto. São essenciais uma comunicação clara e eficiente, o desenvolvimento de uma cultura de equipe, espírito de cooperação e compartilhamento de conhecimentos. Setembro/2010

116 Designações de pessoal do projeto – saída do processo anterior
DADOS NECESSÁRIOS Designações de pessoal do projeto – saída do processo anterior Plano de gerenciamento do projeto – Atualizado após o processo anterior Disponibilidade de recursos – saída do processo anterior Setembro/2010

117 Ferramentas e técnicas
Habilidades interpessoais – As chamadas “soft skills” – habilidade de lidar com pessoas Treinamento – Pode ser formal ou informal, planejado ou acontecer para “apagar incêndios”. Atividades de construção de equipe – especificada no próximo slide Regras básicas – Definição do que é considerado um comportamento aceitável no grupo. Setembro/2010

118 Ferramentas e técnicas
Atividades de construção de equipe – é a forma de transformar um bando em uma equipe. São identificadas cinco fases nesta construção; Formação – a equipe se encontra e recebe informações básicas sobre o projeto Conflito – pode ser a fase mais importante; é o momento de discutir e considerar as decisões. O ambiente pode se tornar destrutivo Acordo – Começo do trabalho propriamente dito. Momento de estabelecer laços de confiança mútua. Desempenho – a equipe funciona como uma unidade bem organizada. Dispersão – conclusão do trabalho e desligamento do projeto. Setembro/2010

119 Ferramentas e técnicas
5 - Agrupamento – colocação de todos os membros da equipe em um mesmo local. Em princípio seria útil para ajudar a criar o espírito de equipe. Na prática, nem sempre funciona. Existe o conceito do “War Room”, explicado no próximo slide. 6 - Reconhecimento e recompensas – Como regra geral, podemos dizer que os comportamentos desejáveis devem ser recompensados. Na prática, nem sempre isto é fácil. O assunto será discutido em maior detalhe mais adiante. Setembro/2010

120 UM CONCEITO BADALADO War Room (Sala de Guerra) - Local físico onde a equipe se reúne, com foco no projeto (cronogramas na parede, por exemplo). Teoricamente, promove a integração do time (caso específico de “Agrupamento”) Setembro/2010

121 habilidades individuais; competência para trabalhar em equipe;
Saídas 1 - Avaliações do desempenho da equipe – o desempenho da equipe deve ser mensurado periodicamente. Cumprimento de requisitos de prazo, escopo, qualidade e custo são um bom indicativo, mas não o único. Outros indicadores de melhoria podem incluir; habilidades individuais; competência para trabalhar em equipe; redução na taxa de rotatividade;. Esta avaliação serve de feedback para identificar os treinamentos necessários, se for o caso. 2 - Atualizações nos fatores ambientais da empresa – um processo bem executado pode refletir-se em melhoria nestes fatores ambientais. Setembro/2010

122 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
Setembro/2010

123 COMENTÁRIOS GERAIS Objetivo – acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho da equipe Deve fornecer como resultado principal a melhora do desempenho, através de solução de problemas e lições aprendidas Requer habilidades de comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança Setembro/2010

124 Designações de pessoal do projeto – saída de processo anterior
Entradas Designações de pessoal do projeto – saída de processo anterior Plano de gerenciamento do projeto – é entrada em todos os processos de controle Avaliações do desempenho da equipe – saída do processo anterior Relatórios de desempenho – Fornecem informações sobre cumprimento de prazo e custos (curva “S”, valor agregado, etc... – ver figura). Embora não exista um “índice” para o acompanhamento dos recursos humanos, estas informações podem mostrar reflexos de problemas nesta área Ativos de processos organizacionais – também servem de entrada em todos os processos de controle Setembro/2010

125 RELATÓRIO DE DESEMPENHO
Setembro/2010

126 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
Observações e conversas – São a forma de manter o contato com a equipe, monitorando o progressos e problemas. Avaliações de desempenho do projeto – a necessidade de avaliações depende, é claro, do tamanho e complexidade do projeto. Podem ser feitas sob o ponto de vista individual e/ou da equipe. Recomenda-se que sejam feitas a 360o. Podem demonstrar problemas não percebidos, conflitos, e servir para estabelecer novas metas e até modificar funções e responsabilidades. Setembro/2010

127 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
3 - Gerenciamento de conflitos – um conflito pode ser saudável ou prejudicial, dependendo muito da forma como for abordado pela equipe e pelo gerente do projeto. Diferenças de opinião devem ser vistas, em princípio, como poderosos alavancadores da criatividade da equipe em busca de soluções. Boas definições sobre “quem faz o que” podem evitar conflitos negativos. Setembro/2010

128 Gerenciamento de Conflitos e Negociação
Conceitos e Idéias sobre o assunto

129 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS SEGUNDO PMI (cai na prova)
Confronto (Colaboração) - atacar o problema e tentar resolve-lo - busca solução integradora - é a melhor solução para o caso de problemas realmente importantes Consenso (comprometimento) - cada parte cede um pouco - solução temporária, mas pode ser obtida mais rapidamente Smoothing (acomodar) - buscar os pontos de contato e evitar o confronto - temporária, com pouco comprometimento da partes Forcing (forçar a barra) - exigir obediência - só é apropriado em situações de emergência Retirada - deixar as coisas se resolverem por si mesmas

130 Fontes de conflitos em um projeto
Aspectos “técnicos” - Cronograma, atribuição de responsabilidades, alocação de recursos, prioridades de projetos Aspectos “humanos” - Equipes com diferentes perfis, equipes temporárias, expectativas diferentes, personalidades “complicadas”

131 Ponto de vista antigo; Conflitos devem ser evitados Conflitos são gerados, principalmente, por problemas pessoais ou falta de liderança Resolver os conflitos é tarefa da gerência A melhor forma de resolver conflitos é separando fisicamente os indivíduos

132 Contemporâneo (comportamental)
Conflitos podem ser benéficos Conflitos são inerentes à estrutura matricial Para resolver um conflito, é preciso identificar as causas e trabalhar em conjunto

133 Interactive Conflitos são imprescindíveis ao desenvolvimento do projeto Conflitos devem ser estimulados Desconfie de soluções de consenso Desconfie de baixos níveis de conflito

134 Conflito “positivo” Focado em discussões e pontos objetivos Mantido na escala profissional (não emocional) Devem ser solucionados (não deixar dúvidas)

135 Teorias de Patrick Lencioni (PMI Global Congress - 2003)
Para que os conflitos sejam positivos, precisa existir; Confiança mútua Responsabilidade do grupo Comprometimento do grupo Preocupação com o resultado final

136 A PIRÂMIDE DO MAL (Patrick Lencione)
COMPROMETIMENTO (com o time e com o resultado) DESATENÇÃO COM RESULTADOS (Status e Ego) TRANSPARÊNCIA (não se impõe meta, não se esconde resultado ruim) NINGUÉM ASSUME NADA (Padrões baixos) INOVAÇÃO (Criatividade com disciplina) FALTA DE COMPROMISSO (Ambiguidade) DISCIPLINA (sem medo de conflitos) MEDO DE CONFLITOS (Harmonia artificial) FALTA DE CONFIANÇA (Vulnerabilidade) CONFIANÇA (acreditar em si e nos outros)

137 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Fase I - Negação (Não está acontecendo nada) Estratégia de gerenciamento - informar o que está acontecendo, a razão das mudanças Fase II - Resistência (Não queremos mudar) Estratégia de gerenciamento - entender o ponto de vista das pessoas, buscar a empatia com o grupo, explicar os pontos positivos da mudança Fase III - Exploração (temos algumas sugestões) Estratégia de gerenciamento - estimular e apoiar as boas idéias, fornecer “feedback” Fase IV - Comprometimento (estamos adaptados ao novo modelo) Estratégia de gerenciamento - reconhecer e recompensar o grupo pelo sucesso alcançado

138 NEGOCIAÇÃO – CONCEITOS E IDEIAS
Negociação é um processo pelo qual tentamos, conscientemente, exercer influência e resolver conflitos existentes ou potenciais Detalhes importantes; a) Processo - ocorre continuamente ao longo de todo o projeto b) Exercer influência - Poder, liderança c) Conflitos existentes ou potenciais - O bom Gerente é o que consegue antecipar os problemas e resolve-los antes que ocorram (feed-forward)

139 PREPARANDO-SE PARA UMA NEGOCIAÇÃO
Analisar a outra parte - Verificar suas forças e fraquezas, seus pontos de preocupação e prioridades Analisar a própria posição - onde somos fortes ou fracos, quais os nossos pontos de preocupação e prioridades Definir posições; a) Máxima - tudo o que gostaríamos de conseguir; b) Mínimo - até onde podemos ceder; c) Alvo - o que consideramos razoável

140 NEGOCIAÇÃO - ETAPAS Vínculo - Estabelecimento da comunicação, criação de ambiente de colaboração, redução da ansiedade e tensão entre os negociadores Exploratória - Análise inicial das questões, nivelamento de informações, identificação dos pontos de conflito Barganha Intensa - Busca dos acordos, identificação de oportunidades, solução dos pontos de discórdia Fechamento e acordo - Assegurar que todas as partes tenham o mesmo entendimento sobre o que foi acordado, documentar o acordo

141 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
4 - Registro das Questões – De alguma forma, temos que fazer um banco de dados de problemas e soluções (aprendizado) 5 - Habilidades interpessoais – Em toda esta área, temos a influência destas ”habilidades”, que são muito específicas. Liderança, capacidade de influenciar a organização e tomada de decisão eficaz são algumas delas Setembro/2010

142 Saídas Solicitações de mudanças – Normalmente, todo o processo de controle resulta em solicitações de mudanças (correção de rumo) Atualização nos fatores ambientais da empresa – conforme definido anteriormente Atualização nos ativos de processos organizacionais - Aprendizado (a empresa deve terminar o projeto mais inteligente do que quando começou) Atualização no Plano de Gerenciamento do Projeto – Em função das mudanças ocorridas. Setembro/2010

143 UM ÚLTIMO RECADO

144 UMA (ÚLTIMA) FRASE INSPIRADORA
“Não existe um caminho para a felicidade. A felicidade é o caminho” (Mahatma Gandhi)

145 Temos um novo encontro marcado em 16/06/2012 – até lá, se Deus quiser!
Márcio Hervé ; Blog; Telefone; (021) 145