O PENSAMENTO DE JACK WELCH

Apresentação em tema: "O PENSAMENTO DE JACK WELCH"— Transcrição da apresentação:

1 O PENSAMENTO DE JACK WELCH
extraído do livro “Paixão por vencer” de Jack Welch

2 Por que ler e refletir sobre estes slides
Porque Jack Welch está entre os 3 executivos mais importantes e admirados do mundo. Porque antes de escrever este livro ele FEZ!!! Porque a gestão dos negócios é a base para as empresas e para as sociedades prósperas!!! Porque no Brasil precisamos estudar e evoluir muito e muito sobre gestão. Porque nossa sociedade precisa de um choque de capitalismo!!!

3 1. A VITÓRIA Vencer é ótimo – é muito mais do que “bom”.
2. O sabor da vitória é inigualável! 3. As empresas vencedoras e as pessoas que trabalham nelas são a locomotiva de uma economia saudável e ao gerar receitas para o governo são os alicerces de uma sociedade livre e democrática.

4 2. AS PESSOAS Na verdade, a vida é feita só de pessoas – família, amigos, colegas, chefes, professores, treinadores, vizinhos. No final das contas, o que importa são as pessoas. O chefe de RH de qualquer empresa deve ser considerado pelo menos tão importante quanto o diretor financeiro!

5 2. AS PESSOAS 4. Adote uma atitude positiva e espalhe-a ao seu redor, nunca deixe se transformar em vítima e, pelo amor de Deus – divirta-se. 5. Negócios são um jogo e vencer este jogo é uma grande curtição. 6. Seja e cerque-se de pessoas que tenham a convicção de que tudo é possível.

6 3. A MISSÃO Defina claramente o seu negócio.
Lembre-se de que sem sucesso financeiro todos os objetivos sociais do mundo não têm a menor chance. Quase sempre a declaração da missão termina com um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada ou só servem para deixar os empregados desorientados e céticos.

7 4. A VISÃO Faça a pergunta “...como pretendemos vencer neste negócio?”. A declaração da visão é o teste definitivo de coragem do presidente. Uma visão eficaz incute nas pessoas o senso de direção em busca do lucro e a dose de inspiração de sentir-se parte de algo grande e importante. A visão deve equilibrar o possível e o impossível.

8 5. OS VALORES Gostaria de chamá-los de “comportamentos esperados pela empresa”. “Seja intolerante com a burocracia” é um valor muito mais eficaz para uma empresa do que “viver a excelência”. Notou a diferença? “Comunique-se diariamente com os clientes. Se estiverem falando com você, não estarão falando com um concorrente” é também um valor muito mais eficaz do que “integridade e ética”. Notou a diferença?

9 6. A FRANQUEZA Como é sério o problema da falta de franqueza nas organizações!!! Bloqueia as idéias inteligentes, retarda as ações rápidas e impede que as pessoas capazes contribuam com todo o seu potencial. É algo devastador. Quando se pratica a franqueza – e nunca se é absolutamente franco, esteja certo – tudo funciona com mais rapidez e mais eficácia.

10 6. A FRANQUEZA 3. A franqueza traz mais pessoas para a conversa e, obviamente, quanto mais gente participa da conversa, mais claras e ricas ficam as idéias. 4. A franqueza aumenta a velocidade. Uma empresa emergente, que tenha surgido logo ali na esquina, com apenas cinco pessoas, é capaz de movimentar-se mais rápido do que você. A franqueza é uma das maneiras de manter-se emparelhado com esta gente. 5. A franqueza reduz custos...

11 6. A FRANQUEZA 6. A franqueza elimina reuniões inúteis, relatórios sem propósito, belos slides em Power Point para apresentações sonolentas, etc. 7. Você pode dar-se ao luxo de não cultivar a franqueza? 8. Somos educados desde a infância para atenuar as más notícias e adoçar os temas amargos. 9. Você acaba concluindo que as pessoas não dizem o que pensam porque é mais fácil agir assim.

12 6. A FRANQUEZA (comentário do Mubarack)
Ao escrever estas frases de Jack Welch passam na minha mente vários episódios onde, como consultor, tive de usar a franqueza para comunicar pontos negativos da empresa para uma diretoria ou para os acionistas. Muitas vezes a reação foi exatamente a descrita por Jack: a defesa! Um diretor uma vez me disse: “...é sexta, o final de semana está chegando, você não tem nada positivo para me dizer?”.

13 6. A FRANQUEZA (comentário do Mubarack)
CUIDADO!!! Se você ao ler estes slides ou ao ler o livro do Jack achar que você concorda com ele mas que você já pratica suficientemente a franqueza em sua empresa, você pode não estar sendo franco consigo mesmo!!! Jack dirigiu uma das cinco maiores empresas do mundo com sucesso durante 20 anos. Se ele escreveu este capítulo sobre franqueza de forma tão veemente, isto deve significar algo para você!!!

14 6. A FRANQUEZA 10. A falta de franqueza é o maior pequeno truque sujo nos negócios. 11. É impossível imaginar um mundo onde todos possam sair por aí dizendo o que realmente pensam o tempo todo. Mas, mesmo se ficarmos na metade do caminho, a falta de franqueza deixará de ser o maior pequeno truque sujo nos negócios. Terá sido realmente uma grande mudança para melhor.

15 7. A DIFERENCIAÇÃO Cruel e darwiniana?
Cultivar os fortes, extirpar os fracos! As empresas sofrem quando todas as pessoas são tratadas da mesma maneira. A diferenciação é apenas alocação de recursos, que é uma das funções mais importantes de um líder.

16 7. A DIFERENCIAÇÃO 5. As empresas dispõem de quantidade limitada de dinheiro e de tempo gerencial. Os líderes vencedores investem onde o retorno é maior. 6. E eliminam as perdas em todos os outros lugares. 7. A diferenciação envolve pessoas e negócios. 8. Todas as empresas possuem produtos fortes e fracos, unidades fortes e fracas e pessoas fortes e fracas. 9. Os líderes devem saber identificar o que é o que e quem é quem e devem investir de acordo com esta diferenciação.

17 7. A DIFERENCIAÇÃO 10. Para praticar a diferenciação, é preciso uma definição clara do que é “forte”. 11. “Forte” pode ser, para uma UN, ser a primeira ou segunda do mercado. 12. As UNs que não o forem devem ser consertadas, vendidas ou fechadas. 13. Os recursos da empresa não podem ser pulverizados entre os fortes e os fracos. 14. Muitos líderes distribuem os recursos para “não se incomodar” e depois torcem pelo melhor.

18 7. A DIFERENCIAÇÃO 15. Dirigir uma empresa sem fazer a diferenciação entre os negócios e as linhas de produtos significa desperdiçar recursos, como dinheiro e energia dos dirigentes. 16. Quando uma empresa se livra de um negócio fraco, todos ganham: os negócios fortes ganham mais recursos, os gestores ganham mais tempo para focar os bons negócios e os acionistas ganham mais dinheiro!!!

19 7. A DIFERENCIAÇÃO 17. A diferenciação de pessoas consiste em avaliá-las e classificá-las em 3 categorias: os 20% superiores, os 70% intermediários e os 10% inferiores. 18. Na prática, esta diferenciação já existe na mente da maioria dos gestores. Mesmo assim, poucos agem em função desta diferenciação. 19. Os 10% inferiores devem ser eliminados! 20. Não inventei a diferenciação. Eu a aprendi na rua, quando era criança.

20 7. A DIFERENCIAÇÃO 21. É preciso ter um bom sistema de avaliação de desempenho. 22. A diferenciação não é cruel, como muitos afirmam. Cruel é manter durante anos uma pessoa que não é bem-vista na organização e que não traz resultados. Proteger alguém com desempenho insuficiente é prejudicial para a própria pessoa. 23. Muitos dizem que são bondosos demais para implementar a diferenciação. Acho que são apenas covardes demais para implementá-la!!!

21 7. A DIFERENCIAÇÃO 24. A diferenciação é como as notas em um colégio: orientam os alunos para suas futuras atividades. E notas nos colégios nunca foram consideradas um “sistema perverso”. 25. O sistema de avaliação de desempenho deve ser simples e baseado em indicadores e metas. Nada mais do que isto.

22 8. Manifestação e dignidade
Não estou dizendo que as opiniões de todos devem ser postas em prática e que todas as queixas devem ser satisfeitas. Obviamente algumas pessoas têm melhores idéias do que outras, algumas pessoas são mais inteligentes, mais experientes ou mais criativas. Mas todas devem ser ouvidas e respeitadas. Elas querem isto e você precisa disto.

23 9. A LIDERANÇA Qualquer um sabe gerenciar no curto prazo, basta continuar espremendo o limão. Qualquer um sabe gerenciar no longo prazo, basta continuar sonhando. Você foi escolhido como líder porque alguém acreditou na sua capacidade de espremer o limão e continuar sonhando ao mesmo tempo!!! Os resultados de curto e de longo prazo muitas vezes são conflitantes. É o paradoxo da liderança.

24 9. A LIDERANÇA 5. Algumas regras da liderança:
5.1 Avaliar, treinar e retreinar incansavelmente a equipe. Avaliação não é um processo anual, como alguns pensam. 5.2 Vivenciar a cada minuto a visão, a missão e os valores. 5.3 Transpirar energia positiva e otimismo. 5.4 Usar a franqueza e a diferenciação. 5.5 Ter coragem de tomar decisões antipopulares. Proteger o coletivo em detrimento do individual.

25 9. A LIDERANÇA 6. O mistério dos instintos. Você já viu algumas coisas tantas vezes que simplesmente sabe o que vai acontecer desta vez. Escute os seus instintos. 7. “Eu sabia!” e “Eu não disse?” são dois sentimentos que não valem nada!!! 8. Invada os projetos com uma montanha de perguntas. Ninguém gosta disto, mas é necessário. 9. Antes de se tornar chefe, o trabalho era você mesmo. Agora, são os outros.

26 10. Seleção de pessoal 1. Selecionar pessoas com: Integridade
Maturidade Inteligência Energia positiva Coragem Execução Paixão Atenção especial para pessoas que sofreram derrotas fragorosas, mas que demonstraram capacidade de competir com mais energia na disputa seguinte. Hoje, o mundo global dos negócios derrubará do cavalo qualquer líder mais de uma vez. É importante saber como voltar à sela.

27 11. Gestão de pessoas O gestor de RH deve ser pai e pastor.
Avaliação rigorosa, não burocrática e baseada em metas. O sistema de avaliação não pode ter mais de duas folhas. Recompensar com dinheiro, reconhecimento e treinamento. Gerenciar os 70% como a alma da organização. Ali também funciona a regra dos Deixar claro que esta classificação é um foto de um momento. Achatar e desentortar o organograma e depois deixar claras as atribuições de cada um. Encarar os relacionamentos difíceis – sindicatos, estrelas, decadentes e encrenqueiros.

28 12. A demissão Há 3 tipos de demissão: por falta de integridade, por motivos econômicos e por mau desempenho. Os 3 erros da demissão: rapidez em demasia, falta de franqueza e conversa demais. Todos os ex-empregados passam a atuar como representantes do ex-empregador, bendizendo ou maldizendo a empresa. Sem surpresas, sem humilhação. Não ter os mortos-vivos ambulantes.

29 13. A MUDANÇA A mudança pelo amor à mudança é imbecil e exasperante. A mudança deve estar atrelada a objetivos claros e mensuráveis. Identifique claramente quem são realmente os 10% que querem mudanças. Elimine os opositores, mesmo aqueles com desempenho satisfatório. Os gestores normalmente preservam os membros da resistência por causa de habilidades específicas ou por tempo de casa. Não faça isto!!! Fique de olho nos acidentes da estrada.

30 13. A MUDANÇA 5. Nunca vi um processo que não pudesse ser esmiuçado, aprimorado ou reformulado. 6. Os gestores não raro preservam os membros da resistência por causa de um conjunto de habilidades específicas ou porque estão em campo há muito tempo. Não faça isto!

31 14. Gestão de crises Não raro os gestores perdem muito tempo no início da crise, negando a própria crise. Pule esta fase. Presuma que o problema é pior, mais sério, mais confuso e mais assustador do que parece. Presuma que não há segredos no mundo e que todos acabarão descobrindo tudo. Exponha claramente o problema, antecipando-se aos boatos. Presuma que a mídia poderá expor sua crise da pior maneira possível. Presuma que haverá mudanças nos processos e nas pessoas. Quase nenhuma crise termina sem sangue no chão. Presuma que sua organização acabará sobrevivendo aos acontecimentos com ainda mais vigor.

32 14. Gestão de crises 7. Seja proativo na prevenção de algumas crises:
7.1 Tenha controles rigorosos. Controles financeiros e contábeis severos, com processos abrangentes de auditoria interna e externa. 7.2 Tenha um sistema de gestão eficaz, com processos padronizados, procedimentos rigorosos de seleção, avaliações de desempenho francas e programas de treinamento abrangentes que tornem as normas da empresa absolutamente claras. Nunca se treina em excesso quando se trata de comportamentos, normas e regulamentos aceitáveis. 7.3 Mantenha uma cultura de integridade, ou seja, um ambiente de honestidade, transparência, justiça e observância rigorosa das regras e regulamentos. Transgressores são enforcados em praça pública, com ampla divulgação dos motivos da condenação. 7.4 Mostre que omissão também é um pecado sem perdão.

33 14. Gestão de crises 8. Quando uma crise termina, há a tendência de colocá-la na gaveta. Não faça isto! Explore todo o valor didático das crises. Transmita seus ensinamentos em todas as oportunidades. Assim agindo, difunde-se e reforça-se a imunidade. 9. Você nunca terá boas recordações dos acontecimentos, mas, ao olhar para trás, talvez veja algo que o surpreenderá – todo o lugar parece melhor do que antes da crise.

34 15. Estratégia Chega da teoria complexa, proferida por “gurus” sem prática. Ela só me dá cólicas! Esqueça todo aquele intelectualismo cheio de números e de informações. Esqueça todo aquele planejamento de cenários, aqueles longos estudos que se estendem por todo o ano, aqueles relatórios com centenas de páginas. Toda esta parafernália só serve para consumir tempo e dinheiro e não o leva a lugar nenhum. Estratégia é um organismo vivo, que respira e é um jogo divertido. É divertido – e rápido. E, acima de tudo, cheio de vida. Na hora da estratégia, pense menos e faça mais. Estratégia é algo indispensável. É um curso de ação aproximado, a ser revisto e redefinido com freqüência, de acordo com as mudanças nas condições do mercado.

35 15. Estratégia 6. A estratégia em 3 passos:
6.1 Crie uma grande idéia para o seu negócio – uma maneira inteligente, realista e relativamente rápida de conquistar vantagem competitiva sustentável. Responda os cinco slides!!! 6.2 Ponha as pessoas certas nas posições certas para impulsionar a grande idéia. Compatibilize as estratégias da empresa e as habilidades das pessoas. 6.3 Busque obstinadamente as melhores práticas para realizar a grande idéia, dentro ou fora da sua organização, adapte-as à realidade da empresa e melhore-as continuamente. As empresas e seu pessoal gostam de contar histórias de sucesso. Basta perguntar. Já ouvi dizer que as melhores práticas não geram vantagem competitiva sustentável, pois são fáceis de copiar. Isso é bobagem.

36 15. Estratégia 7. A estratégia, portanto, resume-se em descobrir a grande idéia, definir uma trajetória geral, incumbir as melhores pessoas de desbravá-la e então partir para a execução, com ênfase implacável na melhoria contínua. 8. Pense bem, o que é estratégia senão alocação de recursos? Quando dela se retiram todos os penduricalhos, tudo se resume nisso. 9. Estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir. Não se pode ser tudo para todos, não importa o tamanho do negócio ou a profunidade do seu bolso. 10. A estratégia da GE era clara: nos afastaríamos de negócios que estavam sendo comoditizados e buscaríamos negócios que fabricassem produtos de alta tecnologia e alto valor agregado ou venderíamos serviços no lugar de coisas.

37 Como está o campo de jogo agora.
15. Estratégia Slide 1 Como está o campo de jogo agora. Quais são os concorrentes neste negócio, grandes e pequenos, novos e velhos? Qual é a participação de cada um, globalmente e em cada mercado? Onde nos encaixamos? Quais são as características deste negócio? É de commodities, de alto valor agregado ou fica em algum ponto intermediário? Seu ciclo é longo ou curto? Onde se situa na curva de crescimento? Quais são os indutores de lucratividade? Quais são os pontos fortes e os pontos fracos de cada concorrente? Qual é a qualidade dos seus produtos? Quanto cada um gasta com P&D? Qual é o tamanho das respectivas equipes de vendas? Até que ponto cada cultura é movida pelo desempenho? Quais são os principais clientes deste negócio, e como compram?

38 O que os concorrentes estão fazendo.
15. Estratégia Slide 2 O que os concorrentes estão fazendo. O que cada concorrente fez no ano passado para mudar o campo de jogo? Alguém lançou novos produtos, novas tecnologias ou novos canais de distribuição capazes de mudar o jogo? Novos concorrentes entraram no mercado e o que fizeram no ano passado? Seja minucioso – descubra o que cada concorrente come no café da manhã.

39 15. Estratégia Slide 3 O que você está fazendo.
O que você fez no ano passado para mudar o campo de jogo? Você comprou alguma empresa, lançou novo produto, roubou o principal vendedor de um concorrente ou licenciou nova tecnologia de alguma empresa emergente? Você perdeu alguma vantagem competitiva que desfrutou no passado – um ótimo vendedor, algum produto especial, uma tecnologia patenteada?

40 O que está depois da esquina?
15. Estratégia Slide 4 O que está depois da esquina? O que mais o assusta no ano que vem – que uma ou duas coisas um concorrente poderia fazer para ferrá-lo? Que novos produtos ou tecnologias os concorrentes poderiam lançar que talvez mudassem o jogo? Que operação de fusão ou incorporação realizada pelos concorrentes poderia desequilibrá-lo? Estas perguntas são, sem dúvida, as que quase todas as pessoas deixam de fazer. Simplesmente não são tão paranóicas quanto deveriam ser em relação ao futuro. Subestimam o poder e os recursos dos concorrentes. Na hora de perscrutar o futuro, nunca se é paranóico demais.

41 Qual será sua manobra vencedora?
15. Estratégia Slide 5 Qual será sua manobra vencedora? O que você pode fazer para mudar o campo de jogo – aquisição de empresas, novos produtos, globalização? O que você pode fazer para que os clientes se prendam a você como nunca e mais do que a qualquer outro concorrente?

42 15. Estratégia Resumindo…
Encontre a idéia certa e defina a direção, escolha as pessoas talhadas para o lugar e trabalhe como um doido para executá-la melhor do que qualquer concorrrente, descobrindo as melhores práticas e aprimorando-as todos os dias. Sua empresa deve ter a agilidade de uma boa loja da esquina.

43 16. Orçamentos A remuneração variável não deve depender do desempenho em comparação com o previsto no orçamento. Está vinculada basicamente ao desempenho em comparação com o do ano anterior e com o dos concorrentes, levando em conta as verdadeiras oportunidades e obstáculos estratégicos. Ou seja, não seja um burocrata de quinta categoria ao definir suas metas. Histórico somente não adianta. Metas impostas pelos sonhos da direção também não. Leve em consideração as reais oportunidades do mercado. Qual é a vantagem de superar metas que você definiu numa sala sem janelas? Nosso desempenho será julgado observando o ambiente externo. Os números do mundo real são os mais importantes.

44 17. Os novos negócios As empresas têm o hábito de designar as pessoas disponíveis para dirigir os novos empreendimentos. Isso é loucura. Para que seja bem-sucedido, o novo negócio deve ser tripulado pelas melhores pessoas, não pelas menos ocupadas. Uma coisa é certa: novos negócios com recursos limitados e pessoas apenas boas continuam pequenos. Gerenciar um pequeno negócio de U$50000 no início é muito mais difícil do que gerenciar um negócio de U$500 milhões no vigésimo ano. Tornar-se global é igualmente desafiador. Este negócios têm poucos clientes e rotinas. Não há clareza quanto ao caminho para a rentabilidade. Esta é a razão porque necessitam de tratamento especial. E com muita freqüência não o recebem.

45 Armadilhas para o comprador
18. Fusões e aquisições Armadilhas para o comprador Não é possível a fusão entre iguais. É autodestrutiva. É errado apenas concentrar-se no encaixe estratégico, esquecendo-se do encaixe cultural. Reverter a situação de refém da empresa adquirida. É errado integrar muito devagar. Noventa dias é um bom prazo para concluir a fusão ou a incorporação da nova empresa recém adquirida. Evitar a síndrome de conquistador, instalando os gerentes do comprado em todos os postos-chave e ignorando talentos locais. Pagar demais pela aquisição é errado. Você talvez nunca recupere o ágio.

46 Armadilhas para o comprado
18. Fusões e aquisições Armadilhas para o comprado Evite oferecer resistência. Aprenda a amar a nova situação e os compradores. Estes sempre tenderão a deixar na empresa comprada os que aceitam de bom grado o novo acionista e demitir os resistentes, mesmo que estes sejam mais competentes. Esqueça os “velhos e bons tempos” e pense que a nova situação da empresa será muito melhor do que antes.

47 19. Os seis sigma (ou qualquer outro método de gestão)
Tenha um programa de gestão que melhore a experiência dos clientes com sua empresa, reduza os seus custos e desenvolva melhores líderes. Obtém-se estes resultados mediante a redução de desperdícios e ineficiências e por meio do projeto de produtos e de processos internos que ofereçam aos clientes o que eles querem e quando querem, no prazo prometido. O método deve reduzir as variações em tarefas rotineiras e repetitivas, desenvolvendo o raciocínio crítico e a disciplina. Quem deve fazer o trabalho é o seu pessoal. Pessoal de fora deve ser usado apenas para orientação técnica e não para a execução.

48 20. Arremates 1. Você já viu alguém se queixando da concorrência da China? 2. A China está nos impondo apenas uma coisa: mudança!!! 3. O mesmo vale para outros concorrentes ou para outras situações do mundo dos negócios que nos assustem.

49 20. Arremates 4. Só admita gente que simplesmente não entenda por que a meta não pode ser atingida. E que não se contente com limites estreitos e com o “não dá!!!”. 5. No momento de discutir novos negócios e novas metas para a sua empresa, a única coisa proibida é ficar batendo na mesma tecla. 6. Em qualquer processo, livre-se dos defeitos.

50 20. Arremates 7. Não contrate ou mantenha gente ranzinza, mal-humorada ou que adore reclamar e sentir-se vítima. 8. As empresas são seres complexos, mesmo as pequenas. Portanto, auditoria interna vigorosa e auditoria externa também.

51 20. Arremates 9. Na verdade, a vida é feita só de pessoas – família, amigos, colegas, chefes, professores, treinadores, vizinhos. No final das contas, o que importa são as pessoas.

52 MUBARACK CONSULTORIA EMPRESARIAL
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