DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS E PROCESSUAIS PARA A GESTÃO DE INSTITUIÇÕES PRIVADAS E FILANTRÓPICAS NA NOVA CONJUNTURA DE MERCADO Márcio Sigaud Março 2013.

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2 DESDOBRAMENTOS ESTRATÉGICOS E PROCESSUAIS PARA A GESTÃO DE INSTITUIÇÕES PRIVADAS E FILANTRÓPICAS NA NOVA CONJUNTURA DE MERCADO Márcio Sigaud Março 2013

3 Que nova conjuntura? Competitividade;
Legislação (atual e possíveis mudanças); Sindicatos / Salários; Inovação pedagógica; Pressão Pais e Alunos; Redução da taxa de natalidade; Elevação da renda das classes C e D; Resistência às mudanças (nada novo);

4 Que nova conjuntura? Pressão da sociedade para melhoria do ensino público; Crescimento do Ensino Superior (4% em 2012 contra 0,9% do PIB); Violência nas escolas e região; Tecnologia e disseminação da informação; Aparecimento de fortes grupos econômicos na Ed. Básica; Qualificação profissional (mercado de trabalho); Infraestrutura atual (questão interna); Sociedade questionando valores; Mais...?

5 Estratégia Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema. (Ansoff – 1965) Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa empresa, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. (Porter – 1980) Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente. (Mintzberg – 1988)

6 Estratégia Mintzberg Estratégia é uma linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e desejáveis pela organização, tenha ela sido planejada com antecedência ou não. Estratégia Deliberada: padrão de ação seguido de acordo com um Plano; Estratégia Emergente: padrão de ação seguido na ausência de um Plano ou em desacordo com um Plano existente;

7 Estratégia Mintzberg Estratégia Pretendida Estratégia Deliberada
Estratégia Não Realizada Estratégia Realizada Estratégia Emergente

8 MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000,
Estratégia Mintzberg O mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta, ou aprende. MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, Crítica de Mintzberg ao modelo tradicional de Planejamento Estratégico.

9 Construção da Estratégia
MODO EMPREENDEDOR O modelo empreendedor caracteriza-se pelo fato de que uma estratégia não existe na forma de um plano ou planejamento, mas valoriza a visão que um líder tem de sua estratégia. Na formação dessa visão estratégica podem ser considerados aspectos como intuição, julgamento, sabedoria, experiência, critério. Dessa maneira, uma estratégia formada segundo um modelo empreendedor compreende um caráter de certa forma pessoal, existente na mente do líder.

10 Construção da Estratégia
MODO ADAPTÁVEL Nessa visão atribui-se grande valor ao que acontece no ambiente externo, ou seja, a estratégia vai se formando à medida que os eventos vão acontecendo e forçando a organização a se adaptar de forma passiva. A empresa caminha conforme a situação do contexto em que ela está inserida. Nesse sentido, os passos estratégicos da empresa vão acontecendo à medida que ela busca informações do seu ambiente externo (mercado, economia, clientes, fornecedores, concorrentes) e procura agir de maneira reativa tendo como base esses acontecimentos externos. Suas expectativas de futuro nem sempre correspondem à vontade de crescer como no modo empreendedor.

11 Construção da Estratégia
MODO DE PLANEJAMENTO Muitos autores defendem a ideia de estratégia como um planejamento, ou seja, para que a estratégia em uma empresa seja realizada ela precisa ser planejada baseada em informações que o estrategista capta do seu ambiente externo. A partir disso, verifica-se quais os recursos e potenciais de seu ambiente interno para poder “enfrentar” esse ambiente externo. Feito isso, na visão do modo planejamento estabelece-se os meios e objetivos que vão direcionar a empresa por um período pré-determinado para realizar suas aspirações estratégicas.

12 PODER DOS FORNECEDORES PODER DOS CONSUMIDORES
Forças Competitivas Porter NOVOS ENTRANTES PODER DOS FORNECEDORES EMPRESAS PODER DA CONCORRÊNCIA PRODUTOS SUBSTITUTOS PODER DOS CONSUMIDORES

13 Forças Competitivas Porter CONCORRÊNCIA
Número de concorrentes e repartição do mercado (alunos); Taxa de crescimento do mercado (ou queda); Diversidade de concorrentes; Nível de publicidade; Grau de diferenciação dos serviços; Preços, descontos e bolsas; Resultados em avaliações públicas; Resultados de vestibulares;

14 Forças Competitivas Porter CONSUMIDORES / CLIENTES
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com as empresas, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros. Nível social; Poder de negociação; Organização em associações (APM); Índice de satisfação / retenção; Indice de evasão; Inadimplência.

15 Forças Competitivas Porter FORNECEDORES
Grau de diferenciação dos insumos (material didático, mão de obra, tecnologia; Custo da mão de obra em relação ao faturamento líquido e em relação às despesas totais; Relação do mesmo fornecedor com concorrentes; Dependência de poucos fornecedores; Fortalecimento das Redes de Ensino – melhor relação no custo x benefício (pacote de serviços);

16 Forças Competitivas Porter NOVO ENTRANTES / CONCORRENTES
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. É possível criarmos barreiras? Quantos novos concorrentes entraram nos últimos 5 anos; quantos continuam? Quantos que já existiam saíram?

17 Forças Competitivas Porter PRODUTOS SUBSTITUTOS
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.

18 Análise SWOT (ou FOFA)

19 Análise SWOT (ou FOFA) Tradição; Evasão elevada; Equipe de qualidade;
FORÇAS FRAQUEZAS Tradição; Equipe de qualidade; Resultados acadêmicos; Infraestrutura; Acervo Biblioteca; Evasão elevada; Inadimplência; Alto percentual de bolsas e descontos; Baixa inovação; Comunicação Institucional; Processo decisório; OPORTUNIDADES AMEAÇAS Aumento da renda da Classe C; Cobrança da sociedade pela melhoria da educação e valores; Novos entrantes; Maior profissionalização do setor; Filantropia; INTERNO EXTERNO

20 1. Capacidade de ação Ofensiva
Análise SWOT (ou FOFA) OPORTUNIDADES AMEAÇAS FORÇAS 1. Capacidade de ação Ofensiva 2. Capacidade defensiva FRAQUEZAS 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades

21 Barreiras na Implementação da Estratégia
Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são efetivamente executadas (Fortune)

22 Estratégia: Desenvolver x Implementar
Princípios das Organizações Focalizadas na Estratégia Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais Alinhar a Organização à Estratégia Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos Converter a Estratégia em Processo Contínuo Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva Kaplan / Norton – Organização Orientada para a Estratégia

23 Estratégia: Desenvolver x Implementar
Modelo de Gestão Estratégica

24 Estratégia: Desenvolver x Implementar
Balanced Scorecard (BSC)

25 Estratégia: Desenvolver x Implementar

26 Estratégia: Desenvolver x Implementar
Metodologia Básica da Gestão Estratégica 1 – Definição das diretrizes estratégicas 2 – Análise dos ambientes Externo e interno 3 – Aplicação das principais ferramentas estratégicas 4 – Desenvolvimento das estratégias empresariais 5 – Implantação do BSC 6 – Formulação de objetivos e de planos de ação.

27 5W2H Estratégia: Desenvolver x Implementar Who What When Why Where
How much How

28 Estratégia: Desenvolver x Implementar
Objetivo Tema que originou o Plano de Ação 5W2H. Pode ser um problema a ser tratado, uma meta, um projeto de melhoria... Passo Detalhes 1 What – O que faremos? Aqui aparecem as ações necessárias ao tema 2 Why – Por que faremos? Aqui informamos os motivos que justificaram essas ações 3 Where – Onde faremos? Aqui informamos os locais afetados por essas ações 4 Who – Quem fará? MUITO IMPORTANTE – Atribuir os responsáveis para cada ação 5 When – Quando faremos? TAMBÉM IMPORTANTE – Definir prazos para cumprimento de cada etapa do projeto, para cada ação How – Como faremos? Cada ação pede um método de trabalho, uma descrição de como podem ser atingidos os objetivos pretendidos How much? – Quanto vai custar? Uma definição de orçamento é necessária, pois sem saber se o projeto é viável economicamente ou não nem dá para começar. Se na definição do projeto não der para apresentar este orçamento, ele deve ser levantado o mais rápido possível e apresentado para aprovação antes do início dos trabalhos

29 Comportamento perante o Ambiente
Descrição Comportamento Inativo Reativo Ativo Proativo Situação desejada Atual Passada Futuro previsto Futuro Preparado Postura básica Conservadora Saudosista Otimizadora Idealizadora Procura Estabelecimento e Sobrevivência Situação passada e acumulada Otimização da situação Autodesenvolvi-mento, autorealização, autocontrole Mudanças Ignora Reage como graves ameaças operacionais Age tendo em vista oportunidades e ameaças Procura criar oportunidades e se antecipar às mudanças Foco do Planejamento Inexiste Operacional Tático Estratégico

30 Cultura Organizacional
A forma como fazemos as coisas dentro de uma empresa. Os valores com os quais fazemos, os incentivos, a ética, as regras explícitas ou implícitas que todos seguem numa determinada empresa.

31 Pausa para as processionárias...

32 Até que ponto somos diferentes da lagarta processionária?!
Processionárias Faz assim porque sempre fizeram; O rastro brilhante é sedutor, fácil e, na maioria das vezes, funciona; Segurança, conforto, perenidade; Pensamento reprodutivo; Não imaginar nada melhor para fazer; Até que ponto somos diferentes da lagarta processionária?!

33 Há apenas uma definição satisfatória de administração, quer falemos de uma empresa, de uma agência pública, ou de uma organização sem fins lucrativos: tornar os recursos humanos produtivos. “Peter Drucker”

34 GOVERNANÇA Governança corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. (IBGC)

35 Na Governança Corporativa é necessário superar o conceito de “DONO ”.
A Governança Corporativa cria as condições para que a racionalidade, a objetividade e as ciências gerenciais imperem sobre as expectativas pessoais; Na Governança Corporativa é necessário superar o conceito de “DONO ”.

36 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
MODELO DE SISTEMA DE GESTÃO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO Políticas Ações Objetivos ~5 ANOS Gerenciamento pelas diretrizes Melhoria da Operação GERENCIAMENTO DE PROJETOS Metas Anuais 1 ANO Melhorias Inovações Gerenciamento das melhorias Gerenciamento das inovações Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO 1 DIA Operação RESULTADOS

37 Foco na Gestão FALHAMOS POR QUÊ?
Não colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de forma correta); Não fazemos bons planos de ação, seja porque desconhecemos os métodos, seja porque não temos acesso às informações necessárias; Não executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ação; Podem ocorrer circunstâncias fora de nosso controle.

38 Foco na Gestão Só é gerenciado aquilo que se mede – Kaoru Ishikawa
Métricas de Satisfação do Cliente Processos da Organização Métricas de Satisfação dos Funcionários Métricas de Desempenho Financeiro Métrica de Satisfação da Sociedade

39 Foco na Gestão COMO ESTABELECER METAS? Determinação das lacunas;
As metas são estabelecidas para estreitar a distância entre o real e o ideal. Katsuya Hosotani Determinação das lacunas; Priorização; Desdobramento

40 CONHECIMENTO DO PROCESSO
Foco na Gestão MODELO DOS FATORES QUE GARANTEM RESULTADO LIDERANÇA MÉTODO CONHECIMENTO DO PROCESSO

41 Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo.
Liderança Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo. O Líder de Alta Performance causa forte impacto na organização ao estimular as pessoas a um compromisso profissional e emocional com o resultado = organização eficiente e lucrativa

42 Liderança Habilidades de Comunicação
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER DE ALTA PERFORMANCE Habilidades de Comunicação A importância de saber dar e receber feedback; Saber lidar com as críticas; Saber lidar com os erros. A Ação Educativa do Líder – Gestão de Pessoas Educar pelo exemplo pessoal; Disseminar ideias e valores; Sensibilidade para lidar com gente.

43 ... não adianta achar que ser líder é ser sempre popular / bonzinho .
Liderança Um Líder de Alta Performance deve ser agente de transformação na Organização ... ... não adianta achar que ser líder é ser sempre popular / bonzinho . Aliado a isso, ele deve ter a habilidade de escolher as pessoas certas, inclusive para sucedê-lo.

44 Conhecimento do Processo
Conhecimento relacionado com o processo no qual o indivíduo trabalha (mkt, finanças, produção etc.); Pode ser adquirido; Melhoria contínua.

45 Método Sequência de ações necessárias para se atingir certo resultado desejado; Método é a essência do gerenciamento; Gestão é Método.

46 Método

47 Método O MÉTODO PERMITE: Participação de todas as pessoas da empresa;
Uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação; Entendimento do papel de cada um no esforço; Aprendizado contínuo; Utilização das várias áreas da ciência para obtenção do resultado; Melhoria da absorção das melhores práticas empresariais.

48 Tratamento das anomalias
Método Meta de Melhoria Anomalias crônicas P D C A Melhoria da operação da Organização Nova Meta; Novo padrão Tratamento das anomalias P D C A Operação da Organização Resultados da Organização Vicente Falconi

49 Processos Sequência exata e repetida de atividades , sem término previamente determinado; Sequência de valores agregados que resulta no produto final (interno ou externo).

50 Diferenças Método define a técnica pela qual se executa algo;
Processo define a forma como essa técnica é empregada; Procedimentos são as atividades que formam o processo.

51 Interação entre Processos

52 Administrativo e Financeiro
Estrutura da Organização Educacional Mantenedora Diretor Escola Ass. jurídica Ass. Comunicação Pedagógico Administrativo e Financeiro Coordenadores Orientador Secretaria Escolar Biblioteca Analistas de áreas Professores Contabilidade; Tesouraria; Pagadoria; Contas a Receber; Gestão de Pessoas; Tecnologia Compras; Estoque; Manutenção; Serv. Gerais; Patrimônio.

53 Alguns Processos da Organização Educacional
PROCESSOS DA DIREÇÃO Planejamento Organizacional – Definição, implementação e acompanhamento das diretrizes, estratégias, objetivos, metas e ações; Orçamento Anual – Elaboração, aprovação e execução;

54 Alguns Processos da Organização Educacional
PROCESSOS LIGADOS AOS CLIENTES Venda / Captação Alunos / Retenção – Estratégias de Comunicação; acompanhamento da evolução das matrículas; Evasão; Desenvolvimento do Produto – Elaboração / Revisão do Projeto Pedagógico; Regimento; Calendário Escolar; Grade Horária / Alocação de Professores; Plano de aulas; Entrega / Acompanhamento– Reuniões Pedagógicas; Aulas realizadas; Avaliações; Reuniões de pais etc.

55 Alguns Processos da Organização Educacional
PROCESSOS DE APOIO Gestão de Pessoas – Recrutamento e Seleção, Movimentação de Pessoal, Acompanhamento Funcional; Treinamento & Desenvolvimento; etc; Gestão Financeira – Contas a Pagar; Contas a Receber; Contabilidade; Acompanhamento Orçamentário; Gestão das Informações Gerenciais; Controle Inadimplência; Gestão de Materiais e Serviços: Compras; contratação de serviços; estoques; Tecnologia: plano de manutenção preventiva; manutenção corretiva; acompanhamento das garantias;

56 Principais Atividades Requisitos para processo
MAPA PROCESSO GESTÃO DE PESSOAS Início do Processo: Recebimento Solicitação Pessoal - Gestor RH Término do Processo Avaliação dos indicadores do PDI - Chefia imediata Fornecedores Principais entradas Gestores Solicitação Pessoal Diretoria Aprovação Admissão Setor Adm. / RH Funcionário contratado Gestores / RH Resultado Acomp. Funcional Resultado Satisfação cliente Resultados organizacionais Principais Atividades Responsável Recrutamento e Seleção RH Movimentação e Registro Acompanhamento Funcional Gestor e colaborador Atividades de T&D RH e Gestor Verificação eficácia treinamento 1 Requisitos de entrada Solicitação de pessoal deve estar alinhada ao quadro de pessoal, ao orçamento e a competência necessária Requisitos para processo Cumprimento da legislação e prazos Atendimentos aos pré requisitos Atendimento ao PATD Produto Cliente Candidato apto Gestor Contratação Funcionário Manutenção do contrato 1 Outros: Indicadores de desempenho Legislação e procedimentos aplicáveis Registros e formulários aplicáveis Requisitos dos produtos Preenchimento da vaga Treinamentos eficazes

57 PROCEDIMENTO INTERNO DE GESTÃO – ESCOLA XYZ
PROCEDIMENTOS GESTÃO DE PESSOAS PROCEDIMENTO INTERNO DE GESTÃO – ESCOLA XYZ TÍTULO: GESTÃO DE PESSOAS LOGO  Elaborado por: XXXXX Revisado por: xxxxxx Aprovado por: XXXX Revisão: 01 Data: 19/03/2013 Folha: 1/10 Status: Aprovado 1 - OBJETIVO: Estabelecer diretrizes para os processos de gestão de pessoas. 2 – APLICAÇÃO Aplica-se a todos os setores e unidades da Escola XYZ. 3 – RESPONSABILIDADE Gestores de Setores e Unidades – Fazer cumprir os procedimentos descritos e a legislação vigente. Liderar sua Equipe, buscando alcançar resultados para a Instituição, a partir de uma liderança assertiva, respeitosa e inspiradora. Arquivo

58 Mensagem Final Gerenciar uma empresa ou parte desta é objetivar resultados cada vez melhores e mudar continuamente; O sistema empresarial tem três níveis: organização, processos e operações. Cada um destes níveis tem sua meta, seu projeto e seu gerenciamento (MÉTODO); A chave para o seu bom desempenho como líder é o resultado obtido e este só é viabilizado pelo conhecimento. Você depende de pessoas. Cuide do “Conteúdo da Liderança”; Quanto mais cedo o processo de Governança Corporativa for implementado na organização educacional, maiores serão as chances de que ela sobreviva à próxima geração;

59 Mensagem Final O conhecimento se origina de três fontes: melhores práticas, informações e pessoas; Como o conhecimento é sempre adquirido por pessoas, cuide para que a motivação de sua equipe seja a melhor possível e que pessoas certas estejam nos lugares certos; A informática está mudando tudo neste mundo. Já mudou muito o gerenciamento. Cuide de seu banco de dados e de sua utilização para gerar conhecimento; Nunca tome como pressuposto que as ações de um Plano de Ação serão executadas automaticamente. Vá lá e confira. Somos todos procrastinadores.

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64 Perguntas?

65 Obrigado!!! marcio@lhermitage.org.br www.lhermitage.org.br

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