Avaliação e Negociação de Inovações - Parte II -

Apresentação em tema: "Avaliação e Negociação de Inovações - Parte II -"— Transcrição da apresentação:

1 Avaliação e Negociação de Inovações - Parte II -
MBA de Empreendimentos Inovadores © 2009 J. Antão B. Moura, Francilene P. Garcia UFCG / PaqTcPB – Dez 2009

2 Negociação & Inovação © 2009 Francilene P. Garcia DSC/CEEI/UFCG
Dezembro de 2009

3 Objetivos Refletir, em grupo, e organizar idéias sobre:
como o processo de negociação sustenta ou atrasa a inovação em sua fase de implementação? como diferentes atitudes e comportamentos criam diferentes condutas no momento da negociação? como é possível obter resultados com uma conduta “ganha-ganha”? como tocar o processo de negociação quando a inovação é a meta alvo e envolve diferentes interessados?

4 Por que negociamos? Para alcançar coisas que necessitamos
Para resolver ou reduzir conflitos Para criar valor Para melhorar o prestígio ou reputação

5 Você tem uma inovação? Para transferir / comercializar a sua inovação serão necessários (ao menos) dois processos: avaliação e valoração de tecnologias ... complementares.

6 Os processos são críticos porque...
Trazem subsídios objetivos e quantitativos para a efetivação das negociações Permitem hierarquizar/priorizar as tecnologias de maior interesse Permitem avaliar os riscos implícitos nos investimentos

7 Qual a importância de tais processos para os NITs das ICTs?
Facilita a tomada de decisões sobre o portfolio de patentes e de tecnologias a serem protegidas Permite maior clareza acerca da melhor via para transferir tecnologia: Licenciamento de patentes Criação de start ups Transferência de know-how Fortalece o papel da ICT nos projetos de P&D com empresas parceiras

8 Qual a importância de tais processos para as Incubadoras?
Viabiliza um processo de seleção de empreendimentos mais apropriado, com foco em projetos inovadores Melhora as condições de apoio aos empreendimentos incubados na captação de fomento e investidores Facilita a sua inserção nos processos de negociação com potenciais financiadores ou parceiros

9 Qual a importância de tais processos para as empresas?
Oferece elementos objetivos para análise de investimento em projetos (de P&D) Facilita o mapeamento de fontes de incerteza e a escolha de opções gerenciais mais adequadas ao tipo de negócio Ajuda nas definições de estratégias de investimento ao longo do tempo (projeções de crescimento)

10 A trilha da inovação ... Num ambiente dinâmico como o de hoje, a capacidade de se medir o valor de uma tecnologia (inovação) é cada vez mais relevante.

11 O caminho é ... AVALIAÇÃO VALORAÇÃO COMERCIALIZAÇÃO relatório interno
relatório “externo” aprofunda os aspectos técnicos analisa os aspectos de negócio qual o melhor caminho para comercializar? $$ Fonte: Santiago, L. P.; Santos, D. T. E.

12 Quais as soluções tecnológicas mais adequadas ao meu negócio?
Uma pergunta frequente nas empresas que precisam inovar para se manterem no mercado nestes casos, recomenda-se valorar as alternativas existentes (nas universidades ou em outras empresas) para uma melhor análise da viabilidade de aquisição e da negociação Aplicação da valoração: Aquisição / Licenciamento de tecnologias

13 Quais a melhores opções de investimento?
Uma preocupação dos fundos de investimento (e de alguns pesquisadores) que precisam valorar tecnologias para fins de negociação de sua participação numa (potencial) start up Aplicação da valoração: Investimento em start ups

14 Como priorizar os recursos para investimento em P&D?
Uma demanda (bem atual) das empresas que investem em inovação quando aportam recursos (próprios ou assistidos) em tecnologias, sejam elas desenvolvidas ou em desenvolvimento, na criação de novos produtos/serviços Aplicação da valoração: Priorização de projetos de P&D

15 Quanto ainda será necessário investir num projeto?
Alguns projetos (com múltiplos cenários de incertezas) requerem uma análise do nível de investimento ainda aceitável de forma a saírem dos estágios intermediários de desenvolvimento e alcançarem a sua finalização Aplicação da valoração: Análise de investimento em pesquisa

16 Não esquecer... A valoração de tecnologias possui diversas aplicações, sendo importante tanto para empresas inovadoras, quanto para investidores e pesquisadores O primeiro passo para uma “boa valoração” é entender que sem a “boa avaliação” da tecnologia não é possível obtê-la Valorar novas tecnologias representa um desafio devido ao alto grau de incertezas que leva ao dilema “oportunidade vs. risco” Sua empresa está preparada para o desafio?

17 Não esquecer... Nem toda tecnologia merece o esforço de comercialização É importante se estabelecer uma “abordagem” de negociação alinhada com os objetivos da comercialização É fundamental conhecer bem o mercado no qual a tecnologia a ser negociada se insere Isto irá acelerar o processo de negociação e gerar confiança entre os potenciais interessados O acesso à pessoas da iniciativa privada com poder de decisão é determinante para a eficiência e o sucesso do esforço de comercialização Atualize sempre o seu networking

18 O processo de negociação
No processo de negociação – ICT-Empresa, ICT-Investidor, Investidor-Empresa ou Empresa-Empresa – como em outro qualquer, o melhor valor da tecnologia é aquele onde ambas as partes saem ganhando, e para isso... Os dois lados devem se reconhecer como parceiros... não como numa relação cliente-fornecedor As ICTs devem considerar a importância estratégica de outros benefícios – além dos royalties – nem sempre mensuráveis no processo de valoração Conscientes da oportunidade que a relação com a ICT representa, as empresas devem “aprender” a lidar com os parceiros acadêmicos e dar a devida importância ao conhecimento gerado nesse ambiente

19 Poder de Negociação Vídeo “ A Casa Monstro”

20 Qual a melhor trilha a seguir?

21 “Invention is the creation of something new
“Invention is the creation of something new. Innovation is the creation of something new that makes money” Revista Fortune

22 Alguns números... Numa pesquisa conduzida pelo Boston Consulting Group, 72% dos executivos consultados elegeram a inovação dentre as suas três prioridades MAS… Quase 50% dos executivos consultados também declararam sua insatisfação com o retorno alcançado com os investimentos em inovação

23 Qual a razão para tal insatisfação?
Segundo uma pesquisa conduzida em 2007 (McKinsey Group), a fonte dominante de novas idéias seria “a interação com os colegas, parceiros ou fornecedores” (75%) Um estudo conduzido pela IBM, em 2006, concluiu que “a colaboração externa é indispensável. Executivos enfatizaram a forte importância da inovação colaborativa – particularmente do lado de fora da empresa”

24 Apesar de tudo... “… parte considerável do tempo utilizado na negociação é gasto com documentação de aspectos que descrevem falhas ou limitações, sem uma preocupação com a estruturação do processo. Obrigações, compensações, cláusulas de encerramento, e outros termos similares não podem conduzir a uma interação positiva!” Tais termos estão dentre os 10 mais usados nos contratos... Fonte:

25 Dinâmica 1 O Dilema do Prisioneiro
Ler e refletir em grupo (máximo 5 pessoas) Resumir a opinião do grupo o que vai acontecer? como o prisioneiro vai reagir? o que é crítico no problema? qual será a estratégia de sucesso? Duração: 30 minutos

26 O Dilema do Prisioneiro
A ausência de confiança é a chave da questão – nenhum dos prisioneiros confia que o outro irá permanecer em silêncio A atitude mais racional é confessar! Talvez esta fosse a melhor solução, se imaginarmos um posicionamento individual... MAS, o que aconteceria se houvessem repetidas negociações?

27 O Dilema do Prisioneiro
A estratégia “olho por olho” pode ser o melhor caminho Quatro questões chaves: Cooperação Represália Perdão Generosidade

28 Negociação olho por olho!
O “jogador” sempre coopera, a menos que seja provocado O “jogador” reage, se provocado O “jogador” perdoa rápido O “jogo” continua o tempo suficiente para que atitudes de ‘represália e perdão’ alterem o comportamento do oponente

29 Qual o custo da “não” inovação?

30 Reflita... Nos últimos dois anos, algum de seus concorrentes apresentou ao mercado um produto ou serviço inovador que você poderia ter criado?  Recentemente alguém lançou no seu segmento de mercado um novo modelo de negócio?  Seus clientes começaram a se voltar para uma nova solução como forma de superação de antigas reclamações?

31 O custo da não inovação é o valor estimado (monetário) ganho pelo seu concorrente e que você deixou de ganhar por não ter lançado como um esforço seu.

32 Quanto você pagaria pelo sequenciamento de seu DNA?
$$$ ....

33 Como negociar a inovação?
Como se contrata algo que não se conhece ainda ou que não se conhece qual será o retorno ao final? Como você se comportaria numa negociação, se você deseja que o seu parceiro (contraparte) tenha sucesso com a inovação?

34 Muitos “acordos” acabam trazendo aborrecimentos
Parceiros externos são necessários na condução de processos que conduzem à inovação: Fusões, aquisições, e joint ventures: cerca de 50% falham Alianças: Entre 50 e 70% falham Outsourcing: 70% renegociam condições nos dois primeiros anos Valor é desperdiçado nas negociações 56% dos executivos acreditam que 20% do valor total de um contrato é perdido durante sua implementação Apenas 13% relatam que seus contratos atingem 100% do valor inicialmente antecipado A conduta mais comum (citada por 79% dos executivos) da perda de valor era resultante da perda de oportunidades com a inovação de produtos ou serviços entregues Fonte: Vantage Partners e IACCM (

35 A forma como a inovação é negociada é parte do problema
A negociação, por vezes, falha por focar apenas na formalização do contrato Assume-se uma postura baseada em afirmações consideradas “boas condutas” no fechamento de contratos, tais como: Evite revelar informações se há como adiar Limite o número de pessoas envolvidas Lide com o processo de negociação como algo separado de sua implementação Esteja sempre próximo Empenhe-se num desfecho cedo Se você não tem algo agradável para falar, não se pronuncie Os negociadores que focam apenas no fechamento do contrato, podem gerar situações fora da meta – inviabilizando uma implementação adequada da inovação

36 Estilos de negociação Três estilos de negociação são comuns
Competitivo Acomodado Arisco Afirmativo vs. Simpático O melhor perfil reúne ambas as características

37 Existem dois tipos de negociação
Transação compra-venda Negociação termina com a assinatura do contrato Características o Valor é percebido num primeiro instante Todas as condições são muito claras O foco é ganha-ganha vs. Ganha-perde Vendedores são bons aqui Implementação faz parte Negociação é só o início Características Você tem de interagir com o parceiro para chegar ao Valor Você pode precisar do parceiro para atuar em situações adversas Ganhos intermediários podem ser insuficientes no longo prazo Negociadores são necessários aqui

38 A conduta assumida é decisiva: a surpresa
Transação compra-venda Negociação termina com a assinatura do contrato Conduta assumida Surpreender pode me deixar em vantagem ... Vou deixar para introduzir novas informações num dado momento estratégico da negociação Implementação faz parte Negociação é só o início Conduta assumida Surpreender pode nos trazer riscos Negociar agendas antecipadamente Apresentar dados ou questões que podem auxiliar Encorajar sempre

39 A conduta assumida é decisiva: envolvimento de pessoas
Transação compra-venda Negociação termina com a assinatura do contrato Conduta assumida Quanto menos pessoas envolvidas mais rápido se fecha o contrato Limita a presença de tomadores de decisão e de stakeholders Implementação faz parte Negociação é só o início Conduta assumida Quanto mais cedo o envolvimento de tomadores de decisão e stakeholders, menos perdas na implementação Qual cooperação se faz necessária? Quem pode influenciar na implementação?

40 A conduta assumida é decisiva: estratégia de comprometimento
Transação compra-venda Negociação termina com a assinatura do contrato Conduta assumida Após o contrato se firmado os problemas passam a ser deles Cláusulas de penalidades são usadas para proteção Foco na documentação dos compromissos e não na sua operação Implementação faz parte Negociação é só o início Se eles falham eu não obtenho o valor que foi antecipado Estabeleça planos de contingência Torne a implementação um objetivo comum

41 Não é suficiente vencermos. Devemos nos ocupar para que os gatos falhem ...

42 SEIS princípios chaves para se conduzir uma boa negociação envolvendo inovação
 O contrato é apenas um meio  Conversar cedo é positivo  A negociação ensina a melhor forma de interagir  Compartilhar os riscos é o melhor caminho  Busque o equilíbrio no comprometimento entre as partes  O final da implementação é o ponto final

43  O contrato é apenas um meio
Qual o foco do contrato? Criar e entregar valor? Resolver um conflito? Definir a forma de trabalho conjunto? Assegure-se de que seus parceiros estão alinhados

44 A meta é a inovação ... Negocie (ganha-ganha):
Como você irá expressar suas idéias ou demandas Como as informações serão compartilhadas e acessadas e quais as restrições Quais obrigações você terá Quais mecanismos de proteção intelectual serão aplicados Condutas de exclusividade, se forem aplicadas

45 A meta é a inovação ... PI Cliente: novos produtos, por favor. Quanto?
Legislação Marketing etc PI Fornecedor: nós temos novos valores. RFP

46  Conversar cedo é positivo
Identifique as pessoas certas Organize bem os papéis para minimizar frustrações com expectativas Organize cedo as expectativas Auxilie os seus parceiros a identificar os stakeholders

47 Resolvendo conflitos... Liste os temas e sub-temas que apresentam diferentes interesses, domínio e/ou responsabilidades Para cada tema defina expectativas antes da troca de idéias Tema Importância Expectativa Negociação Sim Não

48 Teste

49 Confusão das cores A leitura automática de palavras interfere na tarefa de nomear as cores A busca da resposta envolve um conflito entre o lado direito e o esquerdo do nosso cérebro Este tipo de conflito também ocorre em muitos dos processos nos quais nosso subconsciente pode interferir em nossa capacidade de negociar Fonte: PBS Online

50  A negociação ensina a melhor forma de interagir
Reflitam sobre os riscos e identifiquem quais experiências anteriores podem auxiliar Compartilhe com seu parceiro sua história Troque idéias acerca de aspectos da negociação que devem influenciar na implementação

51  Compartilhar os riscos é o melhor caminho
Sistematize a identificação de riscos Quem pode auxiliar? Como evitar o problema? Como mitigar o seu impacto?

52 Informação é útil quando não é desconfortável

53  Busque o equilíbrio no comprometimento entre as partes
O plano de implementação deve ser parte da negociação Evite forçar comprometimentos desnecessários

54 Defina bem a meta e como alcançá-la

55  O final da implementação é o ponto final
Siga da formalização do “contrato” para a implementação Tenha um plano para lidar com mudanças

56 Quando uma negociação chega ao seu final?

57 Dinâmica 2 Artigo: Por que algumas empresas iniciantes preferem a cooperação à competição Ler e refletir em grupo (máximo 5 pessoas) Resumir a opinião do grupo o que pode ser determinante para uma empresa se definir pela cooperação? e pela competição? Cite exemplos qual é a estratégia de sua empresa? Duração: 30 minutos

58 Na estratégia de negociação (adotada), não deixar de observar
A natureza jurídica dos atores As definições básicas do projeto ou da empresa Aspectos do sigilo e proteção à propriedade intelectual Os achados da avaliação econômica e as formas de exploração dos resultados A expectativa de divisão dos ganhos econômicos entre os atores envolvidos, incluindo a premiação de pesquisadores envolvidos

59 As condições para comercialização da inovação
Preço vs. Royalties

60 A comercialização da inovação
A comercialização da inovação envolve: Economia, indústria e políticas públicas Mercados e usuários Estrutura organizacional Incentivos Procedimentos (ex. Políticas das ICTs , etc) A comercialização da inovação depende: Dos processos de avaliação e valoração

61 Algumas questões Quais as melhores alternativas para criar valor?
Suporte dos processos de valoração Para quem vender a inovação? Como a inovação será vendida? Qual o grau de competição da inovação? Como proceder com a análise preliminar do valor estimado?

62 Formas de remuneração Lump sum Royalties Downpayment + royalties
Royalties com pagamentos mínimos Aquisição de insumos

63 Lump sum É um modelo de contrato onde o preço global cobrado pelo produto ou serviço é determinado antes da realização do projeto Efetiva-se um único pagamento, no início do contrato Vantagens Elimina riscos, garantindo o recebimento da quantia negociada Dispensa auditorias Desvantagens Tende a afastar licenciados potenciais que não possuam o capital inicial necessário

64 Royalties Refere-se a uma importância cobrada pelo proprietário de uma patente de produto, processo de produção, marca, entre outros, ou pelo autor de uma obra, para permitir seu uso ou comercialização Vantagens Facilita a aproximação do “interessado” pois não exige capital inicial além do necessário para desenvolver o produto Viabiliza uma divisão dos riscos entre o licenciado e o licenciador Indica a confiança do licenciador na tecnologia Desvantagens É de difícil auditagem

65 Definição da taxa de Royalty
A definição da taxa a ser aplicada depende principalmente: do tipo de licença (exclusiva e não exclusiva) da abrangência do mercado dos custos de produção e colocação no mercado do campo de uso das relações comerciais entre as partes da competitividade do segmento de mercado tipo de inovação e estágio de desenvolvimento Em geral, a taxa de royalty varia entre 1% e 40% das vendas grande parte das taxas aplicadas atingem no máximo 15% das vendas

66 Variação da taxa de Royalty
Fonte: Royalty Rates for Technology-Fourth Edition. 2009 Intellectual Property Research Associates, Inc

67 Taxas de licenciamento
Fonte: Royalty Rates for Technology-Fourth Edition. 2009 Intellectual Property Research Associates, Inc

68 Exemplo 1: área médica

69 Exemplo 2: área esporte

70 Downpayment + royalties
Trata-se de uma forma mista entre os royalties puros e o lump-sum Reúne e atenua as características de ambos sistemas de remuneração Temos aqui royalties com pagamentos mínimos definidos Nessa modalidade, o licenciado se obriga a assegurar uma remuneração mínima para o licenciador Essa estratégia pressiona o licenciado a colocar cedo o produto no mercado

71 Exemplo 3: Um caso conhecido de sucesso
Em , University of Florida – pesquisadores liderados por Robert Cade desenvolveram uma bebida para ajudar os jogadores de futebol da Universidade a repor as perdas de liquido durante os jogos. O time de futebol era chamado de Gators – em 1967 foi licenciado a uma empresa com o nome - marca GATORADE.

72 De onde vem o fomento? Fomento $ Agências (FINEP, BNDES) $ FAPs
Projeto Inovador (parceria com ICTs) Pesquisadores Expertise Labs Biblioteca Infra de apoio QUANTO VALE? Capital de Risco $ Empresas Inovadoras Resultados Esperados Tecnologias e know how Patentes Softwares Cultivares Artigos / Livros

73 Alertas: problemas típicos
A quebra de sigilo nas negociações Ausência de acordos de confidencialidade Ausência de registros (relatórios, atas, etc) das negociações Negociação sem as condições desejáveis – isto é, ausência de informações possíveis do cliente e do mercado

74 Indicadores úteis para avaliação de resultados
% de royalties recebidos Nº de novos produtos/processos desenvolvidos Nº de Acordos de Parcerias Firmados Nº de Contratos Prestação de Serviços Tecnológicos Nº de Patentes Concedidas / Patentes Depositadas

75 Conecte-se ... Para comercializar a sua inovação não esqueça de desenvolver as suas conexões ...

76 Dinâmica 3 Inovando na (sua) Empresa PRIME
Para discutir em grupo (máximo 5 pessoas, com a presença de pelo menos um empreendedor PRIME) Resumir a opinião do grupo (a partir do relato do empreendedor PRIME) sobre: Qual é a inovação da empresa? A inovação encontra-se avaliada? Se não, qual a maior dificuldade encontrada? Para quem e como a inovação será vendida? Existem conflitos com aspectos da PI ou estratégias de remuneração? Qual o grau de competição da inovação proposta? Duração: 50 minutos

77 Negociando neste cenário
Open Innovation Negociando neste cenário

78 Open Innovation Existem cerca de ½ milhão de citações sobre open innovation no Google Na Amazon.com são listados cerca de livros sobre o tema Segundo Henry Chesbrough, "You cannot meet your growth objectives if you ignore all of the smart people out there who aren’t on your payroll."

79 Modelo de inovação aberta
Inovação fechada: foco em idéias internas Inovação aberta: combina idéias internas e externas

80 Uma (nova) tendência Em sintonia com o conceito de Open Innovation, as empresas adotam como alternativa para inovar a internalização de tecnologias desenvolvidas externamente Nesse caso, a empresa define valores “aceitáveis” a serem pagos pela tecnologia com o intuito de auxiliar no processo de negociação A lógica da comercialização nesse caso é semelhante à do processo de negociação para venda dos direitos de explorar economicamente a tecnologia

81 Seu modelo de negócio pode se beneficiar com inovação aberta?
O QUE: é necessário ter clareza sobre o que você espera (requer) de uma parceria. Quais valores estão sendo criados e como os envolvidos irão partilhá-los BUSCA: você sabe onde encontrar as inovações apropriadas? Ou será que a sua estratégia de busca é aleatória, surge num encontro casual com gerentes de negócios? ( ALIANÇA: você tem alguma estratégia para avaliar e negociar suas parcerias?

82 SETE passos (AMG's Alliance Framework)
Objetivos – o que motiva cada parceiro a fazer parte da aliança? Papéis – qual o papel de cada parceiro na aliança? Recursos – o que cada parceiro trará para a aliança? Limitações – quais as fronteiras da aliança para cada um dos parceiros? Modelo de negócio – quem e o que será percebido pelo cliente? Estratégia de exclusividade: os parceiros adotam exclusividade para qualquer mercado, região, num dado período de tempo? Cruzamentos – algum dos parceiros apresenta acordos anteriores, tais como fornecedores ou canais de venda exclusivos que limitem legalmente as ações propostas pela aliança?

83 Foco nos interesses da aliança
Você adota métricas, ferramentas e algum modelo de gestão para avaliação da aliança em torno da inovação aberta? O processo de negociação nessas alianças poderá ser mais complexo cada parceiro tem seus próprios interesses no negócio cada parceiro deve colaborar para o sucesso, indicadores devem ser aplicados para medição de resultados

84 Estudo de Caso: Natura Mercado alvo: fragrâncias, cuidados para pele, protetor solar, cabelos, desodorantes, maquilagens, sabonetes, produtos para o público masculino Participação de mercado em 2006 – 22,1% vendas diretas cobrindo mais de 90% dos municípios brasileiros 718 mil consultoras na América Latina (2007) pilares sustentabilidade: financeiro, social e ambiental Maior centro de manufatura, logística e P&D na América Latina, em Cajamar, São Paulo, Brasil

85 Natura: receita bruta e expansão internacional

86 P&D interno forte e integrado à Inovação...

87 Inovação aberta na Natura

88 Programa Natura Campus inovação tecnológica com ICT’s

89 Política de cooperação (negociação) Natura Campus
Co-titularidade Confidencialidade de resultados Remuneração por exclusividade de uso e impacto da tecnologia Oportunidades de licenciamento para outros mercados

90 Resultados Programa Natura Campus 2007
20% das propostas de projeto recebidas pelo programa foram aprovadas internamente 200 grupos de pesquisa cadastrados no Portal 6500 acessos por mês - Potenciais parcerias ...

91 Resultados da aplicação do modelo de parcerias ICT’s e Empresas

92 Lições já aprendidas na relação ICT-Empresa
Uma colaboração bem sucedida entre ICT-Empresa deve considerar a missão de cada um. Qualquer esforço gerado em condições de conflito com a missão de um dos parceiros pode levar ao insucesso (modelo ganha-ganha) Políticas institucionais e modelos de fomento devem focar na promoção de condições adequadas para as parcerias de longo prazo entre ICTs-Empresas ICTs e empresas devem focar nos benefícios possíveis para cada um, resultantes de colaborações e processos de negociação que assegurem uma pesquisa orientada a resultados

93 Referências e Leituras interessantes
The Point of the Deal: How to Negotiate When Yes Is Not Enough. Mark Gordon, Danny Ertel. Harvard Business School Press. October 23, 2007 Commercializing New Technologies – getting from mind to market. VijayK Jolly. Harvard Business School Press, 1997 Open Innovation. Chesbrough, Henry W. Boston Harvard University Press, 2003

94 Grata