GESTÃO DA INOVAÇÃO Curitiba / Outubro / 2009.

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1 GESTÃO DA INOVAÇÃO Curitiba / Outubro / 2009

2 Paulo Alberto Bastos Junior
Mestre em Tecnologia – UTFPR DEA em Informações Científicas e Tecnológicas - Universidade de Marseille Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência empresarial – PUCPR Participante do Programa Internacional de Estudos Avançados em Gestão de Inovação - Simon Fraser University (Canadá) Engenheiro de Alimentos – PUCPR Pesquisador do Programa de Empreendedorismo / Projeto GEM Brasil (Global Entrepreneurship Monitor) do IBQP Professor Universitário Consultor em Gestão Organizacional

3  Conceitos Introdutórios
A inovação no meio empresarial é a exploração de novas idéias para melhorar os negócios, criando vantagens competitivas e gerando sucesso no mercado. 

4 Todas as empresas podem inovar!!
Conceitos Introdutórios O Manual de Oslo (OCDE, 3ª ed.), define a inovação como a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional ...  Todas as empresas podem inovar!!

5 Conceitos Introdutórios
Tipos de Inovação 

6 Inovação em Produtos (bens ou serviços) Exemplos:
o telefone celular em comparação ao telefone fixo, a venda por internet em comparação à venda direta na loja. Um produto simples pode ser aperfeiçoado através do uso de componentes ou matérias-primas de melhor desempenho, enquanto um produto complexo, que consiste na integração de um certo número de subsistemas técnicos, pode se tornar aperfeiçoado através de mudanças parciais em um dos subsistemas.

7 Inovação em Processos Aprimoramento ou desenvolvimento de novas formas de produção ou de distribuição de bens ou de novos meios de prestação de serviços. Exemplos: mudanças nos equipamentos ou na organização da produção ou uma combinação de ambos Logística Reversa Inovação em Processos – quando há mudança no como se faz, aprimorando ou desenvolvendo novas formas de fabricação ou de distribuição de bens e novos meios de prestação de serviços. Exemplo: processo de aproveitamento de resíduos de produtos usados e devolvidos pelo cliente, para fabricação do mesmo produto totalmente novo (logística reversa).

8 Inovação em Produtos e Processos
Inovação em Processos – quando há mudança no como se faz, aprimorando ou desenvolvendo novas formas de fabricação ou de distribuição de bens e novos meios de prestação de serviços. Exemplo: processo de aproveitamento de resíduos de produtos usados e devolvidos pelo cliente, para fabricação do mesmo produto totalmente novo (logística reversa).

9 Inovação Tecnológica ... quando a inovação é resultado da aplicação de conhecimentos obtidos através da pesquisa científica aplicada a produtos ou processos de produção, com novas funcionalidades e efetivos ganhos de qualidade ou produtividade, resultando em maior competitividade.

10 Inovação Organizacional
Local de trabalho, relações da empresa com o mercado, fornecedores ou distribuidores. Exemplo: os métodos e técnicas chamadas de “produção enxuta”. Inovação Organizacional – quando são adotados ou desenvolvidos novos métodos de organização e gestão, seja no local de trabalho, seja nas relações da empresa com o mercado, fornecedores ou distribuidores. Exemplo: os métodos e técnicas de organização do ambiente de trabalho e de gestão da produção chamadas de “produção enxuta”.

11 Inovatividade de Produtos
GRAU DE INOVATIVIDADE DE PRODUTOS – INDICADORES PARA A AVALIAÇÃO SOB A ÓTICA DA EMPRESA Dissertação Paulo Bastos Jr Mestrado em Tecnologia / UTFPR

12 Inovatividade de Produtos
Objetivo Geral Desenvolver um conjunto de indicadores de avaliação do grau de inovatividade de produtos com o qual seja possível estabelecer análises comparativas.

13 Funil de Desenvolvimento
Inovatividade de Produtos Funil de Desenvolvimento Alternativas Decisões Soluções Tempo

14 Inovatividade de Produtos
Tema recente Pode ser observada por dois ângulos distintos: o do consumidor (mercado) e o da empresa (Dannels e Kleinschmidt,2001); Tipologia de Booz, Allen e Hamilton – Novo para a firma e Novo para o mercado

15 Inovatividade de Produtos
Tipologia de novos produtos de Booz, Allen e Hamilton Fonte: Bozz, Allen, Hamilton (1982) apud Dannels e Kleinschmidt (2001)

16 Inovatividade de Produtos
Neste estudo: PERSPECTIVA DA EMPRESA Ênfase em questões relacionadas ao ambiente mercadológico e tecnológico da empresa. Quanto inovador é o produto para a empresa que o desenvolve. Avaliação bi-dimensional: familiaridade e adequação

17 Inovatividade de Produtos
Familiaridade Quanto a organização conhece: do mercado: consumidores e suas necessidades, concorrentes; e da estrutura tecnológica: desenvolvimento, produção e tecnologia do produto;

18 Inovatividade de Produtos
Adequação São adequados os recursos que a empresa dispõe e organiza? Recursos tecnológicos (permite elaboração do novo produto) Recursos relativos ao mercado e ao cliente (permite servir determinado cliente)

19 Inovatividade de Produtos
DIMENSÕES Familiaridade Adequação Ambiente Tecnológico Mercadológico Recursos Tecnológicos Recursos de Marketing

20 FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO
Inovatividade de Produtos FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO

21 Inovatividade de Produtos

22 Inovatividade de Produtos

23 Ambientes Inovativos – Gestor de Inovação
KANTER, R. M.; KAO, J.; WIERSEMA, F. Inovação: Pensamento inovador na 3M, DuPont, GE, Pfizer e Rubbermaid. São Paulo: Negócio Editora, 1998.

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25 Características de um Gestor da Inovação
Reúne aliados A importância de formar uma coligação de apoiadores é óbvia. Este é um dos aspectos mais negligenciados.

26 Características de um Gestor da Inovação
Olha para além de suas fronteiras para descobrir o que de diferente pode ser feito. Move-se além dos limites definidos

27 Características de um Gestor da Inovação
Partilha os méritos Mesmo que a idéia inicial seja sua o Gestor de Inovação reparte os créditos. As pessoas precisam saber que são reconhecidas.

28 Sabe delegar Atribuições Responsabilidades Autoridade
Características de um Gestor da Inovação Sabe delegar Atribuições Responsabilidades Autoridade

29 Sabe delegar Automotivado e motiva os outros:
Características de um Gestor da Inovação Automotivado e motiva os outros: Não só é motivado, como também motiva e inspira quem o rodeia. Sabe delegar Atribuições Responsabilidades Autoridade

30 Preocupa-se com o tratamento das pessoas:
Características de um Gestor da Inovação Preocupa-se com o tratamento das pessoas: É justo e sensível ajudando os outros a alcançar o sucesso, não sendo manipulador.

31 É persistente. Sabe delegar Atribuições Responsabilidades Autoridade
Características de um Gestor da Inovação É persistente. Quando o projeto “complicou” e tudo parece difícil não é hora de desistir. Insiste, procura soluções, alternativas, mais apoiadores, que o sucesso virá. Sabe delegar Atribuições Responsabilidades Autoridade

32 Caráter é uma poderosa fonte de credibilidade. Sabe delegar
Características de um Gestor da Inovação Tem caráter. Caráter é uma poderosa fonte de credibilidade. A primeira pedra da liderança é a clareza dos valores pessoais. Sabe delegar Atribuições Responsabilidades Autoridade

33 Toma as decisões e assume a responsabilidade.
Características de um Gestor da Inovação Toma as decisões e assume a responsabilidade. Se a indecisão perdurar no grupo, toma-a para si.

34 Características de um Gestor da Inovação
Tem compromisso com a mudança: Acredita que o futuro da organização depende de uma mudança bem sucedida. Encara a mudança como algo excitante e que vale a pena.

35 Corre riscos calculados.
Características de um Gestor da Inovação Corre riscos calculados. Um Gerente de Projetos de Inovação aceita maiores riscos quando tem a possibilidade de sucesso.

36 Tem habilidade de Negociação.
Características de um Gestor da Inovação Tem habilidade de Negociação.

37 Características de um Gestor da Inovação
O anonimato e o bom humor: Não quer “aparecer” demais pois julga que isto enfraquece a sua credibilidade. Tem sentido de humor, o que lhe permite levantar o moral dos outros. Mantém o astral da equipe elevado.

38 ... Ou seja...

39 “Isso parece arriscado”
Frases destrutivas “Isso parece arriscado” “Não faz parte de nossas competências” “Vamos voltar para as coisas básicas” “Dava certo antes” É claro que é arriscado. A questão é se o risco vale a pena, considerando-se a oportunidade - além do risco inerente à falta de mudança. Azar seu. É melhor você aprender. A organização que se deixa amarrar pelas suas antigas competências está cavando seu próprio túmulo. Que coisas básicas? A idéia de que elas existem geralmente está errada. O mundo mudou. Não há mais uma forma certa de fazer tudo. Os sucessos do passado são inimigos da mudança. Sempre há uma ameaça. E se não estiverem “lá fora”, estarão “aqui dentro”. As ameaças internas são muitas vezes mais destrutivas. A verdadeira mensagem é: Não estou mais no controle. Isso é verdade. Assuma você o controle. “Não há nenhuma ameaça” “É uma estrada perigosa. Se entrarmos nela não haverá como voltar.”

40 Exercício Idealize como seria uma organização inovadora. Ambientes, relacionamentos, políticas.... Google

41 Os mitos da Inovação

42 MITO 1 Mito dos ovos de rã: são necessárias muitas idéias inovadoras para que haja inovação bem sucedida. A realidade é que as organizações necessitam especialmente de criar condições para que as idéias emergentes se traduzam em inovações valiosas. As idéias são como os ovos de rã: milhares são produzidos, mas apenas alguns incubam. Muitas organizações produzem novas sementes, mas carecem de terreno fértil onde essas sementes germinem e cresçam.

43 MITO 2 Mito do departamento inovador: a inovação depende sobretudo do departamento específico. Na realidade, é necessário que toda a organização atue em prol da inovação. Os departamentos de inovação são realmente importantes. Mas a inovação deve ser um "modo de vida" impregnado em toda a empresa.

44 MITO 3 Mito da espontaneidade: para haver inovação, basta deixar as pessoas em "roda livre". A realidade sugere que é necessário proporcionar-lhes estrutura, sob pena de as idéias espontaneamente surgidas não se desenvolverem. É necessário que as organizações concedam aos colaboradores a liberdade para pensar, mas é igualmente fundamental proporcionar-lhes a estrutura que lhes permita agir.

45 MITO 4 Mito da alteração radical: o sucesso depende das inovações radicais que rompem com o passado. Na realidade, a inovação raramente ocorre num vácuo. Muitas inovações combinam elementos do passado. Esse foi o caso do iPod. A Apple não criou nada radicalmente novo em termos tecnológicos, mas criou valor importante para os consumidores.

46 MITO 5 Mito dos erros caros: o cancelamento de um projeto é um fracasso. A consequência deste mito é que os gestores não interrompem o projeto mesmo que os indicadores sejam fracos. A realidade é que a inovação, o risco e os erros andam de "mão dada". Mais importante do que gerir o risco do fracasso é gerir os seus custos, detectando-os quanto antes e reduzindo a sua dimensão.

47 MITO 6 Mito dos desvios à via principal: as empresas devem focalizar-se nas competências nucleares e evitar "desvios". A realidade sugere que um desvio pode tornar-se a via principal. Os lasers foram criados como instrumentos de medida confiáveis, mas acabaram por revolucionar a cirurgia e a eletrônica. As microondas começaram nas comunicações militares, mas acabaram na confecção de comida.

48 MITO 7 Mito da novidade: a inovação diz respeito à criação de novas coisas, estando frequentemente associada a novas tecnologias ou a novos produtos provindos de laboratórios de P&D. Na realidade, a inovação toma múltiplas formas. A Toyota constrói bons carros, mas não é esse o real segredo do sucesso - antes o é o seu sistema de produção. Importa pois que os gestores, em vez de se focalizarem apenas na faceta "o quê" (produtos, tecnologias e serviços), se focalizem também nas facetas "quem" (segmentos dos consumidores e necessidades servidas), "como" (processos operativos e capacidades utilizadas), e "onde" (canais de distribuição).

49 MITO 8 Meio mito: a inovação requer sobretudo potencial tecnológico. Na realidade, essa é apenas uma das fontes da inovação. E, mesmo essa, para ser bem sucedida, necessita dos elementos soft: pessoas, equipes, intuição, confiança, criatividade, capital social, capital psicológico, liderança.

50 Inovar quando tudo corre bem na empresa!!!
Mudar, imediatamente e sempre!!! Tornar a inovação a regra e não a exceção!!!

51 PARA OBTER A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Visão empresarial Competência gerencial P&D Relações de cooperação + Gestão tecnológica Gestão mercadológica Captação de recursos

52 ATORES DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
UNIVERSIDADES EMPRESAS GOVERNO INSTITUTOS DE P&D ÓRGÃOS DE GESTÃO Fonte: TEIXEIRA (1983, p.69)

53 CONDIÇÕES PARA EMPREENDER E INOVAR
Apoio Financeiro Políticas Governamentais / Corporativas Programas Governamentais / Corporativas Educação e Treinamento Pesquisa e Desenvolvimento (Transferência de Tecnologia) Infra-estrutura de Apoio Abertura de Mercado/ Barreiras à Entrada Acesso à Infra-estrutura Física Normas Culturais e Sociais Características da população / força de trabalho Apoio Financeiro Avalia a disponibilidade de recursos financeiros (investimentos, capital de giro etc.), para a criação de negócios ou sua sobrevivência, incluindo doações e subsídios. Essa dimensão também examina os tipos e a qualidade do apoio financeiro – formas de participação, capital inicial e de giro; o entendimento da comunidade financeira sobre empreendedorismo (conhecimento e habilidade para avaliar oportunidades, planos de negócios e necessidades de capital de negócios de pequena escala, disposição para lidar com empreendedores e postura diante do risco). Políticas Governamentais Avalia até que ponto as políticas governamentais regionais e nacionais, refletidas ou aplicadas em termos de tributos e regulamentações, são neutras ou encorajam ou não o surgimento de novos empreendimentos. Programas Governamentais Avalia a presença de programas diretos para auxiliar novos negócios, em todos os níveis de governo – nacional, regional e municipal. Essa dimensão também examina a acessibilidade e a qualidade dos programas governamentais; disponibilidade e qualidade dos recursos humanos de órgãos governamentais, bem como a habilidade destes em administrar programas especificamente voltados ao empreendedor; a efetividade dos programas. Educação e Treinamento Avalia até que ponto a capacitação para a criação ou gerenciamento de novos negócios é incorporada aos sistemas educacionais e de treinamento em todos os níveis (ensino fundamental, médio, superior e profissionalizante e cursos de pós-graduação, além de cursos especificamente voltados a empreendedorismo/negócios). Essa dimensão também examina a qualidade, relevância e profundidade da educação e dos treinamentos voltados à criação ou ao gerenciamento de novos negócios; a filosofia do sistema educacional direcionada à inovação e criatividade; a competência dos professores para o ensino do empreendedorismo; experiência dos gerentes e empreendedores em lidar com trabalhadores. Pesquisa e Desenvolvimento (Transferência de Tecnologia) Avalia até que ponto a pesquisa e desenvolvimento leva a novas oportunidades empresariais, e se estas estão disponíveis ou não para novas empresas. Essa dimensão também avalia as implicações das obrigações jurídicas e legislação de patentes; capacidade dos pesquisadores em lidar com contrapartidas industriais e vice-versa; nível de inovação dos Países; orientação nacional relativa à pesquisa e desenvolvimento; reconhecimento e promoção, pelo governo, indústrias e instituições educacionais, da importância da pesquisa aplicada; disponibilidade e qualidade da infra-estrutura de apoio para empreendimentos de alta tecnologia. Infra-estrutura Comercial e Profissional Avalia a disponibilidade, custo e qualidade dos serviços de contabilidade, comerciais ou outros serviços de ordem legal e tributária, bem como de instituições que permitam ou promovam a criação de novos negócios ou a sobrevivência de negócios em crescimento. Também examina a acessibilidade à informação de variadas fontes como, revistas, jornais e periódicos sobre economia nacional e internacional, processos de start-up, como escrever um plano de negócios e de demandas de mercado. Abertura de Mercado/ Barreiras à Entrada Avalia até que ponto os acordos comerciais são inflexíveis e imutáveis, impedindo que novas empresas possam competir e substituir fornecedores, prestadores de serviço e consultores existentes. Essa dimensão também examina a falta de transparência do mercado (informação assimétrica; a falta de acesso a informações de mercado para alguns compradores e vendedores); políticas governamentais para criar abertura de mercado (licitações públicas, redução de barreiras comerciais – tabelamentos, quotas etc.); a estrutura do mercado (facilidade de entrada; dominação por parte de algumas empresas; vantagens para propaganda; competição de preços etc.); e a extensão com que as empresas competem em igualdade de condições. Acesso à Infra-estrutura Física Avalia a acessibilidade e a qualidade dos recursos físicos incluindo: telefonia, correio, internet; energia, água, esgoto e outros serviços de utilidade pública; transporte terrestre, aéreo e marítimo; terras, espaços para escritórios e estacionamento; custo para aquisição ou aluguel de terrenos, propriedades ou espaços para escritório. Considera também a acessibilidade e a qualidade da matéria-prima e de recursos naturais como florestas, solo e clima favoráveis ao desenvolvimento de empreendimentos. Normas Culturais e Sociais Avalia até que ponto normas culturais e sociais encorajam, ou não, ações individuais que possam levar a novas maneiras de conduzir negócios ou atividades econômicas que, por sua vez, levam a uma maior dispersão em ganhos e riquezas. Essa dimensão também examina as atitudes gerais da comunidade em relação ao empreendedorismo; atitudes diante do fracasso, do risco, da criação de riqueza e sua influência no desenvolvimento do empreendedorismo; efeitos das normas sociais no comportamento empreendedor; valorização do empreendedor; influência dos comportamentos e atitudes determinados pela cultura e sociedade, no que se refere à posição da mulher na sociedade, a comunidades regionais ou grupos minoritários, tais como grupos étnicos e religiosos.

54 Problemas e obstáculos apontados pelas empresas que implementaram inovações – Brasil

55 Avaliação do grau de Inovação na Empresa

56 O Cálculo do Índice de Inovação da Empresa - IIE
O grau de Inovação da Empresa Metodologia UTFPR_IEL-PR (Versão Beta) O Cálculo do Índice de Inovação da Empresa - IIE O IIE, cujo valor máximo é 1 (um), é calculado por: IIE = (0,5 X IEI) + (0,5 X IRI) Índice = Esforços + Resultados

57 O Cálculo do Índice de Esforço para Inovar - IEI
Diretor Gerente IRH IPD TIR COI CUL = Cultura Organizacional voltada para a Inovação. PGT = Práticas de Gestão de Tecnologia e Inovação. GMI = Grau de Maturidade nos Processos de Inovação. +

58 O Cálculo do Índice Resultados de Inovação - IIE
% Economiaem Processos Venda de Tecnologia Projetos Novos NPI PFI EIP VTT Patentes PAT PRE

59 RESULTADOS Recursos Humanos Prêmios obtidos por inovações Investimento em P&D&I Número de Patentes Tipo do Investimento Realizado Configuração Organizacional voltada para a Inovação Venda de Tecnologia para terceiros Estrutura Física para a Inovação Economia devida a inovação em processos Cultura para a Inovação Faturamento advindo de novos produtos e/ou serviços Grau de Maturidade em Processos de Inovação Número de Projetos para Inovação Práticas de Gestão de Tecnologia

60 PLANEJAMENTO DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

61 CAPACIDADE TECNOLÓGICA
Grau de domínio e experiência no processo de inovação tecnológica. 1° nível – Tem capacidade apenas de identificar, selecionar e comprar tecnologia 2° nível – Tem capacidade para modificar e adaptar tecnologia 3° nível – Tem capacidade para criar nova tecnologia

62 O QUE É TECNOLOGIA?

63 Conjunto organizado de conhecimentos científicos aliados a técnica (know-how) e a meios, com o objetivo de produzir e comercializar bens e serviços.

64 O CONCEITO DE TECNOLOGIA
Conhecimentos Meios Know-How

65 Estratégias de Inovação
Dependem do: Mercado e da concorrência Ambiente nacional e políticas públicas entre outras O mercado é determinado por seis variáveis críticas: produtividade, qualidade, preço, flexibilidade, tempo apropriado e marketing A tecnologia é a principal impulsionadora das primeiras quatro e importante para as duas últimas.

66 6 tipos Relevantes para o sucesso
Revelam escolhas a partir de objetivos arrojados Sistematização das estratégias: Christopher Freemann, em Economics of Industrial Innovation

67 OFENSIVA DEFENSIVA IMITADORA DEPENDENTE TRADICIONAL OPORTUNISTA

68 OFENSIVA Usada por poucas empresas Busca da liderança de mercado;
Normalmente marca forte; Setor de P&D muito forte; Valorização da proteção de patentes; RH altamente qualificado. - Usada por um número muito pequeno de empresas e que não utilizam esta estratégia continuamente; - A empresa procura uma posição de liderança técnica e de mercado e tem a iniciativa de inovar e de disputar com as suas concorrentes; - O departamento de P&D da empresa tem uma importância fundamental, mesmo quando recorre a outras fontes técnicas e científicas, porque as informações necessárias nunca estão plenamente disponíveis; - A pequena empresa é das que mais apresenta esta característica de inovação ofensiva. É possível que esta presença marcante das pequenas empresas tenha a ver com a resistência e a incapacidade das grandes empresas de adotarem estratégias ofensivas; - Em um ambiente de estratégia ofensiva a empresa tem vantagens e mais facilidades para desenvolver pesquisa fundamental orientada, embora isto não represente uma regra geral; - A empresa tende a contratar técnicos muito bem qualificados e mesmo cientistas; - As empresas dão muito valor ao sistema de patentes.

69 união da perfumaria com a criação artesanal de vinhos
Inovação em Produto união da perfumaria com a criação artesanal de vinhos Inovação em Processo fermentação em tonéis de vinho Pela primeira vez no mundo um perfume é fabricado tendo como base o álcool vínico (obtido pela destilação de vinho) macerado em barris de carvalho francês*, conferindo personalidade única e diferenciada à fragrância. *Patente requerida Líder de venda do mercado Maior rentabilidade do portfólio Maior share de categoria

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71 DEFENSIVA P&D muito desenvolvido; RH altamente qualificados;
Sem preocupação com a liderança; Aproveita-se dos erros de pioneiros; Lança seus produtos logo após seus concorrentes. - É um tipo de estratégia bastante identificada com mercados onde predominam oligopólios; - As empresas normalmente não estão relacionadas aos tipos mais originais de inovação. A estratégia da empresa prende-se mais ao fato de aproveitar-se de eventuais erros dos pioneiros, bem como o desejo de não ficar defasada em termos das mudança técnicas; - Essas empresas também realizam atividades de pesquisa e desenvolvimento, no entanto diferem das de estratégia ofensiva quanto à natureza e ao ritmo da introdução das inovações; - As atividades de P&D realizadas por estas empresas fazem com que elas reúnam capacidades de resposta e de adaptação às inovações introduzidas pelas concorrentes; - As empresas procuram a diferenciação de seus produtos, através da incorporação de avanços técnicos, porém a custos inferiores; - As empresas utilizam as patentes como meio para enfraquecer a posição e a liderança técnica dos pioneiros; - As empresas deste tipo também contratam recursos humanos de elevada qualidade científica e técnica.

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73 IMITADORA Não disputa posição de liderança Aspira posição defensiva
Mercado pode provocar mudança no seu produto Adquirem patentes secundárias Capacidade de engenharia e desenho de produção Custo baixo de produção Vantagens organizacionais - As empresas enquadradas nesta característica não disputam posições com os líderes, limitando-se a acompanhá-los à distância. Em alguns casos aspiram converterem-se em inovadores defensivos; - A procura pelo mercado pode provocar mudanças substanciais no seu produto; - Essas empresas adquirem patentes secundárias como subproduto de suas atividades. De modo geral possuem uma forte capacidade de engenharia e de desenho de produção; - Normalmente estas empresas apoiam-se em custos mais baixos de produção ou em vantagens organizacionais; - A informação consiste num item fundamental para a decisão do que imitar e das fontes de aquisição de “know-how”.

74 IMITADORA Brinquedo 2 Brinquedo 1 Empresa Imitadora
brinquedo semelhante ao Lego Brinquedo 1 Empresa Inovadora: Lego

75 Sandália Plástico Empresa Inovadora: sandália de plástico Melissa - Grendene (1979 – 1º modelo) Sandália Plástico Empresa Imitadora: sandália de plástico semelhante à Melissa

76 DUPÉ

77 DEPENDENTE Normalmente sub-contratadas, respondem flutuações que afetam as empresas de maior porte. - As empresas enquadradas nesta característica não disputam posições com os líderes, limitando-se a acompanhá-los à distância. Em alguns casos aspiram converterem-se em inovadores defensivos; - A procura pelo mercado pode provocar mudanças substanciais no seu produto; - Essas empresas adquirem patentes secundárias como subproduto de suas atividades. De modo geral possuem uma forte capacidade de engenharia e de desenho de produção; - Normalmente estas empresas apoiam-se em custos mais baixos de produção ou em vantagens organizacionais; - A informação consiste num item fundamental para a decisão do que imitar e das fontes de aquisição de “know-how”.

78 Empresas com estratégia tecnológica mutuamente DEPENDENTE

79 TRADICIONAL Produto original imutável;
Mantém o produto original e inova na diversificação; Nem o mercado ou a concorrência empurram mudanças no produto; - As empresas enquadradas nesta característica não disputam posições com os líderes, limitando-se a acompanhá-los à distância. Em alguns casos aspiram converterem-se em inovadores defensivos; - A procura pelo mercado pode provocar mudanças substanciais no seu produto; - Essas empresas adquirem patentes secundárias como subproduto de suas atividades. De modo geral possuem uma forte capacidade de engenharia e de desenho de produção; - Normalmente estas empresas apoiam-se em custos mais baixos de produção ou em vantagens organizacionais; - A informação consiste num item fundamental para a decisão do que imitar e das fontes de aquisição de “know-how”.

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82 É tradicional mas diversifica em torno do produto principal

83 Estratégia tradicional significa manter o produto original e inovar na diversificação

84                                  

85 OPORTUNISTA Sobreviventes em espaços de mercado específicos e particulares; Descobrem nichos não atendidos. - As empresas enquadradas nesta característica não disputam posições com os líderes, limitando-se a acompanhá-los à distância. Em alguns casos aspiram converterem-se em inovadores defensivos; - A procura pelo mercado pode provocar mudanças substanciais no seu produto; - Essas empresas adquirem patentes secundárias como subproduto de suas atividades. De modo geral possuem uma forte capacidade de engenharia e de desenho de produção; - Normalmente estas empresas apoiam-se em custos mais baixos de produção ou em vantagens organizacionais; - A informação consiste num item fundamental para a decisão do que imitar e das fontes de aquisição de “know-how”.

86 Desenvolvida especialmente para limpar, hidratar, modelar ou relaxar os cabelos crespos e muito crespos Mouse p/ Canhoto

87 Batavo - BioSoja Não contém Lactose.(Pessoas deficientes da enzima Lactase) Não contém Glúten. (Portadores da doença Celíaca - intestino)

88 Investimento Fundamental 4 2 1 Investimento Aplicada 5 3
funções e estratégias Ofensiva Defensiva Imitadora Dependente Tradicional Oportunista Investimento Fundamental 4 2 1 Investimento Aplicada 5 3 Desenvolvimento Experimental Engenharia de Desenho Patentes Serviços Técnicos Produção/Controle/Qualidade Informação Científica/Tecnológica Educação e Formação Planejamento longo prazo (1) significa função débil ou inexistente; (5) significa função muito forte

89 FORMAS DE ACESSO À TECNOLOGIA

90 GRAU DE DOMÍNIO - nível de APROPRIAÇÃO + - nível de EXCLUSIVIDADE

91 Nível de Exclusividade
Nível de Apropriação Grau de Domínio Nível de Exclusividade

92 Alianças estratégicas
FORMAS DE ACESSO À TECNOLOGIA Compra Alianças estratégicas Importação P&D interna Especialistas Vigilância Pesquisa por contrato Licenciamento Cópia Formação Subcontratada Pesquisa cooperativa Compra de empresa

93 Critérios de Seleção Nível de Apropriação Nível de Exclusividade
Custo financeiro Tempo para transformar em inovação Características típicas do setor de atuação Possibilidade de explorar em outros produtos Estrutura da empresa adquirente (RH, Física) Ação da concorrência Potenciais parceiros (fornecedores, instituições de ensino e pesquisa) Risco de insucesso

94 Compra Britânia Sound

95 DESAFIO Ampliar a linha de produtos. SOLUÇÃO Importar produtos da linha de som e áudio para ampliar seu faturamento e linha de produtos. Usar seus canais de distribuição para comercialização dos produtos RESULTADO Oferece ao mercado cerca de 37 produtos na linha de som e áudio. Tais como: Home Theater, Discman, DVD Player, Micro System com CD, Micro System Digital, Mini TV, MP3 Player, Rádio AM/FM, Rádio Gravador com CD, Rádio Relógio, Som automotivo com CD.

96 Compra de Empresa Qualcomm

97 Desafio: Dominar a tecnologia 4G de telefonia móvel
Solução: A Qualcomm comprou a Flarion Technologies. A transação será paga em ações e dinheiro milhões de dólares. Mais 205 milhões de dólares - desempenho nos oito primeiros anos de integração. A Flarion detém as patentes e produz com a tecnologia OFDMA (Acesso Múltiplo por Divisão Octogonal de Freqüência), considerada a 4G da telefonia móvel. Processamento 10 vezes maior do que os telefones de terceira geração. Resultado: Com esta transação a Qualcomm passa a deter mais de 300 patentes relativas a tecnologia OFDMA

98 Importação de Tecnologia
Pulverizadores

99 DESAFIO Adaptar-se as diferenças regionais e aumentar a participação em um mercado agrícola em expansão e, atualmente, orientado para a redução de defensivos e entrada de novos concorrentes. SOLUÇÃO A Montana procurou uma parceria através de Joint Venture com a italiana Landini para a produção de tratores, a qual inclui um pacote tecnológico adequado à realidade brasileira. RESULTADO Expectativa de produção de 300 unidades para o primeiro ano através do investimento de 20 milhões de euros na nova empresa Landini Montana Ltda.

100 Vigilância Tecnológica

101 Desafio: A necessidade de inovar sem cessar, um valor cultural da empresa.
Solução: Direção de Vigilância Tecnológica responde à Vice-Presidência Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa. Estrutura descentralizada e internacional (“antenas”); Especialistas da própria empresa; Cada “vigilante” forma uma rede, totalizando mais de 100 pessoas que gravitam em torno do grupo de Vigilância. Resultado: Nos últimos três anos, a L'Oréal registrou mais de patentes, mais de 120 novas moléculas foram patenteadas e utilizadas pela L'Oréal nos últimos 40 anos.

102 Cópia Nome da Empresa Vigor Localização Fundação 1918 Setor de Atuação
Fundação 1918 Setor de Atuação Alimentício Principais Produtos Laticínios e Controle Acionário Brasileiro Nº de funcionários Faturamento R$ 547 milhões

103 DESAFIO Acompanhar a evolução tecnológica na área de alimentos com diversificação de produtos. SOLUÇÃO Investir em linhas de produtos com tecnologia conhecida, já lançados e aceitos pelo mercado RESULTADO Aumentar rapidamente a linha de produtos ofertados

104 Empresa Subcontratada
Pára-choques plásticos

105 DESAFIO Ser uma subcontratada de montadoras de automóveis. SOLUÇÃO “Com o foco no desenvolvimento e na produção de partes plásticas de alta qualidade e módulos para o interior e exterior de veículos automotivos. Nosso objetivo principal é sermos o fornecedor preferencial e nos desenvolver como parceiros junto aos nossos clientes.” RESULTADO Tem como clientes as empresas: Audi, BMW, Citroen, Daimler-Chrysler, Fiat – Lancia, Ford, GM-Opel, Nedcar, Nissan, Peugeot, Porsche, Renault, Seat, Skoda, Volvo.

106 Pesquisa Cooperativa Desafio: Desenvolvimento e aplicação de energias renováveis, “Ecologicamente Corretas” Solução: Projeto Biodiesel - No Encontro Econômico Brasil-Alemanha Na área de biocombustível, foi anunciado um acordo entre Brasil e Alemanha que prevê testes com biodiesel (mistura de diesel com óleos naturais, como a mamona, palma e a soja) em dez ônibus de Fortaleza e 120 veículos da Administração Pública na cidade alemã de Dortmund. Estes veículos de órgãos da administração pública municipal usarão o sistema de combustível flex-fuel.

107 Resultados: Possibilidade de exploração em nível internacional do biodiesel brasileiro e atendimento a demandas ambientais, muito fortes na Europa.

108 Formação de Pessoal Próprio Embraer

109 DESAFIO Ações de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas. SOLUÇÃO “Programas Acessórios” como Bolsas de Estudo (para nível técnico e Superior) e Línguas, sempre alinhados aos requisitos e objetivos negociais. Programa de Especialização em Engenharia – PEE, (2001) o qual objetiva a formação de engenheiros aeronáuticos para atendimento a demanda de áreas técnicas da Embraer. O Programa viabiliza a titulação de mestre em Engenharia Aeronáutica pelo ITA, reconhecida pelo Ministério da Educação (MEC). RESULTADO Preocupação constante com a sucessão e desenvolvimento, dando atenção às atitudes e comportamentos de cada liderado, trabalhando o seu crescimento e desenvolvimento.

110 Licenciamento Nortel

111 Desafio: Ampliar a geração de receita a partir de tecnologias e patentes desenvolvidas.
Solução: Implantar o Programa de Licenciamento de Tecnologias e Patentes “Você tem interesse na possibilidade de poder ter acesso a, e/ou obter direitos de certa tecnologia líder e de ponta, patentes e/ou outros direitos de propriedade intelectual ("IPR") de um líder em inovação em tecnologia? Então prossiga com a leitura.” (site: Resultado: Disseminação da tecnologia desenvolvida pela empresa e receitas financeiras.

112 Pesquisa por Encomenda
Importação de álcool

113 DESAFIO O Japão é um dos maiores importadores de álcool. Em 2004, importou cerca de 500 milhões de litros, dos quais 350 milhões foram comprados do Brasil. SOLUÇÃO Financiamento, através do JBIC (Japan Bank Cooperation for International Cooperation) da pesquisa para a produção de biodiesel Brasileiro RESULTADO O financiamento poderá ser dado mediante a disponibilização de recursos para o governo brasileiro financiar a pesquisa e o plantio de cana ou de mamona e girassol para a produção de biodiesel.

114 Contratação de Especialistas
Adesivo Antimicrobiano

115 DESAFIO A divisão médica da 3M precisava desenvolver novas soluções para ganhar espaço no mercado de equipamentos de controle de infecção hospitalar SOLUÇÃO A 3M buscou cirurgiões exigentes e maquiadores por conhecerem as características de diferentes tipos de pele e dariam pistas para o desenvolvimento de curativos. RESULTADO Os especialistas ajudaram a criar produtos como o adesivo antimicrobiano que se adapta a diferentes tipos de pele e previne infecções

116 Associações e Alianças Estratégicas
Nome da Empresa HP Localização Estados Unidos/ CA Fundação 1939 (1967 no Brasil) Setor de Atuação Infraestrutura de TI, computação pessoal Principais Produtos Impressoras e multifuncionais, fotografia, … Controle Acionário Americano Nº de funcionários (1,4 mil no Brasil) Faturamento US$ 83,3 bilhões

117 DESAFIO Manter-se líder de mercado. SOLUÇÃO Parceria Empresa/universidade (TECNOPUC) em Porto Alegre , com 80 profissionais de P&D atuando no desenvolvimento de novas tecnologias para Clustering e Supercomputação. Alianças para uso de plataformas de software tipo Windows, Linux, Unix, Blade, entre outras RESULTADO Investimentos US$4 bilhões em P&D (US$139 milhões no Brasil). Registro de 11 patentes por dia no mundo. Proprietária de patentes.

118 Pesquisa e Desenvolvimento
Braskem

119 DESAFIO Está entre as cinco maiores companhias nacionais depositadoras de patentes, com cerca de 70 pedidos, no Brasil e no exterior. Somam 130 patentes depositadas. SOLUÇÃO Inaugurou Centro de Tecnologia e Inovação (Triunfo), com 3 mil metros quadrados e 11 laboratórios nos quais investiu R$ 8 milhões pretendendo colocar no mercado 30 novos produtos ao ano.  São 130 profissionais entre pesquisadores, técnicos e pessoal de apoio, comandados por 30 cientistas com doutorado, mestrado ou pós-graduação.  RESULTADO Além do conhecimento produzido no Centro, a empresa ainda mantém parcerias com diversas universidades brasileiras e estrangeiras e com institutos de pesquisa espalhados pelo mundo. Recebe cerca de 300 solicitações por mês para o desenvolvimento de novos produtos, de processos e de melhoria de competitividade.

120 Paulo Alberto Bastos Jr Hélio Gomes de Carvalho
Domínio Tecnológico e Avaliação das Formas de Acesso à Tecnologia: um Estudo de Caso.  Paulo Alberto Bastos Jr Hélio Gomes de Carvalho (PPGTE – UTFPR) Dálcio Roberto dos Reis

121 Objetivo do Estudo Critérios: Tempo; Recurso investido; Retorno;
Avaliar diferentes modalidades de acesso à tecnologia. Critérios: Tempo; Recurso investido; Retorno; Aprendizado; Formação de redes.

122 Metodologia Objeto de Estudo:
Empresa metalúrgica de médio porte; Região Metropolitana de Curitiba; aproximadamente 700 funcionários; 5% com ensino superior. Fornecedora de grandes empresas do setor eletro-eletrônico e telecomunicações (cadeia produtiva competitiva, exigente e globalizada); Investimento em P&D – 0,5% do faturamento.

123 Metodologia Instrumentos de Coleta de Dados: O questionário:
Entrevista semi-estruturada e aplicação de questionário fechado com gerente da área técnica de empresa. O questionário: Avaliação das formas de acesso à tecnologia mediante uma escala de satisfação (cinco pontos – 1 Muito Insatisfatório / 5 Muito Satisfatório)

124 Metodologia Dimensões Avaliadas:
Tempo consumido até a geração da inovação ou introdução de melhorias tecnológicas nos produtos; Recurso investido no acesso à determinada tecnologia; Retorno financeiro do recurso investido e prazo para obtenção deste retorno; Aprendizado resultante, em relação a obtenção de informações de processos e produtos e em termos de qualificação de pessoal; Formação de redes de relacionamento institucional.

125 Resultados

126 Resultados Segundo o entrevistado:
“ser uma empresa subcontratada é o meio mais rápido e de menor custo para se ter acesso a novas tecnologias e processos, pois as empresas multinacionais necessitam nacionalizar seus produtos e processos de forma muito dinâmica por isso prestam total apoio técnico e operacional, no desenvolvimento de produtos nacionais.” Engenharia Reversa/Cópia - A empresa possui um parque fabril moderno e por vezes sub-utilizado, as pessoas são incentivadas a proporem novos produtos, existem profissionais que estão constantemente em visitas à feiras e exposições.

127 Resultados Segundo o entrevistado:
Iniciativas de caráter cooperativo não entusiasmam a empresa “há muito medo de levar um cano”. A confiança que é o elemento central no estabelecimento de pesquisas cooperativas, não tem sido cultivada na trajetória histórica da empresa. As interações com Universidades de uma forma geral não foram consideradas satisfatórias, no entanto estes acordos permanecem por força da lei da informática, e consistem basicamente na utilização de laboratórios para ensaios e testes.

128 Considerações Finais Os resultados evidenciaram que é perfeitamente possível a utilização combinada e simultânea de diferentes formas de acesso à tecnologia. “Modalidades de acesso à tecnologia” é um tema escasso na literatura científica. Limitação do estudo - apenas uma organização estudada. Novos estudos correlacionados devem ser estimulados a fim de verificar padrões de para diferentes tipologias organizacionais.

129 OBRIGADO!!! Contato: paulo@kerygmabrasil.com.br 41 9196 3433