Ferramenta de Gestão e Desenvolvimento Profissional

Apresentação em tema: "Ferramenta de Gestão e Desenvolvimento Profissional"— Transcrição da apresentação:

1 Ferramenta de Gestão e Desenvolvimento Profissional
FEED BACK E COMUNICAÇÃO Ferramenta de Gestão e Desenvolvimento Profissional Bernardo Leite

2 COMUNICAÇÃO E FEEDBACK ESTÃO A OBJETIVOS E RESULTADOS!
sempre uma grande expectativa Substantivo masculino Efeito ou conseqüência de um ato. Alcance de um OBJETIVO! Pode ser inesperado ou esperado. Normalmente se espera que seja DESEJAVEL! COMUNICAÇÃO E FEEDBACK ESTÃO A SERVIÇO DO ALCANCE DOS OBJETIVOS E RESULTADOS!

3 COMUNICAÇÃO E FEEDBACK SÃO FERRAMENTAS DE GESTÃO!
TER OBJETIVO NÃO É GARANTIA DE RESULTADOS. NÃO TER OBJETIVO É CAMINHO PARA O FRACASSO! COMUNICAÇÃO E FEEDBACK SÃO FERRAMENTAS DE GESTÃO! IMPRESCINDÍVEIS NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E NO ALCANCE DOS RESULTADOS É RESPONSABILIDADE GERENCIAL!

4 ? 40 COMPETITIVIDADE 1950 Definição: 50% 50% 1990 4.000 A C 5.950
RÍTMO DA MUDANÇA TEM PERFIL GEOMÉTRICO

5 PORQUE, HOJE, FOCO EM PESSOAS?
A ERA DO CONHECIMENTO - O fenômeno da Participação / grupos / etc. - A técnica ainda não envolve a ação administrativa - SABER X SABER FAZER X FAZER FAZER - Todo treinamento começa QUANDO TERMINA! - O aumento da “solidão do poder” e da pressão por resultados globais atingindo mais que os executivos. - As novas exigências do perfil profissional.

6 A “NOVA” LIDERANÇA DESENVOLVIMENTO – palavra chave de todos os perfis
de liderança. RETENÇÃO DE TALENTOS – “desafio” de todas as organizações. Mercado exige a figura do “GERENTE EDUCADOR” / Gerente “Coach”, matéria de O Estado de São Paulo, realizada com base em diversos estudos sobre as novas responsabilidades dos gerentes. Conclusões: - ouvir mais e melhor! - dar “feed back”! queixa mais freqüente: não sabem ouvir; definir objetivos; monitorar performance e avaliar resultados.

7 Liderança Liderança Infelizmente fomos obrigados a constatar,
contra nossas expectativas iniciais, que sempre havia, em praticamente todas as empresas de alto padrão, uma liderança forte e que essa parecia ter muito a ver com o fato de a empresa ter alcançado um alto padrão "Vencendo a Crise" - Tom Peters

8 Demanda dos Executivos
Desafios de negócios Demanda dos Executivos Tomar melhores decisões… rapidamente Fazer mais com… equipes menores Garantir conformidade Redução de Custos Aumentar faturamento Obter mais valor dos parceiros Aumentar a satisfação do cliente Colaborar além da organização Ambiente de negócios Intensa complexidade organizacional Pressão competitiva Renovado foco no cliente e relações com os parceiros

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10 DESVIOS DA COMUNICAÇÃO
OCORREM DE DUAS MANEIRAS: RUÍDO: qualquer interferência que ocorre enquanto a Comunicação é realizada normalmente (barulho / desatenção / movimentos/ estado psicológico / preocupações / etc.) QUEBRA: interferências idênticas que ás do Ruído, com a diferença que na Quebra a comunicação é interrompida e repetida. QUAL A PIOR PARA A EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO ? O RUÍDO!

11 Os trabalhadores mudaram
As empresas mudaram Os trabalhadores mudaram As relações mudaram

12 Pirâmide de Maslow RECONHE- CIMENTO SOCIAIS SEGURANÇA
AUTO RECONHE- CIMENTO SOCIAIS SEGURANÇA NECESSIDADES BÁSICAS

13 Novas relações de trabalho
NECESSIDADES BÁSICAS SEGURANÇA AFETIVIDADE AUTO RECONHE- CIMENTO

14 Quadro comparativo das características do comportamento organizacional - 1
das Organizações ESTABILIDADE INCERTEZA - Concorrentes conhecidos Baixa competi- tividade Novos concorrentes Alta competitividade MERCADO “não se fazem mais futuro como antigamente” ESTRATÉGIA Controlada Participação / autonomia GESTÃO Diretiva / ordens Técnica / controle Política / persuasão LIDERANÇA Claras / descrição de cargos Abrangentes / multifuncionais DEFINIÇÕES FUNCIONAIS Centralizado / hierárquico Descentralizado / funcional CONHECIMENTO

15 Quadro comparativo das características do comportamento organizacional - 2
das Organizações ESTABILIDADE INCERTEZA Informal / funcional / projetos ESTRUTURA DE PODER Formal / hierárquico Fechada (no grupo) Aberta / na empresa / com comunidade RELAÇÃO Da função Do negócio COMPETÊNCIAS Vertical Horizontal COMUNICAÇÃO FOCO DA AVALIAÇÃO Comportamento Resultados EMPRESA X EMPREGADO Dependência Parceria

16 COMO CONSEGUIR RESULTADO
Trabalhando muito? Desenvolvendo uma boa equipe? Definindo o alvo certo? Tendo boas relações? Três “processos chaves” na execução (Ram Charan) 1. Olhar para além do horizonte. 2. Líderes não fazem; fazem com que seja feito. 3. Metodologia sistemática.

17 A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
A PIRÂMIDE NÃO É A REPRESENTAÇÃO IDEAL DAS ORGANIZAÇÕES! A CADEIA DE PROCESSOS INSTITUI O VERDADEIRO FLUXO DOS NEGÓCIOS

18 VISÃO DE UM FLUXO DE PROCESSO DE NEGÓCIOS
PESSOAS Marketing Pós Venda Mercado PROCESSOS Vendas Finanças Produção Distribuição Mercado TECNOLOGIA Pesquisa Publicidade Produto Clientes Concor- rência Crédito Cadastro Fluxo de Caixa PCP Demanda Qualidade do Produto Estoque Expedição Entrega Assist.Téc. “feed back” Suporte de funcionamento ao sistema Projetos/Custos/R.H./Contab../Manutenção/Serviços/etc..

19 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Algumas características departamentais: VENDAS: curto prazo / flexibilidade / imediatismo / quantidade / reação rápida / preço MKT: médio prazo / atendimento a planejamento / ação estratégica / reação planejada / marca PRODUÇÃO: médio prazo / escala / flexibilidade restrita / < set up / PCP / custo CRÉDITO: análise / “restrição” a vendas / ação na informação / saúde financeira

20 TESTE “ fazer certo as coisas certas” - Peter Drucker
A- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que decidem. De nada adianta decidir bem se a execução é falha. B- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que executam as decisões que são tomadas nos níveis superiores. C- O sucesso organizacional depende tanto dos que decidem quanto dos que executam. Decisão e execução tem igual importância para o sucesso organizacional. NOVO TESTE - ESCOLHER O PIOR! A- executar deficientemente uma decisão inadequada, B- executar deficientemente uma decisão adequada, C- executar eficientemente uma decisão inadequada. “ fazer certo as coisas certas” - Peter Drucker

21 EFICIÊNCIA X EFICÁCIA as coisas certas meio atividades Missão
fazer certo meio objetivos atividades Missão Pessoas Aptas! Qual a missão de Treinamento? Outro exemplo: Qual a missão de Manutenção de Ar condicionado? AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!

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23 DEMONSTRAÇÃO DA LEI DE PARETO
Exemplo na administração do tempo utilizado pelos executivos.(pesquisa) A- Importantíssimo para a Missão / objetivo Qualificação do assunto B- Rotina / urgência C- Atendimento de necessidade de importância discutível atenção ao assunto resultados A= 20% A= 80% B C = 80% B / C = 20%

24 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
TODO RESULTADO OCORRE FORA DE NOSSA ÁREA DE AÇÃO, E DEVE SER DIRIGIDO PARA A UTILIZAÇÃO DE ALGUÉM! NÃO VENDEMOS PRODUTOS P r o c e s s o Insumos/ Informações Resultado CLIENTE

25 NÍVEIS DE RESPONSABILIDADE (as diferenças no processo de crescimento)
Diretoria Habilidades Comerciais/ Estratégicas Gerência Habilidades comportamentais Habilidades técnicas Supervisão

26 O PODER DA “VISÃO” “ONDE NÃO HÁ VISÃO O POVO PERECE”
Livro dos Provérbios” Velho Testamento “Aquele que tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer coisa” Nietzche Ex.: dirigir em um nevoeiro. Ter VISÃO é, antes de tudo, LIDERAR A SI PRÓPRIO!

27 LEMBRETES DA AÇÃO DE LIDERANÇA
- DEFINIR PADRÃO MAIS ELEVADO - CONDUZIR O LEME, E NÃO APENAS O REMO TENHA UMA MISSÃO! SUCESSO É CONSEQÜÊNCIA DE FOCO DE LONGO PRAZO A demora de Deus não é uma negativa! A DECISÃO DEVE SER SEMPRE UMA CAUSA (que causa efeitos que devem agregar valor aos objetivos) TENHA UMA CRENÇA, VIVA SEUS VALORES! “a sociedade pode prever o futuro, mas apenas Você poderá determinar o seu caminho”

28 MISSÃO PESSOAL “o que Você quer ser e que deseja realizar na vida”
Antes... Quem sou eu? (definição de dicionário): “o que Você quer ser e que deseja realizar na vida” Dicas: - Não é para impressionar os outros, mas para inspirá-lo Inclui realização em todas as dimensões: física, social, mental e espiritual. É a realização de seus dons. Fazer a diferença. Privilegia sua expectativa maior. É baseada em princípios. Mais do que valores, missão é a realização desses valores. Qual a coisa pela qual desejo ser lembrado. Não inventamos nossa missão, nós a encontramos

29 NÃO SOMOS O QUE PENSAMOS SER. SOMOS AS NOSSAS ESCOLHAS!
SUCESSO OU FRACASSO NÃO SÃO EXPERIÊNCIAS QUE OCORREM DA “NOITE PARA O DIA”! SÃO SEMPRE AS PEQUENAS DECISÕES AO LONGO DO CAMINHO. NÃO HÁ FRACASSOS NA VIDA. SÓ RESULTADOS, BONS OU MAUS, MAS SEMPRE RESULTADOS! NÃO SOMOS O QUE PENSAMOS SER. SOMOS AS NOSSAS ESCOLHAS! (isto é: as nossas decisões)

30 Algumas conjecturas sobre o controle da situação !
Em que situação conseguimos vender melhor um carro? Oportunidade JUNTOS NOS DÃO SORTE ! O que é sorte? Conhecimento Perseverança Normalmente, sem fundamentação científica, temos maiores dificuldades quando a situação é adversa. PORÉM, QUANDO A SITUAÇÃO NÃO É, DE ALGUMA MANEIRA, ADVERSA? Equacionar esta situação é uma das preocupações fundamentais na ação de Feed Back

31 A AUSENCIA DE DIFICULDADES!
A FELICIDADE NÃO É A AUSENCIA DE DIFICULDADES!

32 TABELA DE EXPECTATIVAS (análise de causa e efeitos)
Como tenho agido? (último ano) Como gostaria de estar? Como estou hoje?

33 DESENVOLVER É: “Trate um homem como ele é,
Goethe nos ensinou: “Trate um homem como ele é, e ele continuará sendo como é. Trate-o como ele pode e deve ser, e ele se tornará o que pode e deve ser”

34 A COMUNICAÇÃO É FERRAMENTA ESSENCIAL DA LIDERANÇA!

35 COMUNICAÇÃO “feed back” Isto é: TORNAR COMUM
Significando que a mensagem dever ser COMUM aos dois: Emissor e Receptor. FLUXO DA COMUNICAÇÃO mensagem código Emissor Receptor “feed back” Quem deve ter a iniciativa na solicitação do “feed back”?

36 INFORMAÇÃO IMPERFEITA
Uma outra razão para a ineficiência dos mercados Tema do Prêmio Nobel de Economia de 2001 - Akerlof - Spence - Stiglitz Baseia-se na teoria da Informação Assimétrica “A incerteza de informações causa desordem a uma grande variedade de mercados, levando as pessoas a buscarem sinalizadores (nem sempre adequados) que permitam a ação”.

37 HABILIDADES NO “OUVIR”
Já se disse que o órgão mais sensível do corpo humano é o bolso! Assim pode-se dizer que o órgão menos sensível é o .... OUVIDO! São três as dimensões do “bem ouvir”! FÍSICA: Manter contato visual / postura relaxada / concentrado PSICOLÓGICA: Ouvir procurando entender / ter atenção / manter-se neutro / evitar interromper ou “ajudar” a quem fala. VERBAL: Estar atento ao tema e ao fluxo de raciocínio / perguntar, questionar (se não entendeu), resumir, eventualmente, o assunto. Ouvir com a mente!

38 (o que costumamos pensar enquanto os outros estão falando?)
A HABILIDADE DO “OUVIR” Diferença de 375 palavras Falamos 125 palavras por minuto (média) A velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras. (o que costumamos pensar enquanto os outros estão falando?) Quais são as barreiras para ouvir? 1- Audição seletiva: freqüentemente “selecionamos” o que nos interessa da mensagem. 2- Falta de interesse: fatores dos mais diversos possíveis nos tira a “concentração” do ato de ouvir. 3- Crenças e sentimentos: opiniões e “ressalvas” a determinados assuntos e enfoques e pessoas.

39 CONSIDERAÇÕES SOBRE A HABILIDADE DO “OUVIR” - 2
4- Ansiedade: características pessoais ou outras preocupações freqüentemente nos provocam a reação de querer “adivinhar” a conclusão antes do término da mensagem. 5- O que é ouvir bem? - Estar presente de “corpo e alma” no momento do diálogo – deixar as preocupações de lado! - Não ficar na defensiva, tentando justificar-se ou explicar-se. - Fechar a boca enquanto o outro fala – e abrir os ouvidos! Não tentar adivinhar o que o outro tem a dizer – nem os sentimentos dele.

40 São três as dimensões do “bem ouvir”!
FÍSICA: Manter contato visual / postura relaxada / concentrado PSICOLÓGICA: Ouvir procurando entender / ter atenção / manter-se neutro / evitar interromper ou “ajudar” a quem fala. VERBAL: Estar atento ao tema e ao fluxo de raciocínio / perguntar, questionar (se não entendeu), resumir, eventualmente, o assunto. Ouvir com a mente!

41 A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO NÃO VERBAL
“O rosto é o espelho da alma” UMA SIMULAÇÃO Sente-se a frente de um(a) parceiro(a). Durante alguns minutos fale sobre seu sentimento em estar neste grupo(aviso quando interromper). AMBOS DE OLHOS FECHADOS (conversa normal)

42 A COMUNICAÇÃO NA EQUIPE
20% levantando dados 80% É COMUNICAÇÃO 10% falando 70% ouvindo OUVIR, PORTANTO, É A CHAVE DO SUCESSO 1- Procuramos ouvir a mensagem inteira ou pretendemos adivinhar o que está se querendo dizer? 2- Realmente prestamos atenção ou estamos apenas preocupados em terminar logo para continuarmos o que estávamos fazendo?

43 OUVIR, PORTANTO, É A CHAVE DO SUCESSO
3- Estamos interessados em entender ou apenas em concordar ou discordar ? 4- Nossa atenção é diferente dependendo de quem está falando? 5- É freqüente estarmos apenas esperando o outro terminar de falar para dar a nossa opinião. 6- Temos a tendência de discordar de idéias de que não gostamos, mesmo sem entende-la. 7- Aproveitamos as reuniões para pensar nos nossos trabalhos (principalmente os que estão pendentes?).

44 “um trabalho de Equipe e o objetivo da Empresa”

45 OUVINDO ATENTAMENTE!

46 OS TRÊS PONTOS PRINCIPAIS DO VÍDEO
Pare o que estiver fazendo. Mude sua posição física. Preste atenção. Faça gestos encorajadores PARE ! Faça perguntas para se concentrar na mensagem. -Separe os fatos da emoção. -Obtenha “feed back”, se perder algo. PENSE ! Compreenda o ponto de vista do outro. Verifique suas percepções Fique calado e, OUÇA! OUÇA!

47 E O “FEED BACK” É A COMUNICAÇÃO A SERVIÇO DO DESENVOLVIMENTO DE NOSSAS EQUIPES
O Feed Back é uma ferramenta de Gestão É uma ação de Treinamento e Desenvolvimento!

48 O QUE É “FEED BACK” O Feed Back é uma ferramenta de Gestão
Além do processo de monitoramento e orientação o Feed Back tem especial importância no processo de Gestão de Pessoas! Mas, qual a primeira impressão que nos causa? O Feed Back é uma ferramenta de Gestão É uma ação de Treinamento e Desenvolvimento! E interfere fortemente nos seguintes aspectos: Resultados Clima Organizacional Motivação Alinhamento de Objetivos Relacionamento Interpessoal Comunicação

49 PRECISO TE DAR... UM FEEDBACK!

50 QUAL A IMPORTANCIA DO FEEDBACK ?
Portanto, o Feed Back não causa boa impressão! Porque? Porque é dificil dar ou receber feed back? QUAL A IMPORTANCIA DO FEEDBACK ?

51 NOSSO DESENVOLVIMENTO
PRECISAMOS DO FEEDBACK PARA NOSSO DESENVOLVIMENTO

52 Exemplos do dia a dia O feed back, isto é, a nota!
Fiz um relatório, um bom trabalho e entreguei. E agora? O meu esforço foi bem aplicado? Estava bom? Será que o foi recebido? Não fui chamado para a reunião. Será que estou na “marca do penalti”? O que o cliente acha do nosso atendimento? Qual é nossa ansiedade após a prova? O feed back, isto é, a nota!

53 Se não a temos, criamos uma!
MAS, nunca ficamos sem resposta. Se não a temos, criamos uma! E, normalmente, a resposta que criamos é sempre contaminada por circunstâncias desfavoráveis.

54 “Pior do que ser avaliado negativamente
CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK - INSEGURANÇA (profissional > pessoal) - QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc) - DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão) FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO (como crescer sem indicadores, orientação e...cumplicidade / apoio) “Pior do que ser avaliado negativamente é não saber o que está acontecendo”!

55 LIDERAR É..... DESENVOLVER PESSOAS !
LIDERANÇA, portanto.... É INFLUENCIAR AS AÇÕES DOS OUTROS (Krausz) É INFLUÊNCIA é INSPIRAÇÃO e é Posicionamento Pessoal Ou seja, liderar é, antes de tudo, liderar a si próprio!

56 QUAL O REAL OBJETIVO DO FEED BACK
(Nasa) portanto..... NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO A consciência do objetivo do feedback é garantia de objetividade e resultados. FEEDBACK É RESPONSABILIDADE GERENCIAL e, como tal, não podemos fugir dessa responsabilidade! Vamos nos lembrar de que: PIOR DO QUE SER AVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMO ESTAMOS INDO!

57 O FEEDBACK É UM JOGO DE PERCEPÇÕES!
FEED BACK É UMA “RUA DE DUAS MÃOS” ISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUE DAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDO Por isso o feedback se notabiliza por uma relaçào próxima E CÚMPLICE entre líder e subordinado! A reunião de feed back é uma oportunidade para checarmos as percepções mútuas. POIS O FEEDBACK É UM JOGO DE PERCEPÇÕES!

58 CADEIA CAUSAL DE COMPORTAMENTO
que geram Premissas afetam Percepções Conclusões valores/ crenças/ experiências filtros/ preconceitos/ imagem hipóteses X que provocam que movem Sensações COMPORTAMENTO sentimentos/ rejeições/ aceitação ação para objetivo/ resposta / iniciativa/ posicionamento pessoal postura

59 O que causa (origem) o comportamento humano.
(conseqüência) O COMPORTAMENTO É FRUTO DO PROCESSAMENTO DESTAS INFORMAÇÕES Crenças / Valores / Traumas Experiências vividas / Educação – etc. (causa)

60 VISÃO COGNITIVA DO PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES
Aaron Beck A PERCEPÇÃO é conhecimento que se adquire por meio de seus valores, crenças e situação presente. Na visão cognitiva o processamento de crenças, valores e experiências passadas reflete uma percepção condicionada da realidade (visão própria e particular da realidade). Dessa forma nossas percepções tornam-se a variável de mediação entre o real e as nossas respostas emocionais e comportamentais. Portanto, A PERCEPÇÃO é o referencial para uma AÇÃO DE RESULTADO. É a raiz do Comportamento adequado aos objetivos!

61 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PERCEPÇÃO
Há uma causa para cada pensamento, para cada memória revivida, sentimento ou ação (Freud) É através da percepção que o ser humano conhece o mundo à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing) A auto identidade é uma abstração. A auto identidade depende do outro! (Processo de complementaridade que sustenta as relações interpessoais.) (Ronald Laing) Você não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem. Relação = diferença entre a auto e hetero percepção

62 O que pode influenciar a percepção
FATORES CULTURAIS: normas, padrões, valorização cultural. FATORES PESSOAIS: Desejos, preferências, estereótipos: “em jejum só vemos comida”! Experiências passadas: educação, preconceitos, traumas, etc. Contexto e quadro de referências: ambiente, clima, pressão, etc. FATORES EMOCIONAIS: Exemplo - tom de voz: porque ele está bravo comigo? X porque ficou ofendido?

63 O quadrado azul NÃO EXISTE! Sua mente o criou.

64 COMPORTAMENTO É O QUE MOSTRAMOS E É RESULTANTE DAS NOSSAS PERCEPÇÕES
AFINAL: O QUE TREINAMOS? ENFOQUE: MUDANÇA DE COMPORTAMENTO / POSTURAS / ATITUDES Comportamento = Procedimento de alguém face a estímulos sociais ou a sentimentos e necessidades íntimos ou uma combinação de ambos. Fonte: Dicionário Houaiss. COMPORTAMENTO É O QUE MOSTRAMOS E É RESULTANTE DAS NOSSAS PERCEPÇÕES

65 MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
CRENÇAS VALORES COMPORTAMENTO PERCEPÇÃO QUE TAL ANALISAR COM MAIS CUIDADO!

66 QUESTIONE SUAS CRENÇAS E VALORES
disfuncionais Valores / crenças História vivida Emoção Comportamento Educação restritiva e comparações negativas “Não sou Bom” Baixa Auto estima Não me Posiciono / Não decido! As relações são, muitas vezes, carregadas de preconceitos, competições, conflitos, disputas de poder, análises comparativas e etc., interferindo decisivamente na nossa carga emocional e nas nossas ações, exercendo, com freqüência, influência restritiva no nosso comportamento. Resposta de compensação LÓGICA DO CONTRASENSO Depoimento de um executivo sobre a dificuldade em delegar: “eu sei que é simples, mas não sei fazer”! Qual a perda implícita que está sendo sentida? Que experiências marcaram ou, qual o ambiente Empresarial que pode causar isso?

67 Portanto: desenvolvimento é mudar suas convicções sobre a percepção da realidade!

68 "Nós não agimos certo porque temos virtudes ou excelência mas,
preferencialmente as temos porque agimos certo" Nós somos o que fazemos, repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito! Aristóteles

69 UMA “LUZ” SOBRE O FEED BACK
Deve ser uma ação natural, espontanea e do dia a dia Ninguém é perfeito Abismo entre a auto e hetero percepçào Planejamento Estratégico Deveria ser DESEJADO! UMA “LUZ” SOBRE O FEED BACK desmistificar a ação é fundamental

70 portanto, Feed back é mais do que.....
O acompanhamento da avaliação de desempenho! É ferramenta de DESENVOLVIMENTO. Podemos colocar o feed back na categoria de TREINAMENTO! Que pode (e deve) ser realizado todos os dias, nos momentos em que seja necessário um redirecionamento, ou orientação para melhoria!

71 Vamos eliminar a Avaliação de Desempenho?
Lógico que não é esta a questão. A questão é considerar como um Processo de Desenvolvimento, onde a Avaliação de Desempenho faz parte. Por exemplo: porque o feed back está sempre junto da Avaliação de Desempenho? Aliás, quando começa a avaliação de desempenho? Resposta: QUANDO TERMINA!

72 COMO PRATICAR O FEED BACK? 1
NÃO HÁ UMA RECEITA ÚNICA PARA PRATICAR ALGUNS MÉTODOS REFEREM-SE AO “SANDUICHE” Isto é: - inicia-se positivamente (pão) - passa-se para a fase de críticas (recheio) - conclui-se com encorajamentos (pão) mas, esta estratégia, apesar de alguns pontos positivos (como o encorajamento final), não condiz com a realidade. O mais importante é a consciência do objetivo

73 COMO PRATICAR O FEED BACK? 2
OUTRA QUESTÃO IMPORTANTE É A DE QUE: NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO Todo feed back, mesmo os mais difíceis (isto é, aqueles em que precisamos tratar questões delicadas) são realizados para reorientar o nosso subordinado. É o princípio da Educação e isso é sempre positivo! Vamos nos lembrar de que: PIOR DO QUE SER AVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMO ESTAMOS INDO!

74 COMO PRATICAR O FEED BACK? 3
FEED BACK É UMA “RUA DE DUAS MÃOS” ISTO QUER DIZER QUE, DA MESMA FORMA QUE DAMOS O FEED BACK TAMBÉM ESTAMOS RECEBENDO E, se não estivermos preparados para ouvir comentários não muito agradáveis, como esperar que o outro faça isso? Aliás, permitir livre expressão é fundamental. É nesse momento que poderemos checar as percepções e para isso a outra parte precisará ser mais autêntica.

75 COMO PRATICAR O FEED BACK? 4
ESTA É UMA SITUAÇÃO EM QUE AS EMOÇÕES SE TORNAM MAIS PRESENTES Ter dados concretos ajuda muito o direcionamento. Tenha outras opiniões (na empresa) para reforçar seu posicionamento. Dizer “Você não tem jeito”, não contribui para o objetivo de fazer com que nosso subordinado busque soluções. Vamos nos lembrar de que ninguém é completamente ruim ou totalmente bom!

76 Uma correlação de termos
Flash back Uma visão de fatos passados. Portanto, utilizamos fatos passados, com o Objetivo de monitorar melhorias, para “Pensar” o Futuro e torná-lo Melhor! Monitoramento de necessidades atuais e de melhorias com base nessas necessidades. Feed back Uma visão de futuro. Podemos mudar o Futuro, não o passado! “Pensar o futuro” é construir um Caminho de soluções. É um Plano de Desenvolvimento Feed forward

77 “PENSAR” O FUTURO - Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença. É mais dificil provar que o outro está errado. Ajudar a estar certo pode ser mais produtivo. O futuro como alvo nos remete para a identificaçào das potencialidades (atuais ou em desenvolvimento). Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode (ou deverá) ser ..... O feedforward faz parte do feed back, e é fortemente positivo. Não é só melhorar as deficiencias. É, principalmente, fazer mudanças positivas.

78 UM ROTEIRO DO “FEED BACK”
MÉTODO “LASER” ® Antes da reunião de Feed Back 1- Levantem dados e procure saber as expectativas. 2- Agende-se e prepare-se para uma reunião focada! 3- Separe o enfoque emocional. Reforce o lado profissional da relação e do objetivo > Desenvolvimento da Equipe! 4- Estabeleça alternativas e um plano de ação conjunto. 5- Resultados: este é o objetivo deste encontro!

79 A ação de Feedback exige preparação!

80 Cumpra estes dois passos como preparação!
ROTEIRO DO FEED BACK 1- Levantem dados e procure saber as expectativas do seu subordinado. Antes da Reunião. Procure informações de outros profissionais. Analise a trajetória e experiências vividas. Estas ações podem ajudar a determinar, melhor, a percepção mais completa do quadro e dos objetivos. Cumpra estes dois passos como preparação! 2- Agende e dê, a este encontro, a importância que merece. Para quem vai ser avaliado este momento é único! Definir duração e privacidade para a reunião é determinante (não atenda celulares ou atenda outros). Dê foco e importância para a situação. “Esse cuidado ás vezes vale tanto quanto o assunto em si”

81 1/2 Solução 1/2 Solução Saber qual é o problema já nos dá os
contornos gerais da soluçào a ser procurada. A imaginação pode, assim, funcionar para completar os detalhes. “Use a cabeça” de Aaron Levenstein

82 ROTEIRO DO FEED BACK 3- Separe o enfoque emocional da relação.
Reforce o lado profissional e deixe claro o objetivo da reunião. Lembrem-se que a emoção é comum para ambos. Pratique o raciocínio de “causa e efeito”. Alguns comportamentos são causa outros efeito. Faça perceber que Você tem dados e depoimentos (mostre que a “imagem” pessoas que os outros nos tem importa). Procure dar FOCO! Não tente resolver todos os pontos apresentados. Ninguém consegue resolver nada assim.

83 ROTEIRO DO FEED BACK 3- Pergunte, se precisar:
“o que Você queria com essa atitude”?. Questione as razões e poderá ter uma boa idéia da percepção do outro (cheque a percepção). Lembre-se, é uma conversa (nestes casos normalmente os dois falam) portanto OUÇA! Ouvir pode clarear uma solução. Tenha calma, não apresse. Você vai ganhar tempo! PENSE O FUTURO Feedback só existe com o Plano de Ação

84 Porque é dificil dar Feed Back
- Timidez Filtros (entendemos a realidade de modo particular / por isso a comunicação é tão importante) Competição (ele me confronta / é teimoso / parece que não me aceita como chefe) Questões culturais e pessoais (ser sincero X relacionamento / reconhecer parcela de responsabilidade / “julgar”) Metodologia (como fazer? O que salientar? Como resolver? Sei resolver os meus problemas, mas os dos outros.....)

85 DICAS ao dar Feed Back Avaliar é dificil: Seja descritivo, não é preciso avaliar. Mostre fatos, conseqüências e resultados. Seja específico. Evite generalizações. Tenha dados! Determine foco. Você coordena o processo. Prepare-se. Reforce o objetivo. Porque existe o feed back? Procure compatibilizar objetivos (seus e deles). É um processo CÚMPLICE! Comunicação é a base (tornar comum as impressões - salientar a auto e hetero percepção). Ele pode não aceitar ou concordar. Mas e os outros? Saliente pontos que podem ser melhorados. Consiga compromissos mútuos! - Prepare-se para a pergunta: o Sr. pode dar um exemplo?

86 DICAS PARA COLHER DADOS
Fazer perguntas: o que aconteceu depois?, poderia dar um exemplo?, como você se sentiu? Estimulando aquele que fala: - Sinais não verbais: atenção, olhos, aprovação, postura coerente, etc. - Declarações de apoio: interessante!, compreendo, entendo... (reforçar com o não verbal). - Aprofundamento: então você quer dizer que..., pelo que entendi..., você acha que..., e você se sentiu...

87 ROTEIRO DO FEED BACK 4- Estabeleçam alternativas e um plano de ação conjunto. Isso quer dizer, de comum acordo. Faça-o participar do compromisso. Não permita que haja comprometimento com muitos resultados. Reforce o foco (é mágico). Trabalhe com dados e prazos (também é mágico). COLOQUE TUDO NO PAPEL! Releiam os compromissos e estipulem “pontos de controle”.

88 ROTEIRO DO FEED BACK 4- Coloque-se á disposição: “Posso ajudar”?
“Gostaria que lhe cobrasse sistematicamente”? “Prefere tomar a iniciativa de me informar”? Estabeleça o PLANO DE AÇÃO. Está é a ESSENCIA do feedback > A ORIENTAÇÃO! Mas deixe tudo documentado. É uma reunião de trabalho.

89 Porque é dificil receber Feed Back
É dificil aceitar realidades. Principalmente na ótica dos outros. A imagem que se faz do feed back é que só tem críticas (ninguém reconhece o esforço). Para que serve? (normalmente há um sentimento de perseguição – porque eu?) Não vai resolver. (falta de credibilidade ou de monitoramento) Metodologia (como será? Que justificativas vou ter que dar? Como resolver? Sei resolver os meus problemas, mas preciso de ajuda.)

90 DICAS ao receber Feed Back
- Ouça! Você terá sua chance de falar. Aguarde. Pergunte. Tome cuidado. Cheque a percepção. Este é o momento! Peça exemplos para clarificar a situação. - Peça tempo, se precisar, para entender a situação. Atente para o fato de que essa reunião é para Você! Seu desenvolvimento é o objetivo. Não procure justificar-se. Procure entender. Lembre-se de que os outros nos vêem melhor. De forma mais isenta.

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92 ROTEIRO DO FEED BACK 5- RESULTADOS: Este é o objetivo desta reunião.
Feed Back não é uma reunião para “cumprir tabela”. Um bom trabalho vai economizar muito tempo e desgaste. O seu resultado depende da sua equipe e de seus subordinados. É uma relação de compromisso e o ALVO não é, prioritariamente, a Empresa (por mais incrível que pareça). A Empresa é conseqüência da ação de sua equipe. NÃO É? FAÇA BEM FEITO E VOCÊ GANHARÁ MUITO COM ISSO!

93 Dizer apenas: “não gostei” ou “não ficou bom”
O FEEDBACK NO DIA A DIA! Dizer apenas: “não gostei” ou “não ficou bom” não pode ser considerado um feedback. É apenas a manifestação de uma opinião, mas não é um feedback. Para ser um feedback preciso dizer PORQUE não gostei ou PORQUE não ficou bom, orientando o melhor caminho!

94 QUANDO DAR FEEDBACK ? Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato. É fundamental que o subordinado relacione o feedback com o fato concreto realizado. 2. Mas analise o “clima” da situação. Se a situação estiver tensa aguarde acalmar. Pessoas em situação de tensão estão, como se costuma dizer, com “os nervos a flor da pele” 3. Dê o feedback em particular. Não o faça na frente da equipe ou pior, na frente de profissionais de outras áreas. É particularmente danoso, principalmente para sua imagem de chefe.

95 4. Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais
para atualizar o feedback de algumas ações / projetos. Transforme seu feedback em reuniões de orientação. 5. Na ação de feedback VÁ DIRETO AO PONTO! Não comece dizendo: “Você está indo muito bem, MAS.....”. Não é necessário preparar a observação que pretende fazer. Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma observação encorajadora. 6. Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se dando desculpas não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Quanto aos fatos não há argumentos. Afinal “porque estamos aqui”?

96 A postura de quem dá um feedback
FAZ TODA A DIFERENÇA! Se Você vai chamar a atenção para um erro cometido faça com que essa observação seja uma reorientação e não uma crucificação. Orientações e até broncas em voz baixa são muito mais intensas e consistentes. Faça-os perceber que sua intenção é, além de cumprir com sua missão de líder, orienta-los para melhorar, sempre. Esse é o verdadeiro objetivo do feedback: A EDUCAÇÃO.

97 TODO TREINAMENTO COMEÇA QUANDO.... TERMINA! Estou apaixonado!
portanto......

98 TEMOS INTELIGÊNCIA? AGIR, O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO!
EIS A INTELIGÊNCIA VERDADEIRA. SEREI O QUE QUISER, MAS TENHO QUE QUERER O QUE FOR. O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO! CONDIÇÕES DE PALÁCIO, QUALQUER TERRA LARGA TEM, MAS..., ONDE ESTARÁ O PALÁCIO, SE NÃO O FIZEREM ALI! FERNANDO PESSOA Bernardo – (11)

99 EXPERIÊNCIA PESSOAL Em grupos de 3: um participante assume o papel de líder. Outro de subordinado e o terceiro assumirá o papel de observador, que fará as avaliações do contato. Subordinado deverá falar, durante 5 minutos, sobre dois temas: 1- Como aplico minha maior qualidade no trabalho. 2- Como trabalho com minha maior dificuldade. O lider deverá interagir facilitando e otimizando o contato, procurando encorajar o subordinado a colocar a questão, levando-o a analisar com objetividade, buscando entender a situação e montar, junto com ele, alternativas práticas e quantificáveis de ação de resultados. Ao final Definir um plano de ação.. O observador deverá, ao final do contato, explanar sobre a dinâmica apresentada e coordenar a avaliação dos dois.

100 PLANO DE AÇÃO Prazo de controle para devolução ---/----- Maiores
necessidades Que contribuições do curso posso usar na minha atividade. Ações práticas e prazos Prazo de controle para devolução ---/-----