Relações Interpessoais

Apresentação em tema: "Relações Interpessoais"— Transcrição da apresentação:

1 Relações Interpessoais
Dinâmica das Relações Interpessoais Profª Denise Neves Ago/2009

2 OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Entender os mecanismos que regem o relacionamento entre as pessoas. Refletir e agir sobre as relações que se estabelecem dentro de uma organização entre os indivíduos e os grupos identificando fatores determinantes nessas relações.

3 METODOLOGIA Aulas Expositivas e Reflexivas com exercícios e análise de casos. Discussões em Grupo Debates

4 AVALIAÇÃO Duas provas teóricas bimestrais: P1 e P2 PIM

5 Contrato de Relacionamento
Manter o Foco e a Objetividade nas Discussões MANTER CELULARES DESLIGADOS RESPEITAR OS HORÁRIOS DE INTERVALO E DA CHAMADA QUERER PARTICIPAR EFETIVAMENTE DAS AULAS

6 O que obtemos uns dos outros?
Dinâmica da Relações Interpessoais “Ser é ser no mundo com o outro.” Heidegger “Nós somos criaturas sociais. Não apenas gostamos da companhia uns dos outros, mas também buscamos uns aos outros situação após situação”. (Porque as Equipes Não Funcionam - Ed. Campus) O que obtemos uns dos outros?

7 Forma rápida de aprender através de outras pessoas
Dinâmica da Relações Interpessoais VALORIZAÇÃO PESSOAL AFEIÇÃO TROCA DE IDÉIAS APRENDIZAGEM Afeto Amizade Amor Ligação Relação AFILIAÇÃO Reconhecimento Estima Comparação com outras pessoas Forma rápida de aprender através de outras pessoas Sobrevivência Faz parte dessa natureza humana a necessidade de se relacionar e de pertencer um grupo, fortalecendo o sentimento de ser aceito e amado. Existem algumas vantagens nesse relacionamento: instinto de sobrevivência e aprendizagem. (Benchmark pessoal) A necessidade de se relacionar e pertencer está presente tanto na vida pessoal (pertencer a determinada tribo, clube, grupo esportivo, etc...) como na vida profissional de um indivíduo. Os funcionários de uma empresa são indivíduos, e como tal funcionam segundo a natureza humana e também necessitam fazer parte de determinada empresa, equipe, profissionais, etc... O que as teorias do comportamento podem afirmar é que o ser humano que não se sente “pertencer”, ele adoece física e emocionalmente. Perdendo a capacidade de criar vínculos.

8 Dinâmica da Relações Interpessoais
Relacionamento na Empresa – Emprego de A a Z – Max Gehringer

9 RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Dinâmica da Relações Interpessoais Você sabe o que são Relações Humanas? O termo Relações Humanas tem sido empregado, com freqüência para se referir a: RELAÇÕES INTERPESSOAIS Esse relacionamento poderá ocorrer entre: Uma pessoa e outra: marido e mulher, vendedor comprador, professor e aluno, etc... Entre membros de um grupo: pai, mãe, filhos (no lar), professores e alunos (em uma classe) funcionários e chefes (em uma empresa) Entre grupos em uma organização: os grupos de trabalho nos departamentos, projetos, etc...

10 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL COMUNICAÇÃO INTRAPESSOAL
Dinâmica da Relações Interpessoais Relações Humanas podem ser entendidas como: COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL OU COMUNICAÇÃO INTRAPESSOAL Comunicação Intrapessoal é quando você estabelece um diálogo consigo mesmo, isto é, Você conversa com Você. Vejamos um exemplo bem típico no ambiente empresarial: Imaginemos essa situação: O expediente em sua organização se encerra ás 18h00. Como você vai estar ausente no dia seguinte e há um serviço que não pode deixar de ser feito, você chama um subordinado – o Antonio – para encarregá-lo disso. Só que você o chama às 17h45, e diz algo assim...

11 Dinâmica da Relações Interpessoais
Relações Humanas Os relacionamentos interpessoais podem apresentar conflitos. Dizemos então que há um problema nas relações humanas. Sabe-se que o Gestor eficiente tem que ser capaz de compreender e de lidar com os problemas financeiros e técnicos de sua área ou profissão, mas precisa também ser capaz de compreender e de lidar com pessoas. (Comportamento Interpessoal)

12 CONFLITOS Dinâmica da Relações Interpessoais Conflito
Latim: Conflictus Significa: EMBATE CONFLITOS Dizemos que há um Conflito quando nos deparamos com uma luta de partes. E toda luta de partes é carregada de Sentimentos. RAIVA REVOLTA MEDO INSEGURANÇA POSSE ÓDIO COMPETIÇÃO VINGANÇA

13 Gerenciando Conflitos De onde se originam os conflitos?
Dinâmica da Relações Interpessoais Gerenciando Conflitos De onde se originam os conflitos? Nos últimos tempos, o sistema econômico, o mercado e a concorrência têm estimulado comportamentos baseados em princípios de competição, o que parece se refletir nos relacionamentos interpessoais, gerando novos conflitos e acirrando disputas nas mais diversas relações. Gerenciar uma organização implica gerenciar diversos níveis de relação – relação da empresa com os funcionários, dos gestores com os colaboradores, dos gestores com os clientes e também com os colaboradores, com fornecedores, com órgãos governamentais, com a comunidade local, e muitos outros... É em decorrência desse processo de interações que as relações vão se formando. Moscovici (1998) analisa os relacionamentos nas organizações sob esse ângulo. Nas relações interpessoais, existem atividades a serem executadas e princípios que não podem ser esquecidos: ética, cooperação, responsabilidade, respeito, companheirismo. Todos esses sentimentos influenciam positiva ou negativamente as interações e, conseqüentemente, as atividades desenvolvidas. Proporcionalmente ao crescimento da organização, cresce a diversidade de idéias, e esse crescimento de percepções e opiniões pode ser um dos principais fatores desencadeadores de conflitos. Por outro lado, essa diversidade contribui para o desenvolvimento de soluções criativas no ambiente organizacional, desde que o líder e os membros da equipe mantenham um comportamento positivo em relação às diferenças. Fonte:

14 Fontes De Conflito Dinâmica da Relações Interpessoais Disputa de poder
Falta de recursos Diferenças de Valores Busca de Autonomia Mudanças Acomodação Insatisfação Busca de Status Papéis não Resolvidos Desejo de Sucesso Direitos não Atendidos Ambiente Hostil Manipulação Diferença de Objetivos Informações Insuficientes Surpresas Indesejadas Preconceitos Liderança Ruim

15 Dinâmica da Relações Interpessoais
Necessidades Individuais Versus Necessidades da Equipe Agenda Oculta 1. “Não estou aqui para trabalhar com a equipe, mas para levar os créditos pelos seus sucessos.” 2. “Não estou aqui para trabalhar com a equipe, mas para associar-me a alguns de seus membros.” 3. “Não estou aqui para trabalhar com a equipe, mas para usá-la como trampolim para coisas melhores.” Metas pessoais que nos impedem de atingir metas de equipes são muitas vezes bastante honrosas: Ter um bebê Passar mais tempo com a família Procurar um emprego melhor depois deste Voltar a estudar para obter determinado diploma passar uma temporada no exterior a fim de aprender línguas estrangeiras, etc... Porém algumas podem não ser tão honrosas: Ficar famoso Querer pertencer a uma equipe de “vencedores” Querer uma equipe que se pode dominar Juntar-se a uma equipe que já obteve sucessos Esconder-se por trás do apoio e patrocínio de um executivo poderoso.

16 Gerenciando Conflitos
Dinâmica da Relações Interpessoais Gerenciando Conflitos Gerenciar pessoas, significa interagir com pessoas, conciliar vontades, gostos, emoções e estilos peculiares e mediar interesses, percepções, necessidades e expectativas diversas. Como a gestão de pessoas pode envolver aspectos subjetivos ou inconscientes, é importante considerar esses elementos sutis envolvidos no processo. Assim sendo, gerir organizações implica também gerir pessoas e, conseqüentemente, conflitos. Podemos definir a gestão de conflitos como a capacidade de prever tensões, identificar as fontes, impedir o crescimento dos desacordos e encontrar soluções satisfatórias para todas as partes envolvidas, visando uma gestão eficaz.

17 Gerenciando Conflitos
Dinâmica da Relações Interpessoais Gerenciando Conflitos Na minha civilização, aquele que é diferente de mim não me empobrece; me enriquece.” (Saint-Exupéry) Causam tensão excessiva nos envolvidos provocando danos físicos e mentais. Criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas. Desviam a atenção dos reais objetivos Prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas. Mobiliza recursos e perda da produtividade. Distorcem comportamentos individuais. Desperdiçam tempo e esforços. Os conflitos geram repercussão negativa quando: Servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser tratado. Atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional. Funcionam como catalisadores para atingir metas. São bons elementos de socialização. Proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto. Levam à descoberta de novidades que resultam em benefícios para a empresa. Os conflitos geram repercussão positiva quando: Para Wagner & Hollenbeck (2002), os conflitos podem ser benéficos quando: 1. são resolvidos de forma a permitir discussão, ajudando a estabilizar e integrar as relações interpessoais; 2. permitem a expressão de reivindicações, ajudando a reajustar recursos valorizados; 3. ajudam a manter o nível de motivação necessário para a busca de inovações e mudanças; 4. ajudam a identificar a estrutura de poder e as interdependências da organização; 5. auxiliam na delimitação das fronteiras entre indivíduos e grupos, fornecendo senso de identidade.

18 Dinâmica da Relações Interpessoais
Estilos de Gestão de Conflitos Estilos de gestão de conflitos Administrar o conflito não significa apenas eliminá-lo, mas tratá-lo de maneira assertiva – lembrando sempre que, quando ele é inadequadamente administrado, traz efeitos desfavoráveis. O bom líder elimina uma série de conflitos através de um planejamento correto. Os conflitos que persistem são vistos como oportunidades. Para estes casos, ele aplica o estilo mais adequado, procurando sempre tirar o máximo proveito da situação conflitante em prol dos objetivos. Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de abordá-lo. Analisando essas abordagens, podemos dizer que, na sua essência, existem cinco estilos de gestão de conflitos. Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um que leve à solução do conflito de forma pacífica, criando um ambiente positivo para se relacionar, expressar os sentimentos e conviver com as diferenças. Duas características de comportamento estão diretamente ligadas à escolha do estilo adotado: cooperação e assertividade. Ser assertivo significa comunicar-se, agir ou reagir com efetividade, no momento oportuno e de maneira adequada, para que a intenção pretendida seja alcançada.

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Conflitos: que atitude tomar? Algumas alternativas para indivíduos e equipes tratarem os conflitos são possíveis. Conflitos podem ser negados ou ignorados, ou enfrentados e transformados num elemento auxiliar para o crescimento e amadurecimento dos indivíduos e da organização. · Evitar · Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo; · consiste em tentar evitar a existência de conflitos; · usa de alguns recursos para que esses conflitos não apareçam. Apesar de parecer pouco interessante, esse estilo revela-se positivo quando: · os assuntos não são significantes; · as informações de que dispomos não são suficientes para resolvê-los; · não temos poder para solucioná-los; · existe outro indivíduo mais capacitado para resolver o problema em questão. · Calmo · Trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo; · resume-se em “colocar panos quentes”; · permite a existência de conflitos, porém sem grandes discussões sobre o assunto; · desiste de sua posição se o conflito se torna mais acirrado. Esse estilo se revela positivo quando: · existe grande carga emocional entre as partes envolvidas; · for necessário manter a harmonia; · o conflito existente for pautado na personalidade dos envolvidos e na discordância de idéias e opiniões. · Ditador · É o “dono da verdade”; está sempre certo, e os outros, sempre errados; · busca a satisfação de seus interesses particulares; · tem que “vencer” sempre; · ignora os argumentos da outra parte. Apesar de parecer um estilo totalmente indesejável, pode se revelar positivo quando: · a emergência da situação exige uma ação imediata; · as conseqüências de uma “derrota” são desastrosas. · Compromisso · Encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação. Esse estilo se revela positivo quando: · é essencial a existência de um acordo; · os pontos de vista são muito diferentes. · Colaborativo · Consiste, como o próprio nome indica, em colaborar; · contempla os interesses das partes envolvidas; · busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas; · tenta chegar a um acordo comum entre as partes, minimizando as perdas.

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Negociação e Gestão de Conflitos “Eu não disse que não disse isso. Eu disse que não disse que disse isso. Quero deixar isso bem claro”. (G.Romney) Negociar é a arte de compreender a pluralidade de opiniões e saber acordar entre as partes, de maneira que todos saiam ganhando. Negociar é um processo necessário que indivíduos com objetivos comuns ou divergentes usam para apresentar e discutir propostas que levem a um acordo em que ambas as partes saiam ganhando. Consegue-se negociar a partir de um diálogo franco e aberto. Para que a comunicação seja efetiva, é necessário que ela seja clara, recebida, entendida e confirmada; e, para que ocorra adequadamente, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades: · Saber comunicar: · Comunicação é a base das negociações; · sem diálogo, não há comunicação nem solução possível para os conflitos; · a maioria dos erros, desencontros e confusões é causada por comunicação inadequada. · Saber ouvir: · Adotar postura afirmativa, ouvindo ativamente e demonstrando respeito e interesse genuíno pelo interlocutor e pelo assunto; · buscar compreender as mensagens, a fim de evitar situações conflitantes; · evitar críticas e interferências enquanto for o ouvinte. · Saber perguntar: É uma habilidade importante na comunicação eficaz, pois quem pergunta está direcionando a conversa. Alguns passos são importantes para uma adequada resolução dos conflitos, como também para definir o estilo a ser adotado, conhecendo e aplicando alguns saberes: · Criar uma atmosfera afetiva; · Construir relações de cooperação, confiança e consideração; · Esclarecer as percepções; · Indicar claramente metas e objetivos; · Ser franco quanto ao sentimento de como as coisas caminham; · Criar um ambiente de confiança e respeito mútuo; · Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; · Construir uma liderança positiva e compartilhada; · Aprender com o passado olhando para o futuro; · Planejar com competência; · Estabelecer acordos de ganhos mútuos.

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Os conflitos se instalam devido a uma sucessão de falhas, passando pela série de barreiras defensivas existentes no sistema. Uma vez instalados, necessitam de atenção.

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Definição de Organização Desde os primórdios de sua presença na Terra, o homem buscou se agrupar para conseguir suprir as necessidades básicas de segurança e alimentação. O homem não é o único animal gregário, lobos e hienas vivem e caçam em grupo, outros exemplos poderiam ser facilmente encontrados. O que diferencia substancialmente o homem dos outros animais é o domínio de uma linguagem complexa que permite a colaboração intensa entre os membros do grupo. É a partir da possibilidade de se comunicar e de interagir com os semelhantes que surgirão as primeiras tentativas de organização. Podemos definir organização como uma combinação intencional de pessoas e de tecnologias para atingir determinados fins.

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ORGANIZAÇÃO VERTICAL O modelo de estrutura organizacional vertical ainda é o mais comum na maioria das empresas. É herdeiro dos antigos modelos  rigidamente hierarquizados de sociedades, nas quais os papéis dos indivíduos estavam muito bem configurados, dependentes quase que exclusivamente de suas origens sociais. Os modelos verticais refletem uma concepção de mundo na qual os fluxos de produção de mercadoria ainda eram lentos e pouco diversificados. A estrutura piramidal dessas organizações também é o reflexo de uma visão militar, na qual as decisões importantes cabem exclusivamente aos poucos indivíduos que ocupam a posição mais alta.

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ORGANIZAÇÃO VERTICAL CARACTERÍSTICAS centralização das decisões e informações muitas camadas hierárquicas departamentalização estanque cargos muito bem delimitados dificuldades de acesso dos membros das camadas mais baixas aos ocupantes das camadas superiores da hierarquia. 

25 ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
Dinâmica da Relações Interpessoais ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL As organizações com estruturas hierárquicas horizontais acontece simultaneamente às inúmeras transformações que a sociedade mundial viveu no transcorrer do século XX. É provável que a aceleração dos processos produtivos, sua diversificação e o surgimento de meios de comunicação rápidos e eficazes tenham contribuído para a passagem de modelos verticais e centralizados para os atuais modelos horizontais e em rede. Devemos deixar claro que essa mudança está em curso, ou seja, ainda podemos encontrar inúmeras organizações no modelo vertical, e mesmo as organizações que se autodenominam horizontais apresentarão graus diversificados de diminuição dos degraus hierárquicos.

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Alguns autores definem organização como: "um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas". Para estes autores, a organização só existe quando se cumprirem os seguintes requisitos: ORGANIZAÇÃO Há pessoas capazes de se comunicarem Estão dispostas a contribuir com a ação conjunta Estão a fim de alcançar objetivos comuns

27 ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL
Dinâmica da Relações Interpessoais ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL CARACTERÍSTICAS número reduzido de camadas hierárquicas divisão departamental baseada em processos relações entre departamentos é intensa ênfase na gestão por projetos descentralização nas decisões facilidade de comunicação acesso das camadas mais baixas aos postos mais elevados valorização do conhecimento gerado pela organização

28 Introdução aos processos de negociação
Dinâmica da Relações Interpessoais Introdução aos processos de negociação 1. Mas será que existe uma maneira especial de negociar? 2. Existem técnicas que podem nos tornar bons negociadores? 3. Podemos encontrar tipos diferentes de negociação? O trabalho em equipe, as relações interpessoais, os contatos que devemos realizar cotidianamente em nossas vidas, por vezes deflagram resistências e conflitos. Ao nos relacionarmos com o outro podemos encontrar interesses opostos aos nossos que representem obstáculos para alcançarmos nossos objetivos. Nesses momentos em que os interesses ou opiniões se apresentam contraditórios é necessário que negociemos. Quem negocia visa obter um resultado superior àquele que seria obtido, caso a negociação não tivesse ocorrido.

29 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Dinâmica da Relações Interpessoais O QUE É NEGOCIAÇÃO? Carlos Martins F. de Mello define negociação como: “(...) um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. É utilizada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo já existente”. ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO Existem várias estratégias possíveis para uma negociação. A escolha de uma delas dependerá do tipo de relacionamento que desejamos manter com a outra parte e do grau de conflito que estamos dispostos a assumir. A partir da intersecção dessas duas variáveis, definimos quatro tipos possíveis de estratégias Estratégia de competição Estratégia de cooperação Estratégia de relacionamentos Estratégia da indiferença

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O Diagrama exibido mostra os quadrantes respectivos de cada estratégia e os aspectos relevantes em cada uma. Em uma estratégia de competição, a necessidade de obter ganhos econômicos é alta, bem como a disposição para assumir intensos conflitos. No caso da estratégia de cooperação, as variáveis se encontram equilibradas. Por um lado,  temos uma grande necessidade de manter o relacionamento, por outro, as necessidades de ganho mantêm os conflitos em níveis elevados. Quando nosso objetivo principal é manter o relacionamento, então a estratégia de negociação é a da cooperação. Finalmente, nos casos em que a expectativa por ganhos financeiros é pequena ou nula e a necessidade de manter o relacionamento é baixa, então poderemos nos valer da estratégia da indiferença.

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NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA Quando realizamos uma negociação competitiva, devemos nos preocupar com uma série de fatores que serão decisivos para o sucesso. O primeiro deles é a questão do poder. Na negociação competitiva ocorre um jogo de forças, logo, o pólo que melhor mobilizar suas forças poderá sair vitorioso. O poder é a capacidade de fazer prevalecer essa força. Existe uma dimensão real e outra aparente do poder, ele é instável e depende da percepção dos negociadores. Dividiremos o poder em duas partes: pessoal e externo Toda negociação, competitiva ou não, é um processo de concessões mútuas. Antes do acordo, as partes irão buscar obter o máximo de benefícios de suas contrapartes. Saber quando e quanto conceder é importantíssimo para o negociador. A melhor forma de realizar concessões é planejando-as previamente. Quando da preparação da negociação, devemos estipular quais seriam as concessões que agradariam o outro lado. A lista de itens deve ser agrupada em ordem crescente das menos valiosas para as mais valiosas. Estabelecido o quanto devemos então determinar o ritmo das concessões. Nesse caso, a dica de negociadores experientes é muito útil: Apenas faça concessões quando receber algo em troca de sua contraparte e valorize suas concessões fazendo com que o outro batalhe por elas, jamais as conceda de graça. Quando concedemos algo na negociação, o fazemos a partir de nossa oferta inicial, e este é um os quesitos importantes negligenciados por muitos em seus planejamentos de negociação. Ao iniciarmos uma nova negociação devemos estabelecer nossa oferta inicial e nossa oferta final (ponto no qual desistiremos). Os parâmetros da oferta final são mais fáceis de serem obtidos, são compostos pelos custos e pelo lucro mínimo almejado. Já a oferta inicial depende mais de parâmetros subjetivos. De um modo geral podemos afirmar que: Quanto mais ambiciosa for a proposta inicial, maiores as chances de se obter um acordo superior à proposta final planejada. É claro que isso varia dependendo do mercado e da conjuntura. Em mercados mais competitivos a proposta inicial ficará mais próxima da final.  O oposto ocorrerá em mercados novos, naqueles intensamente criativos.

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Abordaremos detalhadamente os elementos externos de poder: • Poder do risco: É definido pela disposição do negociador de correr riscos. Quanto mais risco o negociador quiser, e puder correr,  maior será o seu poder na negociação. • Poder da legitimidade: A legitimidade se baseia em normas e regras pré-estabelecidas, como: tabelas de preços, modelos de contratos, etc. Muitas destas normas são arbitrárias e se modificam com o passar do tempo. O negociador que aceita estes signos de legitimidade sem questioná-los perde poder no cenário da negociação. • Poder da informação: quanto mais for possível saber sobre as necessidades e desejos dos representantes da outra parte, maior será o poder do negociador. • Poder do tempo: O tempo pode ser utilizado a favor ou contra nós em uma negociação. Caso estejamos pressionados pelo tempo seremos mais facilmente permeáveis às pressões de nossos oponentes. • Poder da competência: Quanto maior a competência apresentada (real ou ilusória) maior será a força de nossos argumentos. • Poder da concorrência: Caso o objeto da negociação esteja sendo disputado por outros concorrentes, todas as questões anteriores ganham relevância. Em especial as informações que podemos conseguir sobre esse concorrente. Legitimidade

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ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA Preparação: esta etapa é indispensável ao sucesso da negociação, dela depende tudo o mais, portanto, ela merece tempo e esmero. Na preparação definimos os objetivos que desejamos alcançar, estabelecemos nossos limites e os riscos que estamos dispostos a correr. Nesta fase também fazemos o levantamento das informações daqueles com quem iremos negociar, e preparamos o ambiente de nossa empresa para suportar o processo. Por último preparamos a nós mesmos, o que vamos falar no primeiro encontro e o estado psicológico que desejamos apresentar. Abertura: Nesta etapa devemos privilegiar o estabelecimento de uma interação com o outro negociador, no qual se destaquem os quesitos confiança e harmonia. Algumas dicas importantes: troque informações, faça declarações sinceras, quebre a tensão. Teste: Nesta fase devemos buscar o máximo de informações acerca das necessidades do outro negociador, para depois apresentarmos nosso produto ou serviço, destacando suas características. Convicção: É a etapa central da negociação e certamente a mais tensa. Nosso objetivo neste momento é conseguir o máximo de concessões do outro negociador, concedendo o mínimo necessário. Devemos mobilizar todas as informações obtidas anteriormente a fim de fortalecer nossa oferta, só fazendo concessões com contrapartidas à altura. Fechamento: É uma conseqüência natural das fases anteriores. Caso estas tenham ocorrido de forma satisfatória, o fechamento deverá gerar um compromisso entre as partes. Táticas que auxiliam no fechamento: apresente ao outro negociador um inventário dos ganhos obtidos, deixando claro o que será perdido caso não se feche o acordo; atenção nas ofertas finais, sempre poderá haver outra. Só devemos oferecer a carta que guardamos na manga condicionada ao fechamento imediato.

34 TÁTICAS PARA NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA
Dinâmica da Relações Interpessoais TÁTICAS PARA NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA Obter Informações Associações Surpresas Comparação Autoridade Pressão Tempo Tática da obtenção de informação: Fazer perguntas que possam auxiliar no futuro  da negociação que podem se relacionar aos desejos do outro negociador, seu poder de decisão, quem o influencia, quem são os concorrentes, etc. Táticas para surpreender: A surpresa em uma negociação competitiva aumenta a tensão. O lado surpreendido tende a se retrair e pode, em seguida, agir de forma agressiva ou suspender as negociações. Por isso, evitemos surpresas. Quando formos surpreendidos, devemos solicitar uma pausa, deixando claro o desconforto,  transferindo o ônus deste tipo de ação para quem o provocou. Tática da comparação: Compara-se a situação atual a uma outra do passado cujo resultado tenha sido favorável ao enunciador. Ou, ainda, mostra-se que as condições anteriores eram diferentes, por isso, aquele resultado. Diante de novas condições os resultados deverão ser distintos.

35 TÁTICAS PARA NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA
Dinâmica da Relações Interpessoais TÁTICAS PARA NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA A negociação cooperativa é resultado da necessidade de manter e aprofundar o relacionamento com o outro negociador. Nestes casos o mais importante é o relacionamento e não os ganhos imediatos, portanto, o estilo da negociação obedecerá a outra lógica com conseqüências nas atitudes dos negociadores.     Diferentemente da negociação competitiva na qual cada uma das partes visa obter o máximo de concessões de seu oponente, a negociação cooperativa é um processo de criatividade e conhecimento mútuo. Algumas atitudes são fundamentais para que se estabeleça este tipo de negociação: Troca transparente de informações Construção de uma relação de confiança Atenção de cada uma das partes as necessidades e percepções da outra Busca de resultados equilibrados

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ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA Preparação: Tem a mesma importância que a preparação no processo de negociação competitiva. É importante frisar que as negociações em geral se iniciam de forma competitiva, podendo evoluir para uma dimensão cooperativa, portanto como a estratégia talvez não seja definida imediatamente será bom tomarmos cuidado redobrado na preparação de negociações cooperativas. Abertura: Caso se trate da primeira reunião deveremos quebrar o gelo buscando estabelecer pontos pessoais comuns, trocando informações sobre biografias  etc. Também será esta a oportunidade de tomarmos contato com as necessidades do outro negociador, bem como o momento em que poderemos identificar se estamos diante de uma negociação competitiva ou cooperativa. Troca de informações: Esta etapa confirmará se estamos em uma negociação cooperativa. Os graus de transparência e colaboração da outra parte nos demonstrarão em qual das dimensões estamos. Logo não basta que decidamos que estrategicamente queremos manter o relacionamento duradouro com a outra parte e, por isso, vamos negociar de forma cooperativa, pois caso a outra parte atue competitivamente ficaremos em uma situação vulnerável. Conhecimento mútuo: Para além da simples troca de informações técnicas e comerciais assinaladas na etapa anterior, deveremos conhecer o parceiro com que vamos cooperar e também ser conhecidos por ele. Isso envolve transparência pessoal das suas partes e pode encontrar obstáculos em tipos psicológicos mais fechados. Este conhecimento mais íntimo é indispensável para que as negociações cooperativas evoluam, pois podem acelerar o processo de confiança que só será conquistado plenamente após um longo período de colaboração. Confiança: Esta etapa decorre das anteriores, caso estas tenham sido levadas a cabo de forma cooperativa a confiança terá sido gerada e o fechamento ocorrerá naturalmente subordinado as necessidades das partes.

37 TÁTICAS PARA NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA
Dinâmica da Relações Interpessoais TÁTICAS PARA NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA OUVIR CRIAR REGRAS DE COOPERAÇÃO EMPATIA COMPREENDER O OUTRO Na negociação cooperativa objetivamos fortalecer a interação e a confiança entre as partes, por isso as táticas de negociação ressaltam tais características: Colocar-se no lugar do outro: Ver o problema sob a ótica do outro é o primeiro passo para quebrar resistências e ampliar a interação. Muitas vezes a visão do outro poderá revelar-se mais interessante para a parceria, apresentando oportunidades negligenciadas. Ouvir o outro lado: A importância de ouvir já se revelou na estratégia competitiva. Não há como nos colocarmos no lugar do outro sem que conheçamos seus anseios e limitações, e isso poderá ser conquistado através de um diálogo aberto, no qual prestamos genuína atenção naquilo que é dito e exploramos as informações com perguntas abertas. Compreender o outro lado: Não basta ouvir, é imprescindível processar as informações e testar entendimento com a outra parte. Somente assim conheceremos suas necessidades podendo atendê-las da melhor forma e com os melhores resultados para ambas. Criar normas de trabalho: Quando negociamos confrontamos modelos de gestão e culturas diferentes, portanto é necessário normatizar a relação para evitar conflitos. Estabelecer horários, dinâmica de reuniões, conteúdos que serão compartilhados, espaços abertos e espaços vedados a cada uma das partes poderão tornar mais ágeis e eficazes as negociações cooperativas.

38 Dinâmica da Relações Interpessoais
ESTUDO DE CASO

39 MOTIVAÇÃO Dinâmica da Relações Interpessoais
Nesta unidade veremos o conceito de motivação, alguns links com dados importantes de motivação e um teste para que você  avalie sua motivação.

40 Dinâmica da Relações Interpessoais

41 Dinâmica da Relações Interpessoais
NECESSIDADE IMPULSO AÇÕES SATISFAÇÃO É assim que funcionamos: necessidade, impulso, ações, satisfação e novamente necessidade. Uma necessidade constitui um estado interno ao indivíduo, apto a induzir ação, com intenção de alcançar resultados atrativos que visam à satisfação dessa necessidade. Uma vez satisfeita a necessidade, esta fica na zona de conforto e não estimula mais o comportamento, mas nem sempre o resultado é a  satisfação da necessidade. Em algumas situações, pode acontecer a frustração  (resultado não  alcançado), e em outras a compensação (a satisfação de outra necessidade diminui a tensão da necessidade não satisfeita). Quando acontece a frustração, o indivíduo  pode apresentar um  comportamento agressivo, uma apatia, etc. E até mesmo apresentar distúrbios fisiológicos como: insônia, problemas cardíacos, cefaléias, etc.

42 A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Dinâmica da Relações Interpessoais A Hierarquia das Necessidades de Maslow "Se você planeja ser qualquer coisa menos do que aquilo que você é capaz, provavelmente você será infeliz todos os dias de sua vida." A. H. Maslow Para entendermos melhor veremos a seguir a teoria desenvolvida por  Maslow, psicólogo comportamentalista. Maslow afirma que as necessidades humanas são de natureza biológica ou instintiva, possuem uma base genética, influenciam comportamentos muitas vezes de um modo inconsciente, e desse modo caracterizam os seres humanos. Maslow analisa a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades. 01/04/1908 – 08/06/1970

43 Dinâmica da Relações Interpessoais
A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização. Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmide. 1. Necessidades Fisiológicas (básicas), tais como a fome, sede, sono, o sexo, a excreção, o abrigo. 2. Necessidades de Segurança vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida. 3. Necessidades Sociais ou de Amor que incluem: afeto, afeição, sentimentos de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube. 4. Necessidades de Estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos. 5. Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: ... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".

44 Cultura do Medo e Motivação
Dinâmica da Relações Interpessoais Cultura do Medo e Motivação Texto: Wagner Dias Qual é o princípio da motivação na cultura do medo? INTIMIDAÇÃO Gestores acreditam que esse fator melhora o desempenho e aumenta a produtividade Segundo Maslow as necessidades motivam enquanto não estão saciadas. As necessidades fisiológicas são as primeiras a influenciar o comportamento das pessoas como: a fome, sede, sono, etc. Uma vez alcançado o mínimo de satisfação dessa necessidade surgem outras necessidades como a de segurança, com um poder motivacional mais consistente, o qual vai se transferindo para outros níveis de necessidades, sempre que as anteriores estão controladas. As necessidades de segurança são as que nos amedrontam. Por exemplo: quando existem rumores na empresa de que alguém vai ser demitido, isso é muito ameaçador para o indivíduo, não só na empresa, mas nas relações interpessoais. Quando essa necessidade está saciada surgem as necessidades sociais, na qual necessitamos de afeto, de estar perto de pessoas de que gostamos. Quando não conseguimos saciar essa necessidade geralmente temos problemas psicológicos sérios. A necessidade de auto-estima refere-se à auto-avaliação: Quando esta é positiva, o crescimento é notório, caso contrário, a fraqueza invade nosso ser. A última necessidade é a de auto-realização. Para chegarmos à auto-realização as necessidades anteriores tem que estar minimamente saciadas é o momento do crescimento que todos os seres humanos têm e é muito saudável. Podemos pensar na estabilização nas nossas vidas.

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Dinâmica da Relações Interpessoais Cultura do Medo e Motivação Infelizmente a realidade de muitas organizações  é de um quadro de funcionários que não tem a mínima motivação pelo que fazem. Buscam em outros locais a motivação, assim, tornando o trabalho um verdadeiro sofrimento no qual não são saciadas as necessidades como: auto-estima, auto-realização,etc.

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Dinâmica da Relações Interpessoais TESTE SUA MOTIVAÇÃO Folha de Exercício Você está motivado no seu trabalho

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Bibliografia Consultada MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2004 BERGAMINI, Cecília W. Motivação nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1997 GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001 ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 2004 Sites Consultados