Valores, Atitudes e Satisfação no Trabalho

Apresentação em tema: "Valores, Atitudes e Satisfação no Trabalho"— Transcrição da apresentação:

1 Valores, Atitudes e Satisfação no Trabalho

2 Valores São convicções básicas que são aceitas pelo indivíduo ou socialmente aceitas.

3 Contém um julgamento que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável.

4 Características do Valores:
Conteúdo Determina que um modo de conduta é correto ou não.

5 Especifica o quanto um valor é importante.
Intensidade Especifica o quanto um valor é importante.

6 Quando classificamos os valores de acordo com a intensidade, teremos o Sistema de Valores de uma pessoa.

7 Os valores são estáveis e duradouros.

8 São estabelecidos na infância.

9 É a base do estudo para a compreensão das atitudes e da motivação.

10 É possível classificar os valores?

11 RVS – Rokeach Value Survey ou Levantamento de Valores de Rokeach (RVS)
Tipos de valores RVS – Rokeach Value Survey ou Levantamento de Valores de Rokeach (RVS)

12 Analisa os valores a partir de dois grupos:
Valores Terminais Referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir ao longo da vida.

13 Valores Instrumentais
Referem-se aos meios (aos comportamentos) para se chegar aos valores terminais.

14 Valores Instrumentais
Valores Terminais Valores Instrumentais Uma vida confortável Ambição Uma vida emocionante Visão Ampla Um sentido de realização Capacidade Um mundo em paz Animação Um mundo de beleza Limpeza Igualdade Coragem Segurança familiar Perdão Liberdade Ser prestativo Felicidade Honestidade

15 Os valores variam de um grupo para outro.

16 Executivos Sindicalistas
Valores Terminais Valores Instrumentais Respeito por si próprio (auto-estima) Honestidade Segurança Familiar Responsabilidade Liberdade Capacidade Felicidade Coragem Sentido de Realização Ambição auto-estima Independência Amor maduro

17 Quadro comparativo da Geração de trabalhadores e Valores do trabalho na atualidade

18 Ingresso no mercado de trabalho Idade atual Valores dominantes
Grupos Ingresso no mercado de trabalho Idade atual Valores dominantes Veteranos Anos 1950 Mais de 60 anos Trabalho árduo e lealdade à organização Baby Boomers 1965 a 1985 De 40 a 60 anos Sucesso, realização, ambição, rejeição ao autoritarismo, lealdade à carreira. Geração X 1985 a 2000 De 25 a 40 anos Estilo de vida equilibrado, trabalho em equipe, rejeição a normas, lealdade aos relacionamentos. Geração da tecnologia De 2000 em diante Menos de 25 anos Auto-confiança, sucesso financeiro, independência pessoal junto ao trabalho em equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamentos.

19 Valores, lealdade e comportamento ético:
Houve um declínio na ética do mundo dos negócios?

20 A explicação vem em relação às gerações que se sucedem nas empresas.
Sim. A explicação vem em relação às gerações que se sucedem nas empresas.

21 Os valores em diferentes culturas
Os executivos precisam se capacitar para trabalhar com diferentes culturas. Como os valores diferem de uma cultura para a outra, é importante conhecer o comportamento de funcionários que vem de diferentes países.

22 Foi criado uma abordagem para analisar as diferentes tipos de cultura.

23 Geert Hofstede Pesquisa com 116 mil funcionários da IBM em 40 países e sua relação com o trabalho. Eles concluíram cinco dimensões de valores de uma determinada cultura nacional.

24 Distância do Poder O grau em que as pessoas aceitam a distribuição desigual do poder nas instituições e nas organizações. Ex. China e África Ocidental (alta pontuação) EUA e Holanda (baixa pontuação)

25 Individualismo X Coletivismo
O grau em que as pessoas de um país preferem agir como indivíduos ou como membros de grupo. Ex: Países Asiáticos + coletivismo EUA + individualismo.

26 Quantidade X Qualidade
Quantidade de Vida Agressividade, a busca pelo dinheiro, bens materiais e competitividade. Ex. Alemanha e Hong Kong Qualidade de Vida Refere-se ao grau de como as pessoas valorizam os relacionamentos. Ex. Rússia e Holanda

27 Fuga de Incertezas O grau de como as pessoas de um país preferem as situações que podem ser mais ou menos estruturadas. Ex. França, Rússia (alta pontuação) China e Hong Kong (baixa pontuação)

28 Longo Prazo X Curto Prazo
Como as pessoas orientam a sua vida profissional? Pensam no futuro e valorizam a persistência? Ex. China e Hong Kong. Ou Pensam mais no presente? Ex. França e EUA.

29 Modelo Globe para o Estudo das culturas
É uma investigação sobre cultura e liderança em diferentes nações. Foram identificadas 9 dimensões em que as culturas nacionais diferem entre si. É uma atualização do Geert Hofstede .

30 É uma investigação sobre cultura e liderança em diferentes nações
É uma investigação sobre cultura e liderança em diferentes nações. Utilizaram 825 organizações em 62 países.

31 Agressividade Orientação para o futuro Diferença entre os sexos Fuga de incertezas Distância do Poder Individualismo X Coletivismo Coletivismo de grupo Orientação para o desempenho Orientação Humanista

32 Atitudes: São afirmações avaliadoras - favoráveis ou desfavoráveis - em relação a objetos, pessoas ou eventos. Reflete o que o indivíduo sente em relação a alguma coisa. Está relacionada a valores.

33 Componentes da Atitude:
Cognição – É o conhecimento que se tem sobre um determinado assunto ou pessoa. Afeto – É o sentimento que se tem referente a algum assunto ou pessoa. Comportamento – É a ação que se tem.

34 As atitudes são menos estáveis. Elas podem mudar ao longo da vida.

35 As atitudes são importantes porque afetam o comportamento no trabalho.
Nas Organizações As atitudes são importantes porque afetam o comportamento no trabalho.

36 É importante “descobrir” como uma determinada atitude surgiu, qual a sua relação com o comportamento real e como será possível mudar.

37 Um indivíduo tem inúmeras atitudes ao longo da vida
Um indivíduo tem inúmeras atitudes ao longo da vida. O estudo do Comportamento Organizacional concentra em um número limitado delas. A maior parte das pesquisas focalizam três tipos de atitudes.

38 Satisfação com o trabalho Envolvimento com o trabalho
Comprometimento Organizacional

39 Um funcionário pode não estar satisfeito com suas funções atuais ( não está envolvido com o trabalho), mas se sente satisfeito com a organização ( está comprometido).

40 Atitudes e consistência
As pessoas buscam consistência nas suas próprias atitudes e entre suas atitudes e comportamentos. Buscam mostrar que não são contraditórias e por isso, às vezes, mudam o que dizem.

41 Como isso funciona?

42 Algumas teorias foram criadas para entender a busca da consistência nas atitudes.

43 Teoria da dissonância cognitiva
1950 – Leon Festinger Esta teoria procura explicar o vínculo entre atitude e comportamento. Dissonância = não está de acordo.

44 É uma inconsistência que o indivíduo percebe entre a sua própria atitude e o seu comportamento.
Isso cria desconforto e a pessoa busca se justificar para que a dissonância diminua.

45 O desejo de reduzir a dissonância é determinado pela importância dos elementos que a criam, o grau de influência da pessoa acredita ter sobre esses elementos e as recompensas que podem estar aí envolvida.

46 Se os elementos causadores da dissonância forem de pouca importância, a pressão para eliminação do desequilíbrio será pequena.

47 Se o grau de influência do indivíduo for pequeno, ele se mostrará menos receptivos a mudança.
Se o indivíduo estiver sendo recompensado também influenciará o tipo de dissonância.

48 têm relação com o comportamento.
Atitudes refletem valores têm relação com o comportamento.

49 Teoria da Autopercepção
É uma teoria que tenta determinar se o comportamento influencia nas atitudes.

50 As atitudes são utilizadas ( depois do fato consumado ) para dar sentido ao que ocorreu.
Ex. Você gosta do seu trabalho? (Pergunta feita a uma pessoa que está há dez anos no mesmo trabalho)

51 A pessoa pensa que: “Se estou há dez anos neste emprego, deve ser porque eu gosto”.

52 As atitudes não são guias de orientações previas a uma ação.

53 Para esta teoria a relação C – A é mais forte.

54 Atitudes e diversidade da força de trabalho
Atualmente há uma necessidade em investir na mudança de algumas atitudes dos funcionários que anteriormente eram comuns e aceitáveis. Por isso, criaram-se alguns programas sobre diversidade e mudanças de atitudes.

55 Ex. Um elogio de um colega a uma colega que antigamente era possível, pode ser mal visto atualmente.

56 Satisfação no Trabalho
"Somente na medida em que o trabalhador dê ou empreste significado ao seu trabalho... é possível que sinta prazer no que faz." (Fossa & Fighera, 2005, p.5)

57 Prazer e Sofrimento na Organização Industrial
O sofrimento do corpo nas organizações é conseqüência da organização do trabalho na sociedade industrial. Só quando o corpo- máquina "quebra", a produção é prejudicada e pode causar prejuízos. Objetivo do slide: Abordar a questão do prazer na organização taylorista-fordista. Imagem: Wikimedia Commons 57

58 A Expulsão do Prazer nas Organizações
A dessexualização (deserotização) das organizações é histórica Ex.: monastérios, quartéis, escolas, prisões. Visa à repressão e ao controle social. O indivíduo sexualmente carente é mais facilmente manipulável.

59 Na organização industrial, a dimensão do prazer no trabalho é ignorada ou vista como subversiva.
A coroação da "racionalidade" e ofuscamento das emoções na empresa evidenciam essa deserotização.

60 Prazer Reintroduzido na Organização Pós-industrial
O prazer no trabalho adquire importância nas organizações pós-industriais. Para enfrentar o desafio da competitividade é preciso ter funcionários altamente motivados, criativos e inovadores.

61 Para mobilizar a criatividade e a iniciativa é necessário um ambiente de trabalho mais prazeroso.
A gestão passa a tentar canalizar o prazer para objetivos organizacionais.

62 O Prazer como Recurso “Administrado"
Algumas formas de canalizar o prazer para a organização: Liberar adrenalina, disseminando medo, desafios, competição. Re-inserir a sedução e emoção como atributo gerencial dentro de conceitos como "liderança carismática", "marketing pessoal" etc. Criar rituais e celebrações sociais para forjar laços afetivos.

63 Prazer “Administrado” X Prazer Autêntico
Estratégias de promoção do prazer autêntico: valorização do trabalho de cada um; maior autonomia e participação; menor burocracia e controle; mais horizontalidade, confiança e abertura ao diálogo com as lideranças; equidade nas remunerações, ética e responsabilidade socioambiental da organização.

64 Conseqüências do Prazer no Trabalho
Trabalho mais significativo e divertido; Relações de amizade e companheirismo; Maior coesão das equipes; Maior motivação e produtividade; Maior capacidade de lidar com o estresse; Mais criatividade, inovação; Saúde e qualidade de vida no trabalho.

65 Laços Afetivos Autênticos e o Papel das Lideranças
Uma das grandes fontes de prazer são os laços afetivos naturais de amizade no trabalho. Ações socializantes, planejadas e controladas "artificialmente" pelas lideranças, quando isoladas, dificilmente têm resultados duradouros. Podem passar por tentativas de manipulação e aumentar a desconfiança dos subordinados.

66 Laços Afetivos Autênticos e o Papel das Lideranças
É preciso uma abordagem gerencial menos manipulatória e mais dialógica. Uma liderança sensível e aberta à expressão das emoções, dialógica, que valoriza as pessoas e apóia suas iniciativas, contribui para um clima positivo da organização.

67 Bibliografia Robbins, S. Comportamento organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, Cap. 3.