Programa de Pós-Graduação Programa de Pós-Graduação

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1 Programa de Pós-Graduação Programa de Pós-Graduação
Cláudio de Almeida Fernandes, Msc Consultor Empresarial Presidente JCI Internacional Diretor Executivo e Prof.Titular Go Up- Instituto de Pós-Graduação Doutorando em Administração Programa Internacional de Pós-Graduação do Mercosul Mestre em Gestão Industrial e Biotecnologia - UFRJ Pós-Graduado em Finanças e Estratégias Empresariais – UFU Graduado em Administração Prof. Cláudio de Almeida Fernandes /

2 GESTÃO EM CONTROLES GERENCIAIS

3 SUMÁRIO / EMENTA DO CURSO
Controles / Controladoria – conceitos, objetivos, estrutura O ambiente da área de controladoria A organização sob uma perspectiva sistêmica Modelo de gestão Modelo de decisão Modelo de informação Teoria da agência e governança corporativa Sistemas de controles internos Planejamento estratégico Planejamento operacional Avaliação de desempenho organizacional Custos de oportunidade: evolução e aplicação do conceito EVA E MVA Balanced Scorecard (BSC) Gestão tributária Conversão de balanços 3

4 CONTROLES GERENCIAIS CONCEITOS OBJETIVOS ESTRUTURA

5 Controles / Controladoria como ciência
Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia. É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude. Copyright © 2006 by Pearson Education 5 15-5

6 Controles / Controladoria como ciência
Escola Americana Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos. Ciência Contábil - Conceitos Escola Italiana Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz, persuasivo e completo. Teorias Contábeis Teoria da Decisão Teoria da Mensuração Teoria da Informação Copyright © 2006 by Pearson Education 6 15-6

7 Controles / Controladoria como ciência
Unidade Administrativa Ciência Contábil Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial 7

8 em otimizar a satisfação das necessidades humanas.
Missão da Empresa Objetivo do Sistema Eficácia Entradas Processamento Saídas Empresa Eficiência Controle e avaliação Retroalimentação A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas. Copyright © 2006 by Pearson Education 8 15-8

9 Visão Geral: Missão, Crenças, Valores
Declaração da Visão Declaração da Missão Metas Objetivos Modelo de Gestão Processo de Gestão Copyright © 2006 by Pearson Education 9 15-9

10 Contexto Organizacional analisando a filosofia empresarial
MISSÃO – propósito ou razão de existir da empresa. “Queremos ser a empresa que melhor atende e entende os clientes”. VISÃO – o que a empresa quer ser e as formas de alcançar. “Ser a melhor empresa de telecomunicações do Brasil”. CRENÇAS E VALORES – são um conjunto de leis que norteiam o dia-a-dia da empresa, o que ela acredita. “Ética, respeito, austeridade, criatividade, humildade, responsabilidade, entusiasmo”.

11 EXEMPLO DE MISSÃO M i s s ã o “Nós atendemos as necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas se sentirem bem, ficarem bonitas e aproveitarem mais a vida.”

12 EXEMPLO DE MISSÃO M i s s ã o
“Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas, e contribuindo para o desenvolvimento do país.”

13 EXEMPLO DE VISÃO V i s ã o A Petrobrás será uma empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social.

14 EXEMPLO DE MISSÃO M i s s ã o
“Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas, e contribuindo para o desenvolvimento do país.”

15 GERENCIAMENTO PROJETOS CADEIA DE FORNECIMENTO
Integração para diferentes Ambientes de Negócios WORKFLOW COMISSÃO PAGAMENTOS PEDIDOS OE- SHIPPING VENDAS MARKETING FATURAMENTO ENGENHARIA PLANEJAMENTO MRS-MRP ESTRUTURA PRODUTOS RECEBIMENTO INTEGRADO ADMINISTRAÇÃO ESTOQUE Sistema de Informação de Controladoria CONTAS A PAGAR INTERNET COMMECE WEB ALERT CAPACIDADE CRP-RCCP CONTAS A RECEBER RECURSOS HUMANOS QUALIDADE ISO 9000 SERVIÇOS ASSOCIADOS CONTABILIZAÇÃO PROJETO FOLHA DE PAGAMENTO COMPRAS TESOURARIA CHÃO FÁBRICA WIP-SFC GERENCIAMENTO PROJETOS CADEIA DE FORNECIMENTO ANALYZER

16 Subsistemas de Contabilidade / Controladoria
Sistemas de Informação Contábil Área Legal/Fiscal Área de Análise Área Gerencial Contabilidade Geral Correção Monetária Integral Contabilidade em Outras Moedas Consolidação de Balanços Valorização de Inventários Controle Patrimonial Análise de Balanço Análise de Fluxo de Caixa Gestão de Impostos Orçamento e Projeções Custos e Preços de Venda Contabilidade por Responsabilidade Centros de Lucros e Unidade de Negócios Acompanhamento do Negócio

17 Eficácia e Contabilidade
Lucro como Medida da Eficácia da Empresa Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados Valor da Empresa

18 Premissas para a Controladoria
com Enfoque em Resultados Lucro como medida de eficácia da empresa; Lucro como diferença de patrimônios líquidos; O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência empresarial; Os empreendimentos empresariais são investimentos; Valor econômico da empresa; Mensuração do valor da empresa; Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real; O planejamento é necessário; A empresa é a reunião de especialidades humanas; Os gestores são responsáveis pela geração do lucro; Informação para gestão; Nível ótimo de informação.

19 Fundamentos para Implementação da Controladoria
Estruturação do Sistema Contábil Tradicional Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa Plano de Contas Fiscal / Gerencial Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial Planos de Contas Alternativos Contas Contábeis Adicionais Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados Sistema de Análise periódico Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário Estrutura do Sistema Contábil Gerencial Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços Contabilidade por Responsabilidade Orçamentos / Projeções de Resultados Informações para a Estratégia

20 Critérios de Eficácia Organizacional
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo Produção Eficiência Satisfação Adaptabilidade Desenvolvimento (Critérios) Sobrevivência Copyright © 2006 by Pearson Education 20 15-20

21 CONTROLADORIA OU CONTROLES
O AMBIENTE DA ÁREA DE CONTROLADORIA OU CONTROLES

22 Controle Organizacional
Essência do controle organizacional capacidade da alta administração da empresa O controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimensões: de gestão; de dados e informações; de controles e procedimentos internos.

23 Turbulência, incerteza e dinamismo
O Ambiente da Área de Controladoria Turbulência, incerteza e dinamismo ciclos de vida mais curtos de produtos, concorrência, renovação tecnológica constante, mercados globalizados, entre outros RISCO DECISÃO

24 O Ambiente da Área de Controladoria
Promoção da eficácia das decisões; Monitoramento da execução dos objetivos estabelecidos; Indicação das correções de rumo.

25 O Controle Organizacional sob a Perspectiva da Área de Controladoria

26 Visão Dimensional de Controle
MODELO DE GESTÃO Comportamento dos membros Decisões Forma de planejamento e execução de atividades

27 DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO
Sinergia dos meios colocados à disposição dos administradores para o contínuo acompanhamento do comportamento da organização frente às mudanças ambientais Instrumentalização no processo de ajuste das atividades operacionais às condições observadas, Representada pelo processo de gestão: planejamento estratégico, planejamento operacional,execução e controle

28 A DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO E A CONTROLADORIA
estabelece as conexões do processo de gestão, com base em informações obtidas a partir do uso de um sistema de informações

29 DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES
Registro das operações e dos fatos ocorridos na atividade da empresa, traduzidos em dados, segmentados nos controles contábil, de custos, fiscal e de ativo Registro e controle de todos os eventos que tenham repercussão econômica para uma organização

30 CONTROLE CONTÁBIL CONTABILIDADE ÁREAS DA DADOS EMPRESA BANCO DE DADOS
IMPORTANTE E CONFIÁVEL

31 CONTROLE DE CUSTOS Objetivos
Subsidia a gestão de todos os recursos e variáveis envolvidas no processo produtivo; Adequa técnicas e processo de custeio de produtos que permitam análises flexíveis, em tempo hábil e adequado às necessidades dos gestores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000) Objetivos a modelagem e a alocação de custos por áreas, departamentos, centros de custos a definição do método a ser adotado para cada apuração de custos a análise custo-volume-lucro a otimização no uso dos recursos a avaliação contínua dos estoques o auxílio na formação do preço de venda

32 CONTROLE FISCAL Engloba aspectos tributários que envolvem a empresa;
Adequar condições que propiciem vantagens fiscais que permita redução legítima da carga de tributos GESTÃO TRIBUTÁRIA PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO CONTROLE C O N T R O L A D O R I A

33 CONTROLE DE ATIVO Abrange critérios de imobilizações, depreciações, amortizações e exaustões, além das reavaliações que compõem o ativo fixo e demais operações relacionadas a caixa, recebimentos, estoques e investimentos. Visa zelar por todos os bens e direitos de propriedade da empresa.

34 DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E INFORMAÇÕES E A CONTROLADORIA
A área de controladoria é responsável pelo controle contábil, de custos, fiscal e de ativo, voltada sempre a disponibilizar informações confiáveis e tempestivas aos gestores com base nesses controles. É também usuária desse banco de dados e informações, através dos quais pode analisar e simular cenários e comunicar a informação.

35 DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS
Conjunto das normas e procedimentos e de controles internos formais estabelecidos com o propósito de padronizar o comportamento administrativo Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento das ações dos membros organizacionais Sustenta as outras dimensões e é formatada para propiciar um ambiente de transparência dos atos administrativos e de suas conseqüências

36 DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS E A CONTROLADORIA
A controladoria tem a incumbência de monitorar o funcionamento dos elementos que integram essa dimensão e de aferir se o seu produto, que é a informação, tem a qualidade requerida para que as atividades organizacionais sejam desenvolvidas com segurança.

37 A ORGANIZAÇÃO SOB UMA PERSPECTIVA SISTÊMICA

38 Consolidação por meio de estudos feitos pelo psiquiatra Otto Pötzl.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA A idéia da Teoria Geral dos Sistemas foi motivada principalmente pelos “problemas de ordem, organização, totalidade, teleologia, etc., que eram excluídos dos programas da ciência mecanicista” (Bertalanffy, 1977). Consolidação por meio de estudos feitos pelo psiquiatra Otto Pötzl.

39 EVOLUÇÃO HISTÓRICA Interdisciplinaridade = integração das diversas ciências através do conceito de sistemas. Os conceitos aplicados na biologia passaram a ser utilizados nas empresas.

40 CONCEITO DE SISTEMAS Para Churchman (1972), sistema é “um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades”. Bio (1996) define sistema como um conjunto de elementos interdependentes, um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo.

41 CONCEITO DE SISTEMAS Na empresa, sistema é o conjunto de relacionamentos dinâmicos das diferentes áreas, otimizando a utilização dos recursos. Prioriza a integração ótima entre todas as áreas, de modo a beneficiar a empresa em sua totalidade

42 SISTEMAS FECHADOS Isolados em relação ao ambiente externo
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS QUANTO AO RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO SISTEMAS FECHADOS Isolados em relação ao ambiente externo Inexistência de trocas de energias Peculiaridade da física convencional Pressupõe a existência de resultados previsíveis estatisticamente. Exemplo: ambientes controlados, como em experiências de laboratórios No ambiente organizacional, devido a interação com o ambiente externo, não é aplicável.

43 SISTEMAS ABERTOS Relação de intercâmbio com o ambiente externo
CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS QUANTO AO RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO SISTEMAS ABERTOS Relação de intercâmbio com o ambiente externo Constante trocas de energias Consideram a complexidade de elementos em interações contínuas, através do fluxo de entradas e saídas Necessidade de adaptação devido ao constante fluxo de recursos, estabelecendo um contínuo processo de aprendizagem e auto-organização.

44 O SISTEMA E SEU AMBIENTE
Entradas Processamento Saídas Feedback Acionistas Concorrentes Fornecedores Governo Sindicatos Comunidade

45 A Empresa como um Sistema Aberto
Ambiente Remoto Sociedade Política Recursos Naturais Clima Demografia Tecnologia Economia Legislação eTributos Educação Cultura Ambiente Próximo Clientes Comunicação Sindicatos Acionistas Governo Comunidades Fornecedores Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações Processamento A Empresa Saídas Produtos Bens Serviços Concorrentes

46 CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS
IMPORTAÇÃO DE ENERGIA inputs do sistema = a força motriz de sua operação. Exemplos: mão-de-obra, matérias-primas, recursos financeiros, informações geradas, entre outros recursos utilizados. TRANSFORMAÇÃO Throughput = um fenômeno que produz mudança, convertendo as entradas em saídas.

47 CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS
PRODUTO É o resultado obtido pelo processamento dos insumos que ingressaram no sistema, conhecido como outputs. São exportados para o ambiente externo. SISTEMAS COMO CICLO DE EVENTOS A repetição dos ciclos de eventos pode ser similar, mas não necessariamente conduzirá aos mesmos resultados.

48 CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS
ENTROPIA NEGATIVA Entropia pode ser entendida como a não disponibilidade de energia, de modo a conduzir um sistema à desordem crescente. FEEDBACK São sinais vitais emitidos pelo ambiente. Permite ao sistema corrigir desvios

49 CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS
ESTADO FIRME E HOMEOSTASE DINÂMICA o sistema deve agir no sentido de reduzir a variabilidade na troca de energias, buscando manter um estado firme. Homeostase dinâmica é a capacidade de auto-regulação.

50 CARACTERÍSTICAS COMUNS DOS SISTEMAS ABERTOS
DIFERENCIAÇÃO Propõe que padrões difusos e globais de um sistema sejam substituídos por funções mais especializadas. EQÜIFINALIDADE Determina que um certo estado firme pode ser atingido de muitas maneiras e a partir de pontos de partida diferentes. Exemplo: várias estratégias sempre visando atingir o mesmo resultado.

51 O PENSAMENTO SISTÊMICO NAS ORGANIZAÇÕES
meio de interpretar as empresas de forma a se obter uma visão do seu conjunto, com vistas ao alcance da eficácia organizacional. presente nas ações e atitudes de cada um dos membros atuantes na empresa. fornece os mecanismos necessários à manutenção da rota planejada para o negócio, mesmo frente às instabilidades ambientais.

52 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
RAMO DE CONHECIMENTO CONTROLADORIA ORGÃO ADMINISTRATIVO

53 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações Utilizar os sistemas de informação, que devem considerar os preceitos dos modelos de decisão, mensuração e informação da empresa. subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre as alternativas possíveis.

54 PRINCÍPIOS ORIENTADORES DOS GESTORES
C R E N Ç A S E V A L O R E S M O D E L O D E G E S T Ã O C O N T R L A D I PRINCÍPIOS ORIENTADORES DOS GESTORES Planejamento estratégico Planejamento operacional PROCESSO DE GESTÃO Execução Controle INFORMAÇÕES Modelo de decisão SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Modelo de mensuração T O M A D A D E D E C I S Ã O Modelo de informação

55 MODELO DE GESTÃO

56 mudanças causadas pelos agentes do mercado
A Organização Sistema Aberto influencia o ambiente onde está inserida e é, também, por ele influenciada. mudanças causadas pelos agentes do mercado

57 Agentes Interesses Investidores Os investidores têm foco no retorno de seus investimentos. Colaboradores Centram-se na realização pessoal e profissional. Clientes Desejam que suas necessidades sejam atendidas Concorrentes Têm interesses focados no aumento da participação do mercado. Fornecedores interesses próprios na rentabilidade de seus negócios. Governo, Sindicatos e Outros Grupos de Interesses. Os interesses são a arrecadação de impostos e contribuições para sustentação de sua própria estrutura, visando garantir o direito público e privado das pessoas físicas e jurídicas. Sociedade Interessa-se por empresas socialmente responsáveis

58 Modelo de Gestão = respostas eficazes às mudanças do ambiente operacional
Organização é composta de elementos que permitem ou não que tais respostas sejam eficazes

59 Elementos da Organização
Tarefas Estrutura Pessoas Pessoas formadoras da cultura organizacional Tecnologia

60 Elementos da Organização
Organizados de forma que propiciem à organização atingir seus objetivos vencendo seus desafios por meio da Ação Organizacional

61 Ação Organizacional Estrutura Tecnologia Pessoas Tarefas Produtos
Serviços

62 Ação Organizacional O Modelo de Gestão é influenciado pelas crenças e valores dos proprietários e principais executivos da empresa As crenças e valores são influenciadas pelas mudanças ambientais O Modelo de Gestão acaba, portanto, influenciando diretamente a ação organizacional

63

64 Modelo de Gestão É um conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos

65 Características do Modelo de Gestão
Enquanto Formador da Cultura Organizacional, define: A conduta, postura e atitudes; O moral e as expectativas; O comprometimento com a organização e; A forma como a influência dos grupos informais atingirá os resultados da empresa.

66 Características do Modelo de Gestão
Determina as linhas de autoridade e responsabilidade Desta determinação e desta influência surge o poder que flui entre os integrantes da organização.

67 Características do Modelo de Gestão
Permite à área de Controladoria: promover a interação entre as pessoas da organização; delinear a forma como as informações trafegam interna e externamente

68 Características do Modelo de Gestão
Define os critérios de avaliação de desempenho da empresa; Os critérios de avaliação de desempenho devem ser congruentes com os objetivos da organização.

69 Objetivos do Modelo de Gestão
Fazer com que tudo aconteça dentro da organização de acordo com as crenças e valores dos proprietários e de seus principais executivos

70 Quando as características de um modelo de gestão atendem as necessidades da empresa o modelo de gestão passa a ser considerado como um diferencial competitivo já que está por trás de todas as ações organizacionais da empresa

71 MODELO DE DECISÃO

72 FORMAÇÃO DO MODELO DE DECISÃO
MODELO PARTICULAR DO GESTOR = JULGAMENTO PRÓPRIO fator restritivo para a eficácia decisorial a não exploração pelo gestor de todo o leque de alternativas de escolha disponíveis para a solução de um dado problema; incongruência entre os interesses do gestor e os da empresa.

73 normas e procedimentos gerais para a tomada de decisão;
O modelo de gestão da organização deve incorporar características que estimulem explicitamente a eficácia do processo decisório, através de critérios contemplados por um normas e procedimentos gerais para a tomada de decisão; forma como o processo decisório deve ocorrer na organização e como deve ser a postura do gestor diante das decisões a serem tomadas. modelo de decisão geral

74 quantas cotações devem ser feitas antes de efetuar a compra;
EXEMPLO DE UMA DECISÃO A área de compras deve conhecer as normas e procedimentos para a compra que deverá ser efetivada; quantas cotações devem ser feitas antes de efetuar a compra; a pertinência e relevância dos fornecedores consultados; os preços que a empresa se dispõe a negociar, etc

75 Fatores que afetam a decisão do gestor CAPACIDADE DE AVALIAÇÃO
E DISCERNIMENTO ASSERTIVIDADE CRIATIVIDADE PONDERAÇÃO COMPORTAMENTO ÉTICO ...

76 Os pré-requisitos para formação do decisor, são:
saber coletar informações, por meio do estudo do ambiente econômico, técnico, político e social, etc; estruturar as decisões, por meio da criatividade, do delineamento e do desenvolvimento de possíveis cursos de ação. Simon (1979)

77 Estruturas dos problemas de decisão
Decisões estruturadas: são aquelas repetitivas, os passos são previsíveis e possíveis de serem incorporados em um sistema de informação Exemplo: as decisões de compra de matérias primas, para as quais já se conhecem os fornecedores Decisões semi - estruturadas: podem ser sistematizadas até um certo ponto - modelos de simulação como apoio.

78 Decisões não estruturadas: capacidade de julgamento do gestor
nível de complexidade do sistema de apoio às decisões Exemplo: lançamento de novo produto exige informações distintas para se tomarem decisões. possuem como características informações especiais, sintéticas, não freqüentes, de origem externa e com perspectiva ampla.

79 ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO

80 Constatação do problema
surgimento da questão que clama por uma resposta; oportunidade de negócio ou uma ameaça ambiental. Familiarização e análise do problema Familiarização com todas as variáveis no contorno do problema; consideração do produto resultante dessa análise no escopo das alternativas existentes para a sua solução.

81 Todo problema tem pelo menos duas alternativas para a sua solução
Identificação das alternativas de solução Todo problema tem pelo menos duas alternativas para a sua solução Examinar qual o leque de alternativas de solução estão disponíveis Não procurar uma solução perfeita para resolver um problema e sim uma solução coerente que leve em consideração os objetivos da organização.

82 Simulação dos resultados potenciais de cada alternativa
utilização de um sistema de apoio à decisão e sistemas de simulação Escolha da melhor entre todas as alternativas análise das vantagens econômicas conjugadas com o impacto que a decisão deve causar às atividades da empresa como um todo e não apenas na atividade onde se tomou a decisão

83 Implementação da escolha efetuada
momento crítico em todo o processo relacionado à decisão tomada Quando o problema de decisão for repetitivo as chances de erros de execução são menores Quando o problema de decisão não for rotineiro, ou sua estrutura não for conhecida, aumenta a complexidade para a sua efetivação, o que demanda maior coordenação de esforços para se executá-la

84 Controle da implementação e feedback
A ausência de controle do resultado de uma decisão é um dos fatores que levam as organizações às dificuldades, ou à descontinuidade A gestão perde a visão sobre os resultados da empresa, comprometendo a sua estabilidade

85 MODELO DE INFORMAÇÃO

86 TEORIA GERAL DE SISTEMAS
Relação entre o sistema e os diversos elementos existentes no ambiente – informação, caracterizada como um dos principais elementos da ciência denominada cibernética Cibernética é a teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (BERTALANFFY, 1976)

87 DADO E INFORMAÇÃO que não tem significado suficiente para
Um dado é um elemento em estado bruto, que não tem significado suficiente para gerar uma ação e que portanto, necessita ser trabalhado dentro de determinado contexto para que, de forma sistêmica e ordenada, seja transformado em informação. A informação pode ser entendida como o resultado do tratamento e da estruturação dos dados, cuja finalidade pode ser, no caso do sistema empresa, operacional, gerencial ou estratégica

88 ESSE MODELO É CHAMADO: MODELO DE INFORMAÇÃO
Para gerir o elemento informação: - definir um modelo, que dissemine a forma como os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como a informação gerada e estruturada deve chegar aos usuários ESSE MODELO É CHAMADO: MODELO DE INFORMAÇÃO

89 Agregar valor tanto para a área de controladoria
O recurso informação e sua comunicação sob a perspectiva da controladoria Agregar valor tanto para a área de controladoria quanto para os demais usuários o valor da INFORMAÇÃO depende de seu potencial em influenciar uma decisão, deve conduzir a resultados diferentes e mais otimizados do que aqueles que seriam obtidos sem o seu uso Para Murdick e Ross (1975),

90 A percepção da importância do recurso informação e de sua comunicação, amplia-se com a evolução da tecnologia e com a necessidade das organizações se manterem em um ambiente progressivamente dinâmico e competitivo. A qualidade das decisões tomadas pelos gestores depende da qualidade das informações disponibilizadas, as quais são imprescindíveis à realização das funções da área de controladoria e ao processo decisório.

91 Aspectos qualitativos
Utilidade Relevância Tempestividade Aspectos qualitativos da informação Precisão Flexibilidade Confiabilidade Possibilidade de rastreamento Integracao

92 Conjunto integrado de informações, cujo propósito é:
O SISTEMA DE INFORMAÇÕES Conjunto integrado de informações, cujo propósito é: apoiar as operações e funções de gerenciamento de uma empresa; propiciar análise de situações e tomada de decisões.

93 CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA
O’BRIEN (2004)

94 Sistema de informações gerenciais (SIG)
Conjunto de recursos humanos e materiais, responsável pela coleta e processamento de dados para produzir informações que sejam úteis a todos os níveis de gerência (GIL,1978) RELATÓRIOS GERENCIAIS INFORMAÇÕES GERENCIAIS DADOS

95 Sistema de Apoio a Decisões (SAD)
Sistemas computacionais que auxiliam os responsáveis pela tomada de decisões a enfrentarem problemas estruturais por meio de interação direta com modelos de dados e análises (SPRAGUE, 1991) Processo decisório, com ênfase em decisões não estruturadas ou semi-estruturadas Serve para: Processo decisório de gerentes, ajudando na integração dos níveis Decisões interdependentes e decisões independentes Diversos processos de tomada de decisões

96 Sistema de Informações Executivas (SIE)
Um SIE é projetado especificamente para o uso de executivos, enquanto que um SAD é construído e disponibilizado para o nível intermediário de gerência Favorece as atividades dos executivos e a tomada de decisões, melhorando alguns aspectos hierárquicos e sistêmicos da empresa

97 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O conceito de tecnologia da informação é mais abrangente do que os sistemas de informações ou conjunto de hardware e software. Envolve, além dos referidos sistemas, também os aspectos humanos, administrativos e organizacionais

98 FORMATO Tecnologia Da Informação Visa ADEQUADO COMUNICAÇÃO

99 Sistema de Informações Tecnologia da Informação
A tecnologia da informação apóia o controle organizacional e suas dimensões Sistema de Informações Tecnologia da Informação Modelo de Gestão Dimensões de Controle I N F O R M A Ç Ã Modelo de Informação Controladoria

100 A ÁREA DE CONTROLADORIA
Deve ter conhecimento das ferramentas tecnológicas Deve atuar conjuntamente com a área de tecnologia da informação no processo de gestão e no planejamento e modelagem dos bancos de dados da empresa Deve propiciar o desenho de um modelo de comunicação da informação que estimule uma administração eficaz

101 TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA
A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados TEORIA DA AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA

102 Origem Maior crescimento da organização requer mais sincronia e especialização de seus integrantes Equilíbrio entre as competências operacionais e sistêmicas dos gestores Desafio da gestão organizacional: a administração dos problemas de agência

103 Teoria da Agência (Agency Theory)
Proprietário do Capital Executivo Acionista Visão desenvolvida por Berle e Means em 1932 Separa propriedade de controle

104 Nexo Contratual entre Agentes
Teoria da Agência (Agency Theory) Nexo Contratual entre Agentes Clientes Executivos Fornecedores de capital Trabalhadores Coase (1937) e Jensen e Meckling (1976)

105 Teoria da Agência (Agency Theory)
Comunidade Acionista Criação de valor Governo Empregados Bem-Estar Desenvolvimento Econômico FIRMA Consumidores Satisfação das Necessidades Financiador de capital Investidores Emprestam capital Proteção dos Recursos Naturais Executivo Maximizar sua Utilidade

106 Teoria da Agência (Agency Theory)
Relação na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a tomada de decisão pelo agente. Jensen e Meckling (1976)

107 Teoria da Agência (Agency Theory)
Executar as tarefas; Poder de decisão; Agente Detentor da Propriedade; Detentor do Capital; Fornece autoridade. Principal X

108 Teoria da Agência (Agency Theory)

109 Teoria da Agência (Agency Theory)
Problemas de Agência problema dos esforços empregados problema no horizonte de tempo problemas de diferentes preferências de risco problema no uso de ativos

110 Conflitos de Interesses
Teoria da Agência (Agency Theory) Conflitos de Interesses Os executivos (agentes) podem ter interesses divergentes em relação aos acionistas (principais); Acionistas (Principal) Maximizar sua riqueza Foco no longo prazo Executivo (Agente) Maximizar sua utilidade pessoal Foco no curto prazo Assimetria Informacional

111 Teoria da Agência (Agency Theory)
Custos de Agência Despesas de monitoramento das atividades dos agentes pelo principal; Despesas com cobertura de seguros; Perdas residuais, Jensen e Meckling (1976)

112 Teoria da Agência (Agency Theory)
Figura 3 – Assimetria Informacional Fonte: Adaptada de Martinez (1998)

113 Teoria da Agência (Agency Theory)
Minimização dos problemas de agência Uma das maneiras de minimizar a assimetria de informações entre o principal e o agente e de controlar os problemas de agência, é o cuidado com práticas de governança corporativa

114 Governança Corporativa
diversas definições Garvey e Swan (1994): um nexo de contratos explícitos e implícitos

115 Governança Corporativa
Shleifer e Vishny (1997): conjunto de mecanismos pelos quais os fornecedores de capitais asseguram-se da obtenção de um retorno adequado para os seus investimentos Modelo de gestão = delimita a forma de atuação da governança corporativa nas organizações.

116 Governança Corporativa Modelos de Governança Corporativa
não existe um único modelo de governança, são resultantes de valores moldados sob a influência dos traços culturais, institucionais e econômicos das nações Shleifer e Vishny (1997) = relação direta com o grau de evolução do sistema financeiro e legal

117 Governança Corporativa Governança Corporativa no Brasil
Governança corporativa são as práticas e os relacionamentos entre os Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.  IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

118 Governança Corporativa
Proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a efetiva monitoração da direção executiva. Ferramentas: Conselho de Administração, Auditoria Independente e Conselho Fiscal.  IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

119 Princípios Fundamentais da Boa Governança Corporativa
Transparência (Disclosure) Prestação de Contas (Accountability) Equidade (Fairmess) Cunprimento das Leis (Compliance) Ética Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC

120 Governança Corporativa Níveis de Governança Corporativa da Bovespa
Nível 1 Bovespa Nível 2 Novo Mercado

121 Governança Corporativa
Controladoria Existência de mecanismos específicos de controle suportados pela controladoria Adequação do processo de gestão à realidade da empresa no meio ambiente em que está inserida Práticas de governança corporativa = controles

122 Gestão pró-ativa Construção a partir de uma reestruturação na organização A área de Controladoria deve exercer o seu papel de forma independente, assegurando os interesses de todas as partes interessadas

123 A controladoria exerce uma função fundamental ao interagir com todas as dimensões de controle
A controladoria deve ser vista como um mecanismo interno, voltado a evitar o conflito de interesses entre o principal e o agente Não pode haver governança empresarial sem controles internos.

124 SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS
A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS

125 SISTEMAS DE CONTROLES INTERNOS
Adequada estrutura de controles internos – APOIO AO CONTROLE ORGANIZACIONAL. Sistema de controles internos: ferramenta eficaz de apoio à controladoria; manutenção de boas práticas de governança corporativa.

126 Controle Organizacional e o sistema de Controles internos
Garantir a eficácia empresarial, Verificar se os recursos colocados à disposição da empresa foram utilizados adequadamente Estabeler procedimentos formalizados Conhecer quais são os níveis (dimensões) de controle existentes na empresa.

127 Dimensão de Controles e Procedimentos Internos
Proporciona melhores níveis de segurança aos registros dos sistemas de contabilidade, custos, fiscal e patrimonial. Proporciona mecanismos que padronizam o comportamento de cada membro da organização e as operações

128 Dimensão de Controles e Procedimentos Internos
Abrangência das regras formais de conduta que devem nortear os gestores e seus colaboradores quanto aos níveis ético e técnico; Alicerce para as demais dimensões, propiciando maior transparência aos atos administrativos, e subsidiando o processo de gestão.

129 Modelo de Gestão e Controles Internos
O modelo de gestão pode auxiliar a formatação do sistema de controles internos, ou também pode restringir os procedimentos de controle e causar problemas.

130 Modelo de Gestão e Controles Internos
Define a atuação da controladoria: delineia a forma como deve participar do processo de planejamento, implantação e monitoramento dos controles; define a maneira que deve reportar as informações aos gestores e tomadores de decisões.

131 Formatação do Sistema de Controles Internos
Delineamento e a Parametrização dos procedimentos Definir as necessidades físicas, humanas e operacionais para o desenvolvimento do sistema. As necessidades fundamentais para a formatação, execução e monitoramento dos controles internos configuram os princípios de controle interno

132 Princípios de Controle Interno
Preceitos básicos para a existência de um sistema de controle interno; PRINCÍPIOS: - Ambiente de Controle - Princípios Operacionais - Princípios Relacionados a Recursos Humanos

133 Ambiente de Controle Reflete as crenças e os valores da administração (modelo de gestão), formando um ambiente favorável ou desfavorável para a implantação e execução dos procedimentos de controle

134 Fatores que Influenciam o Ambiente de Controle

135 Princípios Operacionais
Mecanismos de Monitoramento Sistemáticas de Revisão Manual de Rotinas e Procedimentos Manual de Conduta

136 Princípios Relacionados ao Pessoal
Pessoal competente e de confiança Distribuição de Tarefas e Responsabilidades Segregação de Funções Rodízio de Funcionários e Cargos Limitação de Acesso Físico a Ativos e Registros

137 Ciclos Operacionais Ciclo operacional é o conjunto de operações que ocorre na empresa e que se repete numa ordem constante, isto é, todos os atos e processos, desde a entrada de insumos na empresa, a transformação, a venda do produto, o recebimento, até completar-se o ciclo com uma nova aquisição de insumos e, assim, sucessivamente

138 Ciclo Operacional de Vendas

139 Ciclo Operacional de Compras

140 Ciclo Operacional de Produção

141 Ciclo Operacional de Recursos Humanos

142 Ciclo Operacional de Patrimônio

143 Estrutura do Sistema de Controles Internos
Inter-relação entre os princípios de controle e os ciclos operacionais

144 Controladoria e Controle Interno

145 Controle Interno e Governança Corporativa

146 Estruturação dos Sistemas de Informação de controladoria estratégica
Sistemas de Informações de Controladoria Estratégica Cenários Empresariais Sistema de Acompanhamento do Negócio Balanced Scorecard BSC (Cockpitt) Gestão de Riscos BI (Bussiness Intelligence) Estratégico Tático DW (Data Warehouse) ERP (Enterprise Resources Planning) Operacional

147 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

148 SITUAÇÃO DESEJADA x SITUAÇÃO ATUAL

149 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A Fase da Produção em Massa – A Fase do Marketing de Massa – A Era da Informação – atual

150 Surgimento do Planejamento Estratégico
Estudos de K. Andrews, I. Ansoff, H. Mintzberg, P. Lorange, G. Steiner, entre outros Seu objetivo maior é permitir de fato à empresa modelar o futuro ao invés de apenas tentar antecipá-lo (GEHRKING, 1997) O foco de um processo eficaz de planejamento deveria ser o de como utilizar o conhecimento das pessoas da organização, da melhor maneira possível, isto é, como fazê-las serem mais produtivas (LORANGE, 1998)

151 O AMBIENTE EMPRESARIAL
AMBIENTE GERAL AMBIENTE ESPECÍFICO INCERTEZA AMBIENTAL

152 legal Ambiente geral Ambiente específico social econômico organização
fornecedor internacional Ambiente Interno tecnológico concorrência Mão-de-obra cliente político legal

153 STRATOS (EXÉRCITO) E AG (LIDERAR)
ESTRATÉGIAS ORIGEM – MILITAR STRATOS (EXÉRCITO) E AG (LIDERAR) No meio empresarial: Conjunto de regras de tomada de decisão para a orientação do comportamento de uma organização (ANSOFF, 1992) A empresa é como a guerra: se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa (OLIVEIRA, 1991), MAS UM ERRO DE ESTRATÉGIA LEVARÁ A EMPRESA AO FRACASSO

154 O QUE É ESTRATÉGIA? É O CAMINHO escolhido para posicionar ou re-posicionar a empresa em seu ambiente influência direta na reputação ou imagem da empresa qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e demais fatores EXEMPLO: ESTRATÉGIA ADOTADA POR HENRY FORD SOBRE PINTURA DE SEUS VEÍCULOS – ‘Pode ser de qualquer cor, desde que seja preta’

155 TIPOS DE ESTRATÉGIAS GENÉRICAS UNIDADE DE NEGÓCIO LIDERANÇA DE CUSTOS
DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE

156 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Ferramental de gestão, usado pelas organizações para se manterem permanentemente sintonizadas e equilibradas com seus ambientes, tendo em vista as turbulências e imprevisibilidades conseqüentes do dinamismo ambiental

157 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tarefa dispendiosa e complexa É a disposição de se sacrificar os ganhos a curto prazo em favor de benefícios e estabilidade a longo prazo. É a habilidade de controlar o que, aparentemente, é incontrolável. É a preocupação com o futuro, e mais que isso, em controlar o futuro (ACKOFF, 1975)

158 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ESTIMULA A COMUNICAÇÃO; MOTIVA O FUNCIONÁRIO; ESTABELECE PADRÕES DE DESEMPENHO; ENCORAJA ATITUDES A FAVOR DA RENOVAÇÃO; ESTABELECE PRIORIDADES ORGANIZACIONAIS; PRATICA UMA GESTÃO PRÓ-ATIVA; ALOCAÇÃO DE RECURSOS DE FORMA CRITERIOSA;

159 VANTAGENS MANTÉM O EQUILÍBRIO DA EMPRESA NO AMBIENTE;
CONCILIA OPORTUNIDADES, FORÇAS E FRAQUEZAS;

160 DESVANTAGENS ADMINISTRAÇÃO INFLEXÍVEL – LIMITA CRIATIVIDADE; PROCESSO DISPENDIOSO; GESTORES INTRANQÜILOS POIS O PROCESSO É ESTRUTURADO POR OUTRAS PESSOAS; INQUIETAÇÃO ENTRE OS MEMBROS POR CAUSA DAS MUDANÇAS NA OPERACIONALIZAÇÃO; A ESTRATÉGIA EXIGE UM COMPROMETIMENTO ARRISCADO COM UMA ESCOLHA ESPECÍFICA CONDUZIDO MUITAS VEZES POR EQUIPES QUE ESTÃO LONGE DO DETALHE OPERACIONAL

161 MODELOS SWOT E PORTER SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) Mapeamento das condições ambientais externas; Identificação de potenciais ameaças e oportunidades; Avaliação do ambiente interno da organização, onde se busca identificar os pontos fortes e fracos

162 ETAPAS

163 Cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia
O Modelo da Análise Estrutural de Porter Cinco forças competitivas que devem formatar a estratégia Encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las em seu favor (PORTER, 1989)

164 poder de negociação dos
FORÇAS COMPETITIVAS ameaças de novos entrantes poder de negociação dos fornecedores produtos e serviços substitutos poder de negociação de clientes rivalidade

165 Análise das 5 Forças Competitivas que movimentam o setor “Matriz de Porter”
Ambiente Demográfico Ambiente Social Tecnológico Macro-Econômico Competidores Potenciais Rivalidade entre os Produtos Substitutos Poder dos Fornecedores Compradores Ambiente Político e Legal

166 MODELO COMBINADO SWOT + PORTER = elaboração mais racional e completa do planejamento estratégico Análise apurada e completa

167 legal Ambiente geral Ambiente específico social econômico organização
fornecedor internacional Ambiente Interno S W O T tecnológico concorrência Mão-de-obra cliente político legal

168 Matriz Portifólio – para determinar o mix de produtos ideal
Matriz BCG: (Boston Consulting Group ) Estrela Vaca Caixeira Abacaxi Criança Problema Alto Baixo Taxa de Crescimento do Mercado Participação Relativa de Mercado ( Tamanho da empresa / Principal concorrente)

169 Determinar metas e objetivos e a estratégia da empresa

170 Análise das Oportunidades e Ameaças / Pontos Fortes e Fracos
PONTOS CHAVES

171 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados PLANEJAMENTO OPERACIONAL

172 O QUE É? Representação quantitativa das diretrizes emanadas do planejamento estratégico e embasado nas premissas operacionais que redundaram da melhor alternativa de viabilizar operacionalmente aquelas diretrizes

173 O PLANEJAMENTO OPERACIONAL TEM COMO PRODUTO O ORÇAMENTO
estima o potencial de lucro; é apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores não monetários; cobre geralmente o período de 1 ano; é um compromisso gerencial;

174 a proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os responsáveis pela execução do orçamento; uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais; o desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e com as variações analisadas e explicadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002)

175 FINALIDADES BÁSICAS DO ORÇAMENTO
fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento estratégico; auxiliar a coordenação das várias atividades da organização; definir as responsabilidades dos executivos, autorizar limites de gastos que eles podem fazer e informá-los do desempenho que deles se espera; obter o reconhecimento de que o orçamento é o instrumento de avaliação do real desempenho dos executivos

176 MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
Orçamentários Orçamento Contínuo Base Zero Flexível Perpétuo

177 Período normalmente de um ano
ORÇAMENTO CONTÍNUO Período normalmente de um ano Corresponde a adicionar continuamente um mês seguinte projetado em substituição ao mês decorrido EXEMPLO Ao iniciar o período orçamentário referente a 2006, ele é composto pelos meses de janeiro a dezembro. Após decorrido o mês de janeiro de 2006, adiciona-se o mês de janeiro de 2007; têm-se novamente um período de 12 meses, compreendendo fevereiro de 2006 a janeiro de 2007

178 Redunda em um constante instrumento de reengenharia
ORÇAMENTO BASE ZERO perspectiva da não existência de um passado, da inexistência da própria empresa Oportuniza o potencial descobrimento de novas formas operacionais como meio de alavancar resultados Redunda em um constante instrumento de reengenharia

179 ORÇAMENTO PERPÉTUO Tem como premissa a não alteração do nível de atividade adotado na elaboração do orçamento EXEMPLO um determinado produto consome $100,00 por unidade fabricada e tal valor ocorreu exatamente como o orçado. Se o orçamento considerou unidades, o custo total orçado somou $ Se o volume real praticado (nível de atividade real) foi de unidades, o custo real totalizou $ No enfoque do orçamento perpétuo a conclusão é que foi gasto $ acima do planejado, caracterizando um desempenho desfavorável, quando na realidade a variação é nula.

180 ORÇAMENTO FLEXÍVEL Tem como premissa o conhecimento da estrutura de custos dos produtos fabricados ou serviços prestados, compreendendo: custos em fixos e variáveis Elimina os efeitos desfavoráveis do orçamento perpétuo Facilitadores Custeio Variável Custo Padrão

181 receitas, custos e despesas operacionais
ORÇAMENTO GLOBAL FINANCEIRO OPERACIONAL efeitos que o orçamento operacional e os planos de investimentos de capital receitas, custos e despesas operacionais

182 DETALHAMENTO DO ORÇAMENTO
LUNKES, R.J. – Adaptado de HORNGREN et al. (2000).

183 PARTES DO ORÇAMENTO GLOBAL
ORÇAMENTO DE VENDAS estabelecimento das quantidades, prazos, preços a serem praticados e impostos incidentes análise de mercado em termos macro e microeconômicos; desempenhos anteriores; concorrência planos de clientes ; tendências e lançamentos de novos produtos; abandono de linhas sobre as quais não mais há interesse.

184 EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE VENDAS

185 Atividades Decorrentes
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO Informações utilizadas pelas unidades organizacionais envolvidas com o processo de produção Atividades Decorrentes a programação da produção da forma mais estável possível (estratégia para redução de custos) para períodos intermediários de tempo; diagnóstico da capacidade produtiva da empresa, base para avaliação da necessidade de novos investimentos ou possíveis desinvestimentos; análise das necessidades de suprimentos de materiais e de pessoal; dimensionamento da estrutura logística necessária; custeio do volume produzido

186 EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Premissas assumidas: (1) política de estoque correspondente a ½ mês da venda orçada para o mês seguinte; (2) para orçar o mês de março foi considerado que a venda do mês de abril envolve um crescimento de 10% em relação à venda de março. Base – orçamento de vendas

187 ORÇAMENTO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
ESTRUTURA MATERIAIS DIRETOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO MÃO DE OBRA DIRETA ORÇAMENTO DRE ORÇAMENTO MONETÁRIO DE ESTOQUES ORÇAMENTO DO FLUXO DE CAIXA E DO BP

188 EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO
I – ORÇAMENTO DE MATÉRIA PRIMA

189

190 II – ORÇAMENTO DE CUSTO DE MÃO DE OBRA DIRETA

191 III – ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
Alguns exemplos dos tipos de custos: depreciação transportes mão-de-obra indireta comunicações aluguel materiais indiretos energia elétrica manutenção

192 ORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
DUAS FASES: elaboração do resumo dos custos de produção orçados; orçamento do estoque de produtos acabados EXEMPLO

193

194 ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
As despesas são relacionadas à alta administração, ao pessoal burocrático e aos gastos de expediente, incluindo os gastos comerciais e de marketing; O orçamento é preparado pelos diversos gerentes de cada departamento; Os gestores são cobrados e avaliados em função das suas propostas e iniciativas.

195 ORÇAMENTO DA DRE EXEMPLO

196 ORÇAMENTO DO BP EXEMPLO

197 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

198 O que é avaliar? Avaliar significa julgar alguma atitude ou atividade de forma qualitativa, podendo-se transcrever essa percepção com o auxílio de informações quantitativas de ordem física, econômica e financeira

199 Por que avaliar? Para se certificar de que o sistema-empresa esteja funcionando da melhor forma possível; Para ter um absoluto controle de que os recursos estejam sendo consumidos na medida exata para a obtenção dos resultados esperados.

200 Avaliação de Desempenho Organizacional
Missão, Crenças e Valores Modelo de Gestão Processo de Gestão Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Execução Controle e Feedback Avaliação de Desempenho Organizacional

201 Princípios da Avaliação de Desempenho
Critérios de avaliação; Entendimento dos critérios de avaliação pelos avaliados; Medidas justas de mensuração; Comportamento dos gestores; Prestação de contas; Disponibilização de recursos; Recompensas e punições; Interação entre as áreas; e Coerência da avaliação.

202 Avaliação de Desempenho Organizacional
Avaliação de Desempenho Operacional Avaliação de Desempenho dos Gestores

203 Avaliação de Desempenho Operacional
Diversas são as métricas e os padrões, tanto econômico-financeiros como não-financeiros, que podem ser utilizados na avaliação de desempenho operacional e cada empresa pode adotar aquelas que se adaptem melhor aos seus objetivos e modelo de gestão.

204 Avaliação de Desempenho dos Gestores
O desempenho dos gestores compreende o monitoramento das tomadas de decisão, junto com a análise de comportamento e os reflexos das ações dos gestores no resultado da empresa

205 Teorias Motivacionais
Teoria dos Dois Fatores Motivacionais Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria X e Teoria Y Teoria das Expectativas

206 Recompensas e Punições
Programas de reconhecimento dos funcionários; Programas de envolvimento dos funcionários; Programas de remuneração variável; e Programas de remuneração por habilidades.

207 Visão Geral da Avaliação de Desempenho Organizacional

208 Controle Organizacional nas Dimensões
quanto à performance da empresa: Como se espera que ela esteja? Como ela efetivamente está? quanto ao desempenho dos gestores: O que se esperava que eles realizassem? O que eles de fato realizaram?

209 Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Gestão
INDICADORES OPERACIONAL DOS GESTORES

210 Indicadores Utilizados na Dimensão de Controle de Gestão
Econômicos-Financeiros - Indicadores de Liquidez - Indicadores de Atividade - Indicadores de Endividamento - Indicadores de Lucratividade Não-Financeiros

211 Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controle de Dados e Informações
INDICADORES OPERACIONAL DOS GESTORES AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

212 DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de Desempenho na Dimensão de Controles e Procedimentos Internos DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS INTERNOS INDICADORES OPERACIONAL DOS GESTORES AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

213 CUSTOS DE OPORTUNIDADE: EVOLUÇÃO E APLICAÇÃO DO CONCEITO
A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados CUSTOS DE OPORTUNIDADE: EVOLUÇÃO E APLICAÇÃO DO CONCEITO

214 ORIGEM TEORIAS CLÁSSICA DO VALOR ADAM SMITH DAVID RICARDO
Lei da Abstinência de SENIOR TEORIA DA UTILIDADE

215 TEORIA CLÁSSICA DO VALOR
Origem no resultado das observações dos pensadores da Teoria Econômica; Até o século XVII não se observava a existência de uma Teoria de Valor formal; A primeira contribuição nesse sentido foi em 1776, com a edição da obra “A Riqueza das Nações”, por Adam Smith.

216 TEORIA = TRABALHO, CAPITAL, TERRA
ADAM SMITH TEORIA = TRABALHO, CAPITAL, TERRA “O verdadeiro preço de todas as coisas, aquilo que, na realidade, elas custam ao homem que deseja adquirí-las é o esforço e a fadiga em que é necessário incorrer para obtê-las. Aquilo que algo realmente vale para o homem que o adquiriu e que deseja desfazer-se dele ou trocá-lo por outro é o esforço e a fadiga que ele lhe pode poupar, impondo-os a outras pessoas” (SMITH, 1980) ...

217 ... se, por exemplo, num país de caçadores, matar um castor custa habitualmente o dobro do trabalho do que matar um cervo, um castor valerá ou trocar-se-á naturalmente por dois cervos (SMITH, 1980)

218 DAVID RICARDO Obra “Princípios de Economia Política e do Imposto”; Abrange o trabalho, o lucro e o aluguel a partir dos estudos de Smith

219 Lei da Abstinência de N. W. Sênior
Não aceitava a classificação terra, trabalho e capital e propôs duas novas classes: Primária Secundária – elemento Abstinência Abstinência foi um termo utilizado para expressar a conduta de uma pessoa que se abstém do uso de algo ou que, por renúncia, prefere a produção do remoto aos resultados imediatos

220 Origem - Karl Menger, com a obra “Gundsätze der Volkswirtschaftslehre
TEORIA DA UTILIDADE Origem - Karl Menger, com a obra “Gundsätze der Volkswirtschaftslehre A essência da Teoria da Utilidade é que o desejo humano abriga diversas categorias de necessidade, gosto ou anseio, que definem o conceito de “bens”, as quais podem ser arranjadas em uma ordem definida de importância...

221 ... DAÍ O SURGIMENTO DOS CUSTOS DE OPORTUNIDADE
A Lei de Wieser o custo dos produtos é determinado pela necessidade de escolher um uso particular, entre os vários possíveis, para uma quantidade limitada de bens custos como o valor de oportunidades abandonadas

222 COMO OS CUSTOS DE OPORTUNIDADE FORAM FORMALIZADOS?
A Lei de Wieser foi batizada com o termo “custos de oportunidade” Em 1894 o assunto foi publicado em um artigo, com o título de “Pain-Cost and Opportunity Cost”, de autoria de David I. Green A verdadeira difusão do conceito de custos de oportunidade iniciou-se a partir do pensamento de Herbert Joseph Davenport nem todas as situações de escolhas envolvem “sofrimento” ou “dor”. Em muitas situações, o problema das decisões econômicas situa-se entre conflitos de opções por alternativas que, individualmente, levariam à satisfação do decisor

223 CUSTOS DE OPORTUNIDADE
“os benefícios (monetários ou outros) abandonados pela não escolha do melhor curso de ação, em outras palavras, os sacrifícios ocorridos por não se ter feito alguma coisa mais” (THOMPSON, 1985)

224 A abordagem contábil dos custos de oportunidade
O custo de oportunidade é um lucro que poderia ter sido conseguido se um conjunto de recursos tivesse sido aplicado num certo uso alternativo EXEMPLO Um funcionário que tem a alternativa de trabalhar ou não durante suas férias. se trabalhar receberá um salário extra; no entanto, se gozar as férias, incorrerá em um custo de oportunidade representado pela remuneração que deixou de receber

225 TOMADA DE DECISÃO O sucesso das decisões depende da habilidade do gestor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos problemas o gestor deve sempre se perguntar se o benefício a ser obtido, em relação ao sacrifício de recursos correspondentes, será o melhor possível nas circunstâncias em que a decisão está sendo tomada

226 Qual é o custo de oportunidade?
EXEMPLO Proprietário de um imóvel que possui as seguintes alternativas: 1 ) VENDER ) ALUGAR Qual é o custo de oportunidade? OU O empresário tem a opção de pagar um bom plano de saúde para seus funcionários Aplicar esses recursos no mercado financeiro

227 EXEMPLO Substituição de um equipamento antigo por um novo.
Preço do equipamento novo ,00 O equipamento antigo pode ser vendido a 4.000,00. Saída de caixa de ,00 Equipamento novo = de redução de custos e outros gastos anualmente, por um período de 5 anos, após o qual não haverá valor residual. Ganho líquido – , pelo uso do equipamento novo em relação ao velho, antes da depreciação de ambos (20% ao ano) e dos impostos incidentes - 50%. O equipamento velho teria apenas mais um ano de depreciação. Previsões de fluxos líquidos de caixa, se o equipamento novo for adquirido

228 1º ANO 4 ANOS RESTANTES

229 Obtenção do valor descontado do benefício futuro da utilização do equipamento novo
Assim, tería-se: Logo, A0 = ,06; sendo o custo líquido do investimento igual a , a empresa incorreria num custo de oportunidade de ,06, caso não se decidisse pela substituição do equipamento

230 CONTROLADORIA E CUSTO DE OPORTUNIDADE
Missão, crenças e valores Modelo de Gestão PROCESSO DE GESTÃO Planejamento estratégico controle Planejamento operacional execução Controle DECISÕES Ações Alternativas A1, A2.....N Res. Econ. R1, R2.....R

231 EVA e MVA A CONTROLADORIA...
com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados EVA e MVA

232 Metodologias EVA – economic value added – e
MVA – market value added Inclusão da remuneração do capital próprio Visão acerca da rentabilidade do capital empregado na empresa Correção do conflito de agência e seus custos, induzindo o executivo a agir como acionista Avaliação do desempenho econômico das áreas e dos gestores Auxílio aos administradores na tomada de decisões criadoras de valor CRIAÇÃO DE VALOR

233 O método EVA A técnica vem sendo difundida por Stewart III, a partir de sua obra The Quest for value: the EVA Avaliação rápida e simples do nível de riqueza que a empresa tem gerado em um dado momento O valor agregado é a diferença entre o lucro contábil e o custo de oportunidade ou pode ser entendido como um retorno superior ao custo do capital Os investimentos com o EVA positivo aumentam o valor da riqueza do acionista e aqueles com EVA negativo reduzem o valor dessa riqueza

234 O EVA E A CONTABILIDADE Informações contábeis - valores do ativo, passivo, patrimônio líquido (balanço patrimonial), e receitas, custos, despesas (demonstração do resultado do exercício) e Informações como ameaças e oportunidades do mercado em atuação, comportamento e perfil dos gestores, satisfação dos funcionários e clientes e nível tecnológico da empresa em comparação com os concorrentes, etc.

235 COMO O EVA É CALCULADO? EVA = NOPAT – Custo do Capital Onde,
NOPAT = lucro operacional líquido após os impostos Ou ainda o EVA pode ser calculado desta forma: EVA = NOPAT – (WACC% x $Custo Total) Onde, WACC (Weighted average cost of capital) é o custo médio ponderado de capital

236 O valor calculado do EVA seria:
EXEMPLO Suponha uma situação onde o lucro operacional líquido da empresa fosse de $ 250, o capital $ 1.000, e o C* (custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%. O valor calculado do EVA seria: EVA = Lucro operacional líquido – (C* X capital), ou $ 250 – 15% X $ = $100

237 É, portanto, uma medida de performance corporativa acumulada
O MÉTODO MVA Diferença entre o valor de mercado da empresa (quanto se ganharia com sua venda) e o capital investido pelo empreendedor Mede o valor acumulado de uma empresa em toda sua trajetória, numa determinada data Representa o grau de eficácia dos gestores na administração dos recursos que têm sob controle É, portanto, uma medida de performance corporativa acumulada

238 MVA = valor de mercado – capital investido
COMO O MVA É CALCULADO? Logo, o valor expresso pelo MVA está relacionado ao potencial futuro dos EVAs de uma empresa. Ou simplesmente MVA = valor de mercado – capital investido

239 EXEMPLO DE LIMITAÇÃO Uma empresa investiu $ 100 milhões em outra de risco similar, há cinco anos. Se o custo do capital próprio é de 12%, isso implica em uma expectativa de renda de 12% ao ano, ou seja, ao final dos cinco anos, o investidor esperaria: 100 x (1,12) = 176,23 milhões A empresa só vale $ 140 milhões de acordo com o mercado. É correto afirmar que houve criação de valor?

240 EVA E MVA E CONTROLADORIA
Decisões de Investimentos Decisões De Projetos Avaliação de Desempenho operacional Avaliação de Desempenho Dos gestores C O N T R O L A D O R I A

241 EVA E MVA E CONTROLADORIA
As alternativas de investimentos e de decisões são cenários que cabem à área de controladoria simular e projetar, e comunicar os seus resultados aos tomadores de decisões... ... recomendando que escolham a alternativa que promova a consecução dos objetivos

242 BALANCED SCORECARD (BSC)
A CONTROLADORIA... com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados BALANCED SCORECARD (BSC)

243 A EVOLUÇÃO DO BSC BSC ERA INDUSTRIAL - ERA DA INFORMAÇÃO
Indicadores financeiros e não financeiros Indicadores financeiros BSC

244 Divulgado em 1992 com foco na mensuração
1990 David Norton e Robert Kaplan Estudo para observar empresas dos mais diversos segmentos – teste do scorecard Divulgado em 1992 com foco na mensuração Foco na estratégia

245 Um sistema de suporte à decisão
O QUE É O BSC? Um sistema de suporte à decisão Um sistema de acompanhamento do cumprimento da estratégia da organização Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e de ocorrência e entre perspectivas interna e externa de desempenho

246 Os indicadores de ocorrência e de tendência são chamados de vetores de desempenho
Os de ocorrência são pertinentes à medidas de resultado que refletem fatos já ocorridos como: lucratividade, retenção de clientes, participação no mercado, etc Os de tendência são voltados ao que a empresa pretende alcançar, tais como pesquisa de opinião sobre satisfação, profundidade do relacionamento com os clientes, etc As relações de causa e efeito são relações lógicas do tipo “se-então”, e expressam a estratégia da empresa de forma clara

247 Na visão de Kaplan e Norton a medição é importante, pois, o que não é medido não é gerenciado
Tradução da visão e da estratégia da empresa em objetivos estratégicos específicos - trabalho de equipe da alta administração Os objetivos e as medidas estratégicas devem ser transmitidos para toda a empresa, sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento

248

249 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Indica se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas e executadas. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard Etapas: crescimento (growth), sustentação (sustain) e colheita (harvest)

250 PERSPECTIVA FINANCEIRA
novos mercados, novos produtos e serviços, sistemas, funcionários, novos canais de marketing, vendas e distribuição, etc CRESCIMENTO lucratividade, retorno sobre capital investido, lucro operacional e margem bruta SUSTENTAÇÃO fluxo de caixa operacional, diminuição da necessidade de capital de giro COLHEITA

251 PERSPECTIVA DE CLIENTES
Participação de mercado Reflete a proporção de negócios em um determinado mercado Captação de clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios Retenção de clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes Satisfação de clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho Lucratividade de clientes Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as despesas específicas

252 PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Sistemas tradicionais Processos internos BSC visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes devem cruzar todos os processos operacionais da empresa através das relações de causa e efeito

253 PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
ETAPAS DA CADEIA Identificação das necessidades dos clientes; Processo de Inovação; Processo de Operações; Processo pós vendas.

254 Capacitação dos funcionários
PERSPECTIVA DE APRENEDIZAGEM E CRESCIMENTO infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos nas outras perspectivas Capacitação dos funcionários Capacitação do sistema de informações Ênfase na motivação, no empowerment e no alinhamento

255 viva na organização para o gerenciamento
CONSTRUÇÃO DO BSC O processo de implementação do BSC não é apenas a definição do mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nem somente operacionalizar um software Ele é uma ferramenta que deve ser mantida viva na organização para o gerenciamento da estratégia

256 PARA QUE ELABORAR UM BSC?
descrever a visão de futuro dos administradores ou proprietários para toda a organização; criar um modelo holístico da estratégia; focar os esforços de mudança.

257 DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BSC

258 UM EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DO BSC

259 1º) Missão: Oferecer produtos que atendam e satisfaçam as necessidades dos nossos clientes, com excelência e com a máxima qualidade, assegurando, permanentemente, o aperfeiçoamento e a expansão dos negócios. 2º) Valores: Confiança Segurança Ética Parceria Dinamicidade

260 3º) Visão: 4º) Estratégia:
Estar entre as melhores empresas do segmento, tendo esse reconhecimento de nossos clientes, nossos colaboradores, da sociedade e dos demais parceiros. 4º) Estratégia: Crescimento intensivo: Penetração e desenvolvimento de Mercado, melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos com a máxima qualidade.

261 Mapa estratégico para a perspectiva financeira
5º) Perspectivas do BSC: Financeira, Clientes, Processos Internos,Aprendizado e Crescimento. Mapa estratégico para a perspectiva financeira

262 Mapa estratégico para a perspectiva de clientes

263 Mapa estratégico para a perspectiva de processos internos

264 Mapa estratégico para a perspectiva de aprendizagem e crescimento

265 ÁRVORE DA ESTRATÉGIA

266 FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOÇÃO DO BSC
BENEFÍCIOS a tradução da estratégia em termos operacionais; a garantia que os elementos da estratégia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados; a formação da base para um processo de gestão estratégica eficaz e integrado; a possibilidade de incorporar outras ferramentas dependendo das necessidades da empresa.

267 visão estreita por ser internamente focado;
FRAGILIDADES fragilidade nas relações de causa e efeito; induz à amplitude na definição dos objetivos e indicadores, o que pode dificultar o foco dos objetivos, pois cabe ao gestor definir segundo o seu próprio julgamento; visão estreita por ser internamente focado; Tempo na implementação.

268 GESTÃO TRIBUTÁRIA A CONTROLADORIA...
com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados GESTÃO TRIBUTÁRIA

269 Gestão tributária Custo Brasil; Legislação;
Guerra Fiscal entre os Estados Brasileiros; Gestão Tributária; Controladoria e Competitividade.

270 Gestão Tributária, Controladoria e Competitividade

271 Gestão Tributária... ...pode ser conceituada como: o conjunto de procedimentos e os processos utilizados para o controle dos aspectos tributários de uma organização social

272 Posicionamento da Controladoria
Postura pró-ativa ligada ao planejamento de tributos; Controle das atividades tributárias a ocorrer e também as ocorridas na empresa; e Atendimento aos diversos agentes do mercado.

273 Posicionamento da Controladoria
Deve enxergar a empresa como um todo, podendo assim considerar se realmente o planejamento proposto terá ou não um impacto positivo nas operações da organização. VISÃO SISTÊMICA

274 Gestão Tributária em Grupos Empresariais

275 Sujeitos Tributários Estados União Gestão Tributária Municípios
Contribuintes

276 Tributos: Definição e Espécies
Tributo é toda prestação pecuniária compulsória, em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada. (art. 3º do CTN). Imposto de Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ; Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSL; Taxa de expedição de documentos oficiais;

277 Impostos Tem por fato gerador uma situação independente de qualquer atividade estatal específica. Exemplo: o pagamento do IPVA não é uma contrapartida à prestação de qualquer serviço governamental ao proprietário de automóvel.

278 Taxas Pressupõe uma atividade estatal, seja em função do exercício regular do poder de polícia, seja pela prestação de serviço público específico e divisível, efetivamente prestado ao usuário ou posto à sua disposição Exemplos: taxas de fiscalização de empresas, taxa para emplacamento de veículos.

279 Contribuições A arrecadação do recurso fica vinculado a uma despesa específica do governo, não necessariamente associada a um benefício direto ao contribuinte. Exemplos: CPMF financia as despesas de saúde pública não necessariamente desfrutadas pelo contribuinte

280 Circunstâncias Materiais
Fato Gerador É a situação suficiente e necessária, definida por lei, para a ocorrência da hipótese de incidência. Situação de fato X Situação jurídica Circunstâncias Materiais Direito Aplicável

281 Princípios Jurídicos da Tributação
da legalidade; da anterioridade; da igualdade; da competência; da capacidade contributiva; da vedação do confisco; e da liberdade de tráfego.

282 Princípio da anterioridade
LEI t FATO GERADOR FATO GERADOR

283 Princípio da anterioridade
Data da publicação + 90 dias (91º dia) LEI Data da publicação (1º dia) t FATO GERADOR FATO GERADOR

284 Competência Tributária
Hipótese de incidência (fato gerador); Sujeito ativo Sujeito passivo; Base de cálculo; Alíquota.

285 CONVERSÃO DE BALANÇOS A CONTROLADORIA...
com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados CONVERSÃO DE BALANÇOS

286 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
CONVERSÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS Operações comerciais e corporações transnacionais; Sistemas contábeis distintos: Procedimentos contábeis variam de país para país Variações cambiais; Diferentes métodos de reporte;

287 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
CONVERSÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS Enviar o mesmo jogo de demonstrações a todos os usuários, independentemente se sediados no próprio país ou no exterior. Traduzir os demonstrativos enviados a usuários no exterior, para o idioma utilizado no respectivo país. 3. Traduzir os demonstrativos enviados a usuários no exterior para o idioma e a moeda utilizados no respectivo país.

288 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
CONVERSÃO DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS Preparar dois jogos de demonstrações financeiras: um usando o idioma, padrão monetário e princípios contábeis do país-sede da empresa e, outro, utilizando o idioma, padrão monetário e princípios contábeis do respectivo país para o qual as mesmas serão enviadas; 5. Preparar um jogo de demonstrações contábeis baseadas em princípios contábeis aceitos mundialmente.

289 Contabilidade em moeda estrangeira
Distinção entre Conversão das Demonstrações e Contabilidade em Moeda Estrangeira Processo de conversão não interfere no processo de mensuração é mera tradução (PCGA, localmente); Contabilidade em moeda estrangeira as operação são convertidas para moeda estrangeira a medida que vão ocorrendo

290 Remensuração Exigida quando:
Uma subsidiária opera num país de economia altamente inflacionária; (FAS nº 8) As contas da empresa forem representativas de outra moeda que não a moeda funcional Uma subsidiária for parte interessada numa transação que produza direitos ou obrigações representadas por uma outra moeda, que não a moeda funcional. (FAS nº 52)

291 Métodos de conversão das demonstrações
o método corrente - não corrente; o método monetário - não monetário; o método da taxa corrente; o método temporal.

292 Métodos de conversão das demonstrações

293 O pronunciamento FAS n° 52
As demonstrações financeiras convertidas segundo o "Foreign Currency Translation n° 52 " para uma moeda estrangeira tem por objetivo: a) Fornecer informações que sejam compatíveis com os efeitos econômicos sobre o fluxo de caixa e o capital das empresas, decorrentes das alterações na paridade cambial entre as moedas; e b) Refletir os resultados financeiros de cada empresa, particularmente, e no conjunto de empresas incluídas nas demonstrações consolidadas (quando aplicável), consoante os Princípios de Contabilidade Geralmente Aceitos nos Estados Unidos - USGAAP.

294 O pronunciamento FAS n° 52
O FAS nº 52 adotou o conceito situacional (localização da empresa que terá as suas demonstrações convertida), utilizando uma moeda funcional ou operacional (functional currency) no processo de conversão. A moeda funcional é definida como sendo aquela utilizada no país em que a empresa opere.

295 O pronunciamento FAS n° 52
Quando a moeda local for definida como sendo a moeda funcional: (a) as demonstrações financeiras de cada subsidiária sediada no exterior são elaboradas em sua moeda funcional. Por exemplo, a subsidiária de uma empresa americana em operação no Brasil deve preparar suas demonstrações financeiras em Reais, já que essa é a moeda utilizada para efetuar seus pagamentos e recebimentos.

296 O pronunciamento FAS n° 52
(b) os demonstrativos da subsidiária brasileira devem preencher os requisitos das leis contábeis e fiscais vigentes no Brasil e devem ser ajustados, quando necessário, aos Princípios Contábeis Geralmente Aceitos dos Estados Unidos.

297 O pronunciamento FAS n° 52
(c) os demonstrativos contábeis da subsidiária local devem, a seguir, ser convertidos para o dólar norte-americano. Os ativos e passivos devem ser convertidos à taxa cambial vigente na data do balanço. Receitas, Despesas, ganhos e perdas devem, primeiramente, ser convertidos às taxas vigentes nas datas de sua efetivação e, alternativamente, à taxa cambial média vigente no período do exercício social coberto pelas demonstrações.

298 O pronunciamento FAS n° 52
(d) Os ganhos e perdas na conversão devem ser acumulados e incluídos numa rubrica em separado do grupo do Patrimônio Líquido, a título de capital não integralizado. A moeda local não deve ser utilizada a título de moeda funcional: a) se a economia do país em que se localiza a subsidiária é altamente inflacionária (mais de 100% acumulados ao longo dos últimos três anos). b) se o investimento da empresa não é considerado como sendo de longo prazo.

299 O pronunciamento FAS n° 52
Por exemplo a moeda funcional, de uma subsidiária brasileira, com matriz nos Estados Unidos, que realiza suas principais transações com outros país como o Japão poderá ter as seguintes moedas de acordo com o FAS n° 52: Moeda local: Real; Moeda da matriz: Dólar; Moeda funcional: moeda do sistema econômico principal em que a empresa opera: Iene; Moeda relatório: moeda das DFs: Dólar.

300 BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA BÁSICA
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo: Thomson OLIVEIRA, Luis Martins, et al. Controladoria Estratégica. São Paulo: Atlas, 2002. WELSCH, Glenn. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR FIPECAFI. Controladoria: Uma abordagem da Gestão Econômica GECON. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2001. PESTANA, Armando O.; FRANCO, Sérgio P. C.; PERES JÚNIOR, José H.; Controladoria de Gestão: Teoria e Prática. 2ªEdição. São Paulo: Atlas, 1997. LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: planejamento, implantação e controle. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000. NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, implementação. São Paulo: Atlas, 1993. SANTOS, Joel. Análise de custos: Remodelado com ênfase para sistemas de custeio marginal, relatórios e estudos de casos. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

301 OBRIGADO! Sucesso à todos! A CONTROLADORIA...
com o apoio de sistemas de mensuração e informação, deve: acompanhar os desdobramentos econômicos e operacionais das decisões; manter os gestores informados quanto a eventuais variações que ocorrerem -resultados esperados x efetivamente realizados OBRIGADO! Sucesso à todos! Prof. Cláudio