Eduardo Aldunate Experto

Apresentação em tema: "Eduardo Aldunate Experto"— Transcrição da apresentação:

1 Curso Internacional “POLÍTICAS ORÇAMENTÁRIAS E GESTÃO PUBLICA POR RESULTADOS” MARCO LÓGICO
Eduardo Aldunate Experto Área de Políticas Presupuestarias y Gestión Pública ILPES/CEPAL

2 O Que é a Matriz de Marco Lógico?
É um instrumento de gestão de programas e projetos. Permite fortalecer a preparação e a execução de programas e projetos. Resume os principais resultados da preparação do programa ou projeto. Serve de base para a programação da execução. Facilita o acompanhamento e a avaliação de resultados e impactos. La Matriz de Marco Lógico es una herramienta que nos permite presentar en forma resumida y estructurada el proyecto propuesto. Pero no sólo es una forma de presentar información, sino que contribuye también a asegurar una buena conceptualización y diseño del proyecto. Además, es una excelente base para la planificación de la ejecución y el seguimiento y control de los proyectos. Contribuye incluso a facilitar la evaluación al término de la ejecución de un proyecto o su evaluación expost. Su principal contribución a la gestión del ciclo de vida es comunicar información básica y esencial sobre el proyecto, estructurada de forma tal que permite entender con facilidad la lógica de la intervención a realizar. El método de la MML tiene su origen en el desarrollo de técnicas de administración por objetivos en la década de A principios de la década de 1970, la cooperación técnica de Estados Unidos (USAID) comenzó formalmente a utilizar la MML en la planificación de sus programas y proyectos. Desde entonces, el método de la MML ha sido adoptado, a veces con algunas variaciones, por numerosas otras agencias e instituciones. Por ejemplo, la cooperación técnica alemana (GTZ) utiliza la MML como parte de su método de planificación y gestión del proyectos ZOPP ( Ziel Orientierte Project Plannung). Recientemente , el BID lo ha estado impulsando fuertemente en latinoamérica y el Gobierno de Chile lo ha incorporado como metodología de preparación de programas y de evaluación de resultados de éstos. La ONU también está incorporando la metodología del Marco Lógico a la gestión de sus programas, pero en una versión modificada. El método también tiene sus detractores y ha sido blanco de críticas, pero a pesar de ello su popularidad ha continuado en aumento.

3 O que NÃO é a Matriz de Marco Lógico?
Não é um método de avaliação ex-ante de projetos ou programas Não é um método de programação da execução Não é auto-suficiente para uma boa gestão de projetos Não é uma panacéia Não é um dogma El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas frecuentes en proyectos de variado tipo y monto: Existencia de multiples objetivos múltiples y de actividades no conducentes al logro de estos. Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado seguimiento y control Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo planificado con los resultados efectivos . El método del marco lógico contribuye a evitar estos problemas, aunque no garantiza que no ocurran. Además, contribuye a una buena gestión del ciclo de vida de los proyectos en los siguientes aspectos: La amplia difusión que ha tenido su aplicación, así como el énfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los principales involucrados, permite generar un lenguaje común, facilitando la comunicación y evitando ambiguedades y malos entendidos. Resume en un solo cuadro la información más importante para la gerencia del proyecto, permitiendo con ello focalizar la atención y los esfuerzos de ésta. Permite alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados. Sienta una base fundamental para evaluar la ejecución del proyecto y sus resultados e impactos. Sin embargo, es preciso tener presente que la MML no soluciona por si sola todos los problemas de la gerencia del proyecto ni garantiza el éxito del proyecto. Asimismo, ni la MML ni la Metodología del Marco Lógico (la primera es sólo un elemento de la segunda) sirven para evaluar ex-ante la conveniencia socio-económica ni la viabilidad financiera de un proyecto. Tampoco es suficiente el uso de la MML para garantizar una buena programación de la ejecución del proyecto o un efectivo y eficiente control de la ejecución. La MML es una herramienta muy útil y recomendable para la gestión del ciclo de vida de los proyectos, pero no es de modo alguno autosuficiente. Debe ser utilizada en conjunto con otras técnicas y métodos en las distintas fases del ciclo de vida de los proyectos. Tampoco es única, ya que distintas agencias han adaptado el concepto básico, generandose así una serie de distintas versiones de lo que debe ser una MML.

4 Conteúdo dos estudos de Pré-investimento
Identificação do problema Diagnóstico Estudo de alternativas Avaliação En la fase de preinversión puede ser necesario realizar más de un estudio antes de contar con información suficiente y confiable para decidir la ejecución del proyecto. Los sucesivos niveles de estudio (etapas), en orden creciente de complejidad y precisión, se conocen como Perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. Sin embargo, en la mayoría de los proyectos, dado su pequeño tamaño y bajo nivel de complejidad, un estudio a nivel de perfil será suficiente para adelantar la ejecución. Cualquiera sea el nivel de complejidad del estudio, éste deberá incluir una clara identificación del problema, señalando las causas que le han dado origen y los efectos que está produciendo sobre la comunidad y el medio. Con base en dicha información se identificarán acciones y conjuntos de acciones (alternativas deproyecto) para solucionar el problema. Asimismo, el estudio debe incluir un diagnóstico que: Defina la zona geográfica que está sufriendo el problema y analize sus características. Estudie como y en que medida se está atendiendo actualmente el problema (oferta existente). Determine la cantidad del bien o servicio que se requiere para solucionar el problema y, por diferencia con la oferta existente, el déficit. Luego el estudio debe analizar todas las posibles alternativas de solución del problema.

5 Identificação do problema
Orientações importantes: Identificar os problemas da situação analisada Centrar a análise no problema principal Formular o problema como um estado negativo Não confundir o problema com a falta de uma solução La primera tarea a realizar consiste en llegar a acuerdo respecto a cual es el problema que se va a abordar. Ello, aunque parezca sencillo, no lo és. Puede ser necesario sostener varias reuniones con el equipo del proyecto o con los involucrados hasta alcanzar consenso respecto a cual es la mejor definición del problema a abordar. Esta tarea se facilita si se inicia el trabajo realizando una lluvia de ideas sobre posibles definiciones del problema. Aparecen así distintas formas de ver el problema o facetas de éste. Incluso, con frecuencia surgirán distintos problemas que afectan a la localidad. Luego estás definiciones del problema son discutidas por el equipo hasta alcanzar un acuerdo respecto a cual es el problema principal que deberá solucionarse mediante el proyecto. Para la correcta aplicación del método, es importante que el problema sea formulado como una situación negativa que debe ser revertida. Además, es necesario cuidar de no confundir el problema con la falta de una solución. Hace falta un centro de salud, se requiere un programa de capacitación o hay que distribuir alimentos son formulaciones incorrectas del problema. En cambio, existe una alta morbilidad, no hay suficientes trabajadores calificados y los ñiños están mal nutridos podrían ser formulaciones correctas del problema. Faz falta um semáforo Há uma alta taxa de acidentes

6 Análise do problema Identificar o problema principal
Passos a seguir: Identificar o problema principal Examinar os efeitos que provoca o problema Identificar as causas do problema Estabelecer a situação desejada (objetivo) Identificar meios para a solução Definir ações Configurar alternativas de projeto La primera tarea que es necesario realizar al preparar un proyecto es identificar correctamnte el problema que se va a abordar, sus causas y sus efectos. Para ello se utilizará una metodología desarrollada originalmente por la AID (cooperación de EEUU), perfeccionada por la GTZ (cooperación alemana) en su método ZOPP y adoptada recientemente por el BID como parte de la Metodología del Marco Lógico. Esta se basa en la construcción de los llamados Arbol de Problema y Arbol de Objetivos y, a partir de este último, definir acciones que permitan atacar las causas del problema, combinándolas en alternativas de proyecto. Los distintos pasos que contempla el método, y que se examinarán en detalle a continuación son: Identificar el problema principal Examinar los efectos que provoca el problema Identificar las causas del problema Establecer la situación deseada (objetivo) Identificar medios para la solución Definir acciones Configurar alternativas de proyecto Cabe señalar que este método puede ser aplicado por una sola persona, pero sus resultados son muy superiores cuando se trabaja en un equipo multidisciplinario. Asimismo, puede ser empleado para trabajar junto con la comunidad donde se realizará el proyecto.

7 Exame dos efeitos do problema
Árvore de Efeitos: É um excelente e singelo instrumento para identificar as repercussões do problema. Representa graficamente o problema e os efeitos encadeados sobre este. Una vez definido el problema central,el siguiente paso consiste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la población, el ambiente o el desarrollo económico y social. Para ello se recurre a la construcción del árbol de efectos, el cual representa en forma gráfica los distintos efectos del problema y como se relacionan con éste y entre si. Un buen recurso para desarrollar esta tarea son las distintas ideas sobre definición del problema que se consideraron antes de decidirse por una de ellas. Es muy probable que buena parte de los efectos ya hayan sido mencionados como definición del problema.

8 Construção da Árvore de Efeitos
Se representa graficamente o problema. Alta taxa de acidentes na interseção

9 Construção da Árvore de Efeitos
Se colocam sobre o problema os efeitos diretos ou imediatos, unidos com setas. Alta mortalidade Grande número de feridos Grandes danos à propriedade Insatisfação com a autoridade municipal Alta taxa de acidentes na interseção

10 Construção da Árvore de Efeitos
Estudar, para cada efeito de primeiro nível, se há outros efeitos derivados dele. Colocá-los num segundo nível, unidos por setas ou aos efeitos de primeiro nível que os provocam. Altos custos de atenção de saúde Baixa assistência laboral Altos custos reparos Perda de votos Alta taxa de acidentes na interseção Alta mortalidade Grandes danos à propriedade Insatisfação com a autoridade municipal Grande número de feridos

11 Construção da Árvore de Efeitos
Continuar assim até chegar a um nível que se considere superior dentro da órbita de concorrência. Menor qualidade de vida Perda de produtividade Altos custos reparos Perda de votos Altos custos de atenção à saúde Baixa assistência laboral Alta taxa de acidentes na interseção Alta mortalidade Grandes danos à propriedade Insatisfação com a autoridade municipal Grande número de feridos

12 => Árvore de Efeitos Se aparecem efeitos importantes
o problema requer solução => Proceder à análise das causas

13 Construção da Árvore de Causas
Se identificam as causas possíveis do problema e se representam sob este. Alta taxa de acidentes na interseção Exceso de velocidade dos veículos Grande número de pedestres cruzando Visibilidade limitada Falta de sinalização

14 Construção da Árvore de Causas
Depois se procuram as causas das causas, construindo as raízes encadeadas da árvore. Alta taxa de acidentes na interseção Grande número de pedestres cruzando Visibilidade limitada Falta de sinalização Excesso de velocidade dos veículos Grande distancia a semáforos aguas acima e abaixo Imprudência dos condutores Inexistencia de uma ponte para pedestres Imprudência dos pedestres Há veículos estacionados Não há sinal de prioridade Não há semáforo

15 Árvore de Causas É recomendável dar rédea solta à criatividade. Uma boa definição das causas aumenta a probabilidade de soluções exitosas.

16 Árvore de Causas - Efeitos
Árvore do Problema A junção da Árvore de Efeitos com a Árvore de Causas gera a Árvore de Causas - Efeitos ou Árvore do Problema

17 Alta taxa de acidentes na interseção
Árvore do Problema Alta mortalidade Grandes danos à propriedade Insatisfação com a autoridade municipal Grande número de feridos Altos custos reparos Perda de votos Altos custos de atenção à saúde Baixa assistencia laboral Menor qualidade de vida Perda de produtividade Alta taxa de acidentes na interseção Grande número de pedestres cruzando Visibilidade limitada Falta de sinalização Excesso de velocidade dos veíículos Imprudencia dos motoristas Inexistência de uma ponte para pedestres Imprudencia dos pedestres Grande distância de semáforos aguas acima e abaixo Há veículos estacionados Não há sinal de prioridade Não há semáforo

18 Definir os objetivos para a solução
Árvore de objetivos: (Árvore de Meios-Fins) Representa a situação esperada ao resolver o problema. Constrói-se procurando as manifestações contrárias às indicadas na árvore do problema. Efeitos se transformam em fins Causas se transformam em meios Se verifica a lógica e pertinência da árvore de objetivos Se o "negativo " não é imediato há um problema na árvore causas-efeitos É o momento de eliminar redundâncias e detectar esvaziamentos El siguiente paso consiste en crear el árbol de objetivos. Este será una representación de la situación esperada al resolver el problema. Para construirlo partiremos del árbol del problema. Debemos buscar, para cada uno de los recuadros de dicho árbol la manifestación contraria a las allí indicadas. Si algo faltaba, ahora existira, si un bien estaba deteriorado, ahora estará en buenas condiciones, si la población sufría, ya no lo hará más. Todolo negativo se volverá positivo, como tocado por una varita mágica, como si revelaramos una fotografía. Al realizar este cambio, los efectos negativos que generaba la existencia del problema pasarán a ser los fines que perseguimos con la solución de éste (por ejemplo, alta delincuencia se convertirá en baja (o menor) delincuencia). Por su parte, las causas del problema se convertirán en los medios con que deberemos contar para poder solucionar efectivamente el problema (por ejemplo, faltan computadores se transformará en hay suficientes computadores). Este proceso, que puede parecer mecánico y simple, no lo es tanto. En efecto, es frecuente encontrarse con causas o efectos para los cuales no es posible concebir una manifestación opuesta. Ello puede deberse a que hay un problema en el árbol causas-efectos, en cuyo caso este deberá ser revisado. Pero puede existir también situaciones para las cuales no es razonable considerar la manifestación opuesta (por ejemplo, para crecimiento poblacional o para fuerte expansión del comercio). En tales casos nos limitaremos a consignar la situación en el árbol del problema, pero no la reflejaremos en el árbol de objetivos.

19 Construção da Árvore de Objetivos
Alta mortalidad Grandes daños a la propiedad Descontento con la autoridad comunal Gran número de heridos Altos costos reparaciones Pérdida de votos Altos costos de atención de salud Alta inasistencia laboral Menor calidad de vida Pérdida de productividad Alta tasa de accidentes en la intersección Gran número de peatones cruzando Visibilidad limitada Falta de señalización Exceso de velocidad de los vehículos Imprudencia de los conductores Inexistencia de un puente peatonal Imprudencia de los peatones Gran distancia a semáforos aguas arriba y abajo Hay vehículos estacionados No hay señal de prioridad No hay semáforo Melhor qualidade de vida Boa produtividade Menores custos de atenção à saúde Baixos custos de reparos Manutenção apoio eleitoral Maiori assistência laboral Baixa mortalidade Pocos heridos Menores danos à propriedade Satisfação com a autoridade municipal Baixa taxa de acidentes na interseção Adequada velocidade dos veículos Baixo número de pedestres cruzando Boa visibilidade Existe sinalização Menor distancia de semáforos aguas arriba y abajo Existe uma ponte para pedestre Não há veículos estacionados Há semáforo Prudência dos motoristas Prudência dos pedestres Há sinal de prioridade

20 Identificar ações Para cada base da árvore de objetivos se procura criativamente uma ação que concretize o meio. Menor distancia de semáforos aguas acima e abaixo Existe uma ponte para pedestres Não há veículos estacionados Há semáforo Instalar onhtros semáforos Construir Passarela Proibir estacionamiento Instalar semáforo Prudencia dos motoristas Prudência dos pedestres Há sinal de prioridade Campnha educacional Instalar disco PARE

21 Configurar alternativas de projeto
Examinar as ações propostas nos seguintes aspectos: Analisar seu nível de incidência na solução do problema. Priorizar as de maior incidência. Verificar interdependências e agrupar ações complementares. Definir alternativas com base nas ações agrupadas. Verificar a viabilidade de cada alternativa . Técnica Social Financeira Institucional Ambiental Una vez definidas las acciones, se debe analizar su nivel de incidencia en la solución del problema. Es decir, hay que estimar en que medida cada una de las acciones contriburía a solucionar el problema. Con base en esta estimación se podrán priorizar las acciones de mayor incidencia. Además, es necesario establecer si las distintas acciones son complementarias o sustitutas. Dos acciones serán complementarias si al realizar ambas se logra solucionar en mayor medida el problema que si se realiza sólo una de ellas. Serán sustitutas cuando ccontribuyan ambas en similar medida a la solución del problema y su ejecución conjunta no tenga sentido o no contribuya a solucionar en mayor medida el problema. Para configurar las distintas alternativas de solución del problema se agruparán acciones complementarias. Cada acción sustituta, junto con las que le sean complementarias, dará origen a una alternativa de proyecto.

22 Configurar alternativas de projeto
Instalar outros semáforos Construir Passarela Proibir estacionamiento Instalar semáforo Alternativa 1 Construir passarela + Campanha educacional Alternativa 2 Instalar disco PARE + Campanha educacional +Proibir estacionamiento Alternativa 3 Instalar semáforo + Campanha educacional +Proibir estacionamiento Campanha educacional Instalar disco PARE

23 Reflexões Finais O processo de análise é “interativo” e “retroalimentado”: sempre é possível incorporar novas alternativas ou integrar aquelas complementares. O resultado desta etapa é um bom conhecimento do problema e a proposta de alternativas consideradas viáveis. Se aparecem causas (alternativas) fora do âmbito de ação se comunicam aos responsáveis. O seguinte passo consistirá em estudar e especificar todos os aspectos de cada alternativa.

24 Se não se prepara bem um projeto …..
Promotor Desenhista Especificações Programação Construção O que queria o usuário

25 Análise de envolvidos Diferentes organizações, empresas ou grupos participarão ou estarão interessados em qualquer projeto ou programa. Seus interesses podem ser condizentes, complementares ou antagônicos. É necessário identificar a todos os envolvidos e analisar seus interesses, com o propósito de: Aproveitar o apoio de envolvidos com interesses condizentes ou complementares Diminuir a oposição de envolvidos com interesses opostos Conseguir o apoio dos indiferentes Un aspecto de suma importancia al estudiar las alternativas de proyectos es considerar los intereses y expectativas de los involucrados. Distintas organizaciones, empresas, grupos individuos participarán o estarán interesados en cualquier proyecto, por pequeño y sencillo que éste sea. Sus intereses pueden ser coincidentes, complementarios o inclusoantagónicos. Por ello es muy importante para el buen desarrollo del proyecto identificar a todos los involucrados y analizar sus intereses y expectativas, con el propósito de aprovechar y potenciar el apoyo de involucrados con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la oposición de involucrados con intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los indiferentes.

26 Exemplos de envolvidos
ONG Empresas Comunidade internacional Igrejas Organismos reguladores Polícia ou forças armadas Partidos políticos Grêmios Turistas Beneficiários do projeto Vítimas do projeto Comunidade Promotor “Financiadores” Autoridades de governo (local, regional, nacional) “Ecologístas” Grupos étnicos Ejemplos de posibles involucrados en un proyecto son: Los beneficiarios(ias) del proyecto quienes estarán interesados en que este se ejecute Quienes serán perjudicados por el proyecto (víctimas del proyecto) y se opondrán a su ejecución La comunidad de la zona en que se localizará el proyecto, cuyo apoyo u oposición dependerá del tipo de proyecto y sus expectativas o aprensiones. El promotor(a) del proyecto (persona o entidad) quién debería ser por definición el principal impulsor de la ejecución del proyecto (lo cual no siempre es cierto) El financista del proyecto (persona o entidad) cuyo principal interés será que los recursos se inviertan bien y, si se trata de un crédito, que este sea repagado oportunamente. Las autoridades de gobierno, ya sean comunales, provinciales, regionales o nacionales cuya posición y rol drespecto al proyecto dependerá de la función que desempeñen. Grupos ecologístas, que se opondrán a cualquier proyecto que imapacte negativamente en el medio Grupos étnicos interesados en defender sus derechos y su cultura o en buscar compensaciones por abusos pasados o discriminación actual. Organizaciones no gubernamentales - ONG cuya posición respecto al proyecto dependerá de su misión institucional. Empresas proveedoras de insumos del proyecto o usuarias de los bienes o servicios que este produzca, así como también aquellas que se verán afectadas por el proyecto. En cietos casos, países limítrofes o la comunidad internacional en general también podrán tener intereses respecto al proyecto. Distintas iglesias o grupos religiosos también pueden estar interesados en el proyecto si se sienten afectados materialmente o doctrinariamente. También pueden jugar un rol importante para el proyecto organismos reguladores tales como el SAG, DIRECTEMAR, Superintendencia de Gas y combustibles, etc. Dependiendo de la tipología del proyecto, otras organizaciones o grupos interesados pueden ser la policía, las fuerzas armadas, partidos políticos o gremios Usuarios de la zona en que se localizará el proyecto, por ejemplo turistas, también podrán ser considerados como involucrados.

27 Análise de envolvidos Identificar todos os grupos, as entidades ou organizações e pessoas envolvidas. Caracterizar brevemente a cada um. Categorizá-los por áreas de interesse (beneficiários, opositores, entidades reguladoras-supervisoras, etc.). Analisar: seus problemas, necessidades, interesses e expectativas suas fortalezas e debilidades as ações que realizaram no passado Estudar o impacto que poderiam ter sobre o projeto. Las principales tareas a realizar al desarrollar un análisis de involucrados son: Identificar todos los grupos, las entidades u organizaciones y las personas involucradas directa o indirectamente con el proyecto. Caracterizar brevemente a cada uno de los involucrados a travás de una descripción de sus principales características e intereses Categorizarlos por áreas de interés (beneficiarios del proyecto, opositores a éste, entidades reguladoras o supervisoras, etc.) Analizar sus problemas, necesidades, intereses y expectativas, tratando de determinar lo mejor posible que posición asumiran frente al proyecto y con que fuerza lo harán. También es necesario analizar sus fortalezas y debilidades (nivel de organización, peso económico o político, etc.) Asimismo, puede ser útil estudiar que posición han adoptado antes frente a proyectos de carácterísticas similares y que acciones han realizado. Por último, con base en la información recopilada deberá estudiarse el impacto que los distintos involucrados podrían tener sobre la ejecución y operación del proyecto.

28 Métodos para a análise de envolvidos
Mapa de relações Proyecto (U.E.) Jogo de papéis Tabela de expectativas - forças Algunas herramientas útiles para desarrollar el análisis de involucrados son: El mapa de relaciones, el cual representa en forma gráfica a los distintos involucrados y las relaciones existentes entre ellos, agrupándolos además según sus intereses. El juego de roles, mecanismo que puede ser empleado para analizar mejor las posiciones, intereses, expectativas y reacciones de los distintos involucrados. La tabla de expectativas - fuerzas, donde se anotarán para cada involucrado sus intereses o expectativas y se le asignará un valor a cada uno (valencia) que represente el nivel de importancia que tiene para el grupo (positivo si es favorable, negativo si se opone). Además se estimará en una escala preestablecida (por ejemplo 1 a 5) la fuerza del involucrado para defender sus intereses. Multiplicando Valencia por Fuerza tendremos una estimación numérica del nivel de apoyo u oposición que tendrá el proyecto por parte de dicho involucrado. Grupo Interesse ou expectativa Valor Força Resul-tante V*F

29 A Matriz de Marco Lógico
Meios de verificação Objetivos Indicadores Supostos Fim Propósito Compo- nentes La MML es una matriz de cuatro filas por cuatro columnas (aunque también las hay de cinco o seis filas y con más o menos columnas). Las columnas suministran la siguiente información: La primera detalla los objetivos del proyecto y las actividades asociadas a éstos, y se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto.. La segunda detalla los indicadores que nos permitiran controlar el avance del proyecto y evaluar sus logros. La tercera nos presenta los Medios de Verificación a los que se recurrirá para obtener los datos necesarios para calcular los indicadores La cuarta presenta los factores externos cuya ocurrencia (Supuesto) es importante para el logro de los objetivos del proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores asociados a cada uno, medios de verificación a emplear y supuestos efectuados en cuatro momentos diferentes: La primera corresponde a la situación esperada una vez que el proyecto ha estado funcionando por algún tiempo. La segunda presenta la situación esperada una vez concluida la ejecución del proyecto. La tercera detalla lo que debe ser completado (entregado) durante la ejecución del proyecto. La cuarta corresponde a lo que deberá ser realizado durante la ejecución del proyecto. La lógica vertical de la matriz identifica lo que el proyecto intenta lograr, clarifica las relaciones de causalidad (actividades => componentes => propósito => fin) y relaciona estas con los factores externos que pueden afectar los resultados del proyecto. Esta lógica vertical se refleja en la primera y última columnas de la matriz. La lógica horizontal establece como se controlará y medirá el logro de cada nivel de objetivos y de donde se obtendrá la información necesaria para ello (columnas 2 y 3). Constituye así la base para el seguimiento, el control y la evaluación del proyecto. Ativi- dades

30 Objetivos Esta coluna se conhece também como Resumo Narrativo do Projeto. Responde às interrogações: Qual é a finalidade do projeto?  Para que se faz o projeto?  Que vai fazer?  Como se fará?  Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades La primera columna de la matriz, Objetivos, se conoce también como Resumen Narrativo del Proyecto. Esta permite responder a las interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del proyecto?, ¿Para que se hace el proyecto?, ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se hará?. La casilla superior corresponde al FIN del proyecto, el cual es un objetivo de desarrollo al cual el proyecto contribuirá. Nos dice cual es la finalidad que se persigue con la ejecución del proyecto a mediano o largo plazo. La segunda casilla corresponde al PROPOSITO del proyecto, que es resultado directo que se espera lograr cuando se haya concluido la ejecución del proyecto. Nos dice para que se hace el proyecto. Componentes: Son los bienes o servicios que el proyecto debe entregar durante su ejecución. Todos son necesarios para el logro del propósito. Actividades: Son las principales tareas que será necesario ejecutar para generar los componentes del proyecto. Se presentan agrupadas por componentes y en orden cronológico.

31 Qual é a finalidade do projeto?
Objetivos: Fim Qual é a finalidade do projeto? Indica como o projeto ou o programa contribuirá a solucionar um problema de desenvolvimento. Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades Contribuir a que os recursos hídricos do país sejam manejados de forma harmônica, integral e sustentável, contribuindo a uma melhor qualidade de vida dos habitantes e ao desenvolvimento social e econômico. Como ya fue señalado, el FIN es un objetivo superior a cuyo logro el proyecto contribuirá de manera significativa. Dicho objetivo corresponderá a la solución a un problema de desarrollo que se ha detectado y que ha sido considerado el problema principal para la localidad, la región, el sector, la institución o la comunidad. Por ejemplo, si recordamos el árbol del problema antes desarrollado, el problema principal se definió como “alta tasa de enfermedades en la localidad” y que en el árbol de objetivos se planteó la solución al problema como “baja tasa de enfermedades en la localidad”, el FIN el proyecto podría definirse como “Baja morbilidad entre los habitantes de Pueblo Esperanza” (de ahora en adelante daremos dicho nombre a la localidad de nuestro ejemplo). Es importante tener presente que el proyecto no tiene porque ser suficiente para conseguir el FIN; basta con que haga una contribución significativa a lograrlo. Por ejemplo, es probable que un mejoramiento de las condiciones de sanidad ambiental también contribuya a disminuir la morbilidad en “Pueblo Esperanza”, pero sin duda el contar con un centro de salud y con capacitación en higiene tendrán un efecto significativo en la reducción de la morbilidad. Además, por lo general el Fin no será alcanzado al concluir la ejecución del proyecto, sino que para ello se requerirá que este haya estado en operación durante un cierto tiempo. Siguiendo con el ejemplo anterior, una disminución de la morbilidad no se notará tan pronto esté terminado el centro de salud y se haya entregado la capacitación en higiene. Puede requerirse de uno o mas años hasta que, como resultado del proyecto, se aprecie una reducción de la tasa de morbilidad.

32 Objetivos: Propósito Por que se leva a cabo o projeto? Fim Propósito
Descreve o impacto direto ou resultado direto obtido da utilização dos Componentes. Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades Informação confiável e oportuna, posta a disposição dos usuários públicos e privados, que permita o adequado aproveitamento, administração e desenvolvimento dos recursos hídricos do país. El Propósito es el resultado esperado al finalizar la ejecución del proyecto. Es la consecuencia directa que se espera ocurrirá como resultado de disponer de los bienes o servicios que producira el proyecto. Por ser un resultado hipotético que depende de la utilización de los productos del proyecto por parte de los beneficiarios, su logro está más allá del alcance del equipo del proyecto. Por ejemplo, el equipo del proyecto puede desarrollar muy bien el programa de capacitación en higiene, pero el que la población aplique lo aprendido no depende de ellos. Cada proyecto debe tener un propósito único, ya que si existe más de uno no habrá claridad respecto a que se espera lograr. Ello afectará la ejecución del proyecto ya que existirá competencia por los recursos entre los objetivos planteados. El ejecutor puede priorizar el objetivo más sencillo de lograr o el menos costoso, el cual puede no ser el prioritario para el país, la comunidad o la institución. Además, se complicará la evaluación de resultados, pues el proyecto puede ser muy exitoso respecto a un objetivo y muy malo frente a otro. Por ejemplo, no sería conveniente definir el propósito del proyecto como “La población de Pueblo Esperanza cuenta con atención de salud y una escuela básica”. ¿Que priorizamos, el centro de salud o la escuela básica?. Tal como se hizo al contruir el árbol de objetivos, el propósito debe expresarse como una situación alcanzada, no como un resultado esperado. Por ejemplo, definir el propósito del proyecto como “Mejorar los habitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza y brindarle atención de salud” es incorrecto. Mejor sería definirlo como “Población de Pueblo Esperanza posee buenos hábitos en higiene y cuenta con atención de salud”. El propósito tiene siempre una estrecha relación con el nombre que se le asigna al proyecto, aunque puede haber diferencias en la redacción. Por ejemplo, el proyecto propuesto podría denominarse “Mejoramiento de la atención de salud y los hábitos higienicos de la población de Pueblo Esperanza”.

33 Objetivos: Componentes
Que deve produzir o projeto? São os bens e serviços que deve produzir o executor do projeto. Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades 1.- Estatísticas “fluviométricas” oportunas e confiáveis geradas. 2.- Estatísticas “hidrometereológicas” oportunas e confiáveis geradas. 3.- Estatísticas “sedimentométricas” oportunas e confiáveis geradas. ……. 6.- Prognósticos de volumes publicados. 7.- Prognósticos de cheias emitidos. Los Componentes son los productos finales que debe generar el equipo del proyecto. Puede tratarse de infraestructura (edificios, viviendas, caminos, tendido eléctrico, red de cañerías, etc.), bienes (mobiliario, equipos agrícolas, instrumental y equipos médicos, etc.) o servicios (capacitación, vacunación, nutrición, etc.). Cada componente debe ser necesario para el logro del propósito del proyecto. Si es posible prescindir de un componente sin que ello afecte el propósito en forma alguna (por ejemplo el plazo o la calidad), dicho componente sobra y debe ser eliminado. Asimismo, los componentes deben ser los necesario para que sea razonable esperar que una vez producidos estos se logrará el propósito del proyecto. Por ejemplo, no se logrará el propósito de que la población de Pueblo Esperanza tenga buenos hábitos higienicos y cuente con atención de salud si se construye el centro de salud pero no se lo dota del equipamiento necesario. Al igual que para el caso del Propósito, los Componentes deben definirse como resultados logrados, es decir, obras concluidas, capacitación entregada, equipos instalados, etc. Por ejemplo, definir un componente como “Construcción de un centro de salud” es incorrecto. Lo correcto es definirlo como “Centro de salud construido”.

34 Objetivos: Actividades
Como se produzirão os Componentes? Atividades principais que implicam uso de recursos, que o executor deve levar a cabo para produzir cada Componente. Colocam-se, para cada Componente, em ordem cronológico. Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades 1.1.- Coleta de dados da rede “fluviométrica” 1.2.- Envio dos dados da rede “fluviométrica” ao nível central 1.3.- Registo a nível central dos dados da rede “fluviométrica” 1.4.- Validação dos dados e elaboração de informação da rede “fluviométrica” 7.1.- Elaboração dos prognósticos de cheias 7.2 - Avaliação dos prognósticos de cheias Las actividades son las tareas (acciones) que el equipo del proyecto tiene que llevar a cabo para producir cada Componente. Se listan en la MML en orden cronológico, agrupadas por componente. Es conveniente asignarles un número o código estructurado que permita identificar con facilidad a que Componente corresponde cada actividad. Deben listarse todas las actividades requeridas para producir cada componente. Cada actividad incluida debe ser necesaria para un componente, es decir, hay que cuidar de no incluir actividades prescindibles. Sin embargo, dado que la MML es un resumen del proyecto, no es recomendable “hilar muy fino” al listar las actividades. Es prefrible quedarse con unas pocas macro-actividades para cada componente. Luego, al preparar el programa de ejecución del proyecto, estas pueden ser subdivididas en actividades y sub-actividades. Por ejemplo, el componente “Centro de salud construido” podría tener asociadas la macro-actividades “Preparación del terreno”, “Construcción de obra gruesa” y “Terminaciones del centro”. Más tarde, al preparar el programa de ejecución, podriamos subdividir la macro-actividad “Preparación del terreno” en la actividades “Limpieza y desmalezado”, “Retiro de escombros”, “Nivelación del terreno”, “Cercado” y “Construcción de drenes”.

35 Onde procuramos os objetivos?
Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades Para la definición de los distintos niveles de objetivos podemos recurrir al Arbol de Objetivos. En general, los fines (incluida la solución del problema) nos ayudarán a definir el Fin del proyecto, mientras que los medios nos ayudarán en la definición del Propósito y de los Componentes. Por último, para la definición de actividades recurriremos a las acciones. En algunos textos se postula una transposición directa del árbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Sin embargo, ello rara vez es posible, requiriendose buen juicio y algunos ajustes para obtener un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la redacción y habrá que revisar cuidadosamente que se mantenga la lógica vertical causa-efecto al pasar del árbol de objetivos al resumen narrativo. Por ejemplo, a partir del árbol de objetivos antes desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la alternativa de construir un centro de salud en la localidad y completar esta acción con capacitación en higiene, podrían definirse los objetivos según la correspondencia que se presenta en la siguiente figura. Notese que en este caso se ha asociado el Fin con la solución del problema, pero en algunos casos puede ocurrir que el Fin se defina a partir de algunos de los fines indicados en el árbol y la solución del problema corresponda al propósito del proyecto.. A continuación se analizarán con mayor detalle los distintos niveles de objetivos.

36 Avançando com a MML: Objetivos
Contribuir a que os recursos hídricos do país sejam manejados de forma harmônica, integral e sustentável, aportando a uma melhor qualidade de vida dos habitantes e ao desenvolvimento social e econômico. Informação confiável e oportuna, posta .a disposição dos usuários públicos e privados, que permita o adequado aproveitamento, administração e desenvolvimento dos recursos hídricos do país. 1.- Estatisticas fluviométricas oportunas e confiáveis geradas. 2.- Estatísticas hidrometereológicas oportunas e confiáveis geradas. 3.- Estatsticas sedimentométricas oportunas e confiáveis geradas. ……. 6.- Prognósticos de volumes publicados. 7.- Prognósticos de cheias emitidos. A continuación se presenta el resumen narrativo para el proyecto que se ha venido desarrollando como ejemplo. 1.1.- Recolección de datos de la red fluviométrica 1.2.- Envío de los datos de la red fluviométrica al nivel central 1.3.- Registro a nivel central de los datos de la red fluviométrica 1.4.- Validación de los datos y elaboración de información de la red fluviométrica 7.1.- Elaboración de los pronósticos de crecidas 7.2 - Evaluación de los pronósticos de crecidas

37 Objetivos Lógica vertical do projeto
Se o projeto está bem desenhado se podem examinar os vínculos causais de baixo para acima: Propósito Compo- nentes Ativi- dades Fim O Fim é uma resposta ao problema mais importante no setor. Caso se consiga o Propósito, o projeto contribuirá ao logro do Fim. Cada Componente é necessário para conseguir o Propósito. Não falta nenhum Componente. Una vez concluido el Resumen Narrativo del proyecto es conveniente verificar la Lógica vertical. Como ya fue señalado, esta exige que exista una relación de causalidad desde abajo hacia arriba entre los distintos niveles de objetivos. Si el proyecto ha sido bien diseñado, deberá ser cierto que: Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias y suficientes para producir el Componente; Los Componentes son los necesarios y suficientes para lograr el Propósito del proyecto; Si se logra el Propósito del proyecto, ello debería resultar en un significativa contribución al logro del Fin. Además, debe verificarse que el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades del proyecto estén claramente especificados. No deben existir ambiguedades en la forma de entender los distintos niveles de objetivos. Cualquier involucrado debe estar de acuerdo entender lo mismo para cada objetivo detallado. De no ser así pueden surgir problemas durante la ejecución y puede ser muy difícil lograr consenso acerca de si han alcanzado los objetivos. Por ello, en caso de existir ambiguedades deberá buscarse una mejor forma de redactar el objetivo. As Atividades são as necessárias para produzir cada Componente.

38 Indicadores Proporcionam a base para supervisionar e avaliar o projeto. Definem metas que nos permitem conhecer em que medida se cumprem os objetivos Estabelecem uma relação entre duas ou mais variáveis. Podem cobrir aspectos qualitativos ou quantitativos. Fornecem informação quantitativa. Devem ser discutidos com os envolvidos Indicadores Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades Los indicadores son fundamentales para una buena administración de la ejecución del proyecto y para la evaluación de sus resultados e impactos.Definen metas específicas que nos permiten conocer en que medida se cumplen los objetivos, en cuatro dimensiones: calidad, cantidad cronograma y costos. Además nos permiten analizar la eficacia de los resultados del proyecto y la eficiencia con que éste se ejecutó o se opera. Para ello los indicadores establecen una relación entre dos o más variables. Por ejemplo, entre un incremento porcentual de los ingresos medios de una comunidad (primera variable), en un determinado periodo de tiempo (segunda variable), comparado con el incremento porcentual de los ingresos medios en el país (tercera variable). Las variables pueden ser de tipo cuantitativo (medibles numéricamente) o cualitativo (expresadas en calificativos). Pero, para el cálculo de los indicadores, las variables de tipo cualitativo deben ser convertidas a una escala cuantitativa. Por ejemplo, la opinión de los alumnos acerca de los cursos de un programa de capacitación podría obtenerse al término de cada curso mediante una evaluación en que indiquen si el curso fue excelente, bueno, regular, malo o muy malo. Pero para el cálculo de un indicador basado en esta información será necesrio convertir esta información a una escala cuantitativa. Por ejemplo, podrá asignarse el valor “1” a muy malo, “2” a malo y así sucesivamente, para calcular luego el promedio de todas las opiniones. Así, los indicadores siempre nos entregaran información de tipo cuantitativo, lo cual tiene ventajas respecto a la objetividad del indicador. Es recomendable que los indicadores se discutan y consensuen con los principales involucrados en el proyecto. Ello permite que los resultados de la supervisión y evaluación del proyecto, y las recomendaciones y acciones que surgan de dichos procesos, sean aceptadas con mayor facilidad por los involucrados. Aunque con frecuencia pueden definirse muchos indicadores para cada uno de los niveles de objetivo de un proyecto, es recomendable utilizar el menor número a fin de concentrar los esfuerzos y la atención en unos pocos indicadores relevantes. Un excesivo número de indicadores requiere de mucho esfuerzo para recopilar la información necesaria y calcularlos, distrayendo así la atención del equipo de los objetivos del proyecto. En algunos proyectos, puede ser difícil definir indicadores apropiados. En tales casos es recomendable recurrir a indicadores indirectos (“proxy”). Ante la imposibilidad de medir lo que efectivamente nos interesa, medimos otra variable que tenga una relación lo más directa posible con el fenómeno de interés. Por ejemplo, puede ser muy difícil determinar el nivel real de ingresos de una comunidad por la tendencia usual a subdeclararlos, pero podemos observar sus condiciones de vida (vivienda, electrodomésticos, etc.) de allí inferir si los ingresos han mejorado.

39 Características de um bom indicador
Objetivo Mensurável objetivamente Relevante Específico Prático e econômico Un buen indicador debe poseer las siguientes características; Ser objetivo, lo cual quiere decir que debe ser independiente de nuestro modo de pensar y sentir. Nuestro punto de vista y nuestras emociones no deben influir en el indicar en forma alguna. Por ejemplo utilizar como indicador del logro de un objetivo el valor promedio de un puntaje asignado por los miembros del equipo del proyecto no sería para nada objetivo. Si lo sería un indicador tal como “Incremento mensual en el número de capacitados”. Ser medible objetivamente, es decir, tampoco debe influir en la medición del indicador nuestro modo de pensar y nuestros sentimientos. Por ejemplo, basar un indicador en los resultados de una encuesta aplicada a un grupo seleccionado “a dedo” por un integrante del equipo del proyecto sería incorrecto. Para que la medición fuese objetiva la encuesta deberái aplicarse a un grupo seleccionado en forma aleatoria. Ser relevante, lo que exige que el indicador mida un aspecto importante del logro del objetivo. De nada sirve un buen indicador (que cumpla con las demás condiciones aquí discutidas), si lo que mide no es importante respecto al objetivo. Por ejemplo, si se quisiera medir la eficiencia con que se realiza el armado de una “mediagua”, el indicador “Número de clavos clavados versus número de clavos que se doblaron” no sería para nada relevante. Ser específico, característica que requiere que el indicador mida efectivamente lo que se quiere medir. Por ejemplo, un indicador definido como “Incremento porcentual anual en el nivel medio de ingreso de la comunidad beneficiada por el proyecto” no sería específico, ya que el incremento de los ingresos podría deberse también a factores externos al proyecto. Un indicador específico podría ser “Diferencia en el incremento porcentual anual de los ingresos medios de los beneficiados por el proyecto respecto de los no beneficiados”. Ser práctico y económico, lo cual requiere que la obtención y el procesamiento de la información para el cálculo del indicador requieran poco trabajo y sean de bajo costo. Por ejemplo, indicador cuyo cálculo requiera hacer extensivas encuestas y la contratación de un econometrista para analizar los resultados no sería práctico ni económico. Debe estar siempre asociado a un plazo, es decir, debe especificarse el período de tiempo para el cual se calculará el indicador (mensual, anual, bi-anual, a los cuatro años de iniciado el proyecto, etc.). Associado a um prazo

40 Tipos de indicadores Segundo o tipo de informação que fornecem se distinguem indicadores de: Eficácia: Medem o nível de cumprimento dos objetivos. Ex. Variação percentual no número de usuários que conferem dados hidrológicos por ano e por tipo de informação solicitada. Ex. Percentagem da rede viária que preserva seu nível de serviço de desenho (ou próximo) Eficiência: Relacionam produtos com custos ou recursos Ex. Custo médio anual por dado “hidrometeorológico” Ex. Custo total por Km. de caminho conservado Ex. Número de pacientes atendidos por médico Según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: “Incremento porcentual en la cobertura de atención de salud en la localidad a los dos años de concluido el proyecto” Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la producción de los resultados. Para ello establecen una relación entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sería: “Costo promedio por persona capacitada por mes”. Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los más dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gestión de los proyectos y para la evaluación de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutícola un indicador de calidad podría ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportación (calibre, color, etc). Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, “Costo efectivo de cada curso / costo presupuestado”

41 Tipos de indicadores Qualidade: Economia:
Segundo o tipo de informação que entregam se distinguem indicadores de: Qualidade: Avaliam atributos com respeito a normas, referências externas ou satisfação dos beneficiários (usuários) Ex. Confiabilidade dos prognósticos hidro-metereológicos Ex. Percentagem de pacientes atendidos que se declaram satisfeitos com o atendimento recebido Economia: Refletem capacidade para gerar e mobilizar recursos financeiros Ex. Percentagem de execução do orçamento atribuído Ex. Percentagem de recuperação de créditos Según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen los siguientes tipos de indicadores: Indicadores de eficacia, que apuntan a medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, como por ejemplo: “Incremento porcentual en la cobertura de atención de salud en la localidad a los dos años de concluido el proyecto” Indicadores de eficiencia, los cuales buscan medir que tan bien se han utilizado los recursos en la producción de los resultados. Para ello establecen una relación entre los productos o servicios generados por el proyecto y el costo incurrido o los insumos utilizados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia sería: “Costo promedio por persona capacitada por mes”. Indicadores de calidad, que buscan evaluar atributos de los bienes o servicios producidos por el proyecto respecto a normas o referencias externas. Suelen ser los más dificiles de definir y de medir, pero son de suma importancia para una buena gestión de los proyectos y para la evaluación de resultados. Por ejemplo, en un proyecto frutícola un indicador de calidad podría ser: Porcentaje de la fruta cosechada en una temporada que califica para exportación (calibre, color, etc). Indicadores de costo, que relacionan el costo programado con el incurrido en las actividades del proyecto (presupuestado versus real). Por ejemplo, “Costo efectivo de cada curso / costo presupuestado”

42 Indicadores para atividades
Indicadores de custo Relacionam custos (orçado / real) Ex: Maior custo percentual do equipamento Indicadores de cronograma Medem o nível de cumprimento dos prazos programados Ex. Percentagem de atividades cujo prazo de execução superou o programado Ex. Número médio de dias de atraso por atividade. . Indicadores de quantidade Medem o nível de cumprimento com respeito à quantidade programada de produtos ou serviços a gerar. Ex. Percentagem de pessoas capacitadas em relação às programadas. Indicadores de cronograma, que miden el nivel de cumplimiento de los plazos programados para la ejecución de actividades o para la generación de los componentes. Por ejemplo, un indicador de este tipo sería: “Porcentaje de actividades cuyo plazo de ejecución superó el programado”. Otro podría ser: “Número promedio de días de atraso por actividad”. Indicadores de cantidad, los cuales miden el nivel de cumplimientoen respecto a la cantidad programada de productos o servicios a generar. Por ejemplo: “Porcentaje de personas capacitadas respecto a las programadas por mes”. No siempre los indicadores se limitarán a medir uno sólo de los aspectos señalados. En muchos casos es posible definir indicadores que combinan dos o más dimensiones, los cuales tienen la virtud de resumir en un solo número una mayor cantidad de información respecto a la marcha del proyecto y sus resultados. Por ejemplo, es frecuente el uso a nivel de Fin y de Propósito de indicadores que combinan calidad, cantidad y tiempo, tal como: “Número de capacitados (cantidad) por mes (tiempo) que aprueban el examen de conductor profesional (calidad)”.

43 Indicadores Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades
Medem contribuição ao logro do fim a médio ou longo prazo (impactos).. Diminuição percentual da taxa de doenças dos 450 habitantes de Povo Esperanza ao cabo de três anos. Medem resultados ao terminar a execução do projeto Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades Percentagem da população que aprova teste de conhecimentos sobre higiene ao termo do projeto. Número de consultas atendidas por mês. Consultas por especialista por mês. Percentagem de consultas não derivadas. Medem eficácia, eficiência e qualidade no logro dos componentes. Percentagem da população objetivo capacitada ao termo do projeto Número de capacitados por facilitador por ano. Nível de satisfação dos capacitados. No se utiliza el mismo tipo de indicadores en los distintos niveles de objetivos, ya que lo que se pretende medir es diferente. A nivel de Fin se trata de medir la contribución del proyecto al logro del Fin, situación que sólo será posible observar a mediano o a largo plazo. Por lo general, los indicadores utilizados combinarán en su definición aspectos de cantida, calidad y plazo. Por ejemplo, un indicador a nivel de Fin podría ser: “Disminuir en un 50% la tasa de morbilidad de los 450 habitantes de Pueblo Esperanza al cabo de tres años.” A nivel de Propósito se intenta medir el impacto generado al término de la ejecución del proyecto. También en este caso los indicadores tienden a incorporar las dimensiones de calidad, cantidad y plazo. Por ejemplo un indicador a nivel de Propósito podría ser: “Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene al término del proyecto” A nivel de los Componentes, los indicadores suelen medir eficacia, eficiencia y calidad en la provisión de los bienes o servicios por el proyecto. Por ejemplo, indicadores a este nivel podrían ser: “Porcentaje de la población objetivo capacitada al término del proyecto” (eficacia), “Número de capacitados por capacitador por año” (eficiencia) y “Nivel de satisfacción de los capacitados” (calidad). Por último, a nivel de las actividades los únicos indicadores empleados suelen ser el costo presupuestado de cada actividad. Ello a fin de no extender demasiado la MML. Pero si se considera importante hacerlo y no hay muchas actividades, también pueden agregarse otros indicadores para cada una. Por ejemplo, podría indicarse también el plazo programado para la ejecución de cada actividad. Custo por curso. Custo por metro quadrado construído Custo do equipamento. Medem o custo das atividades.

44 Informação sobre os Indicadores
Nome: Percentagem da população que aprova teste de conhecimentos sobre higiene Fórmula de cálculo: {número de teste com 7 ou mais pontos (escala 1 a 10) / número de teste realizados}*100 Meio de verificação: Teste de dez perguntas aplicado a uma mostra aleatória de 45 pessoas capacitadas. Valor atual (linha de base): 10 % Tendência observada e projetada: A situação se manteve igual nos últimos três anos e não se prevê mudanças sem o projeto. Meta proposta: Igualar a média regional (60% de aprovação) Metas parciais (avanço): Não se consideram Una buena definición de indicadores y su cabal comprensión por parte de los principales involucrados en el desarrollo del proyecto es de suma importancia. Por ello, además de la información que se registra en la MML en las columnas de Indicadores y de Medios de Verificación, es recomendable preparar como parte de la documentación del proyecto una descripción más detallada de cada uno. Dicha descripción debería contener para cada indicador incluido en la MML la siguiente información: El nombre del indicador, el cual corresponderá por lo general a una breve descripción de éste. Por ejemplo: “Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene” Una explicación de cómo se calculará el valor del indicador (fórmula que se aplicará para calcularlo). Por ejemplo: “Número de test con 7 o más puntos (escala 1 a 10) dividido por el número de test realizados, multiplicao por 100” El o los medios de verificación (ver sección siguiente) que se utilizarán para obtener la información necesaria para el cálculo del indicador. Por ejemplo: “Se aplicará un test de diez preguntas tipo “V o F” a una muestra aleatoria de 45 personas de la localidad que hayan participado en el programa de capacitación”. El valor actual del indicador, el cual nos servira de referencia (línea de base) cuando queramos evaluar los resultados del proyecto. Por ejemplo: “Actualmente el indicador tiene un valor de 10 %, ya que sólo cuatro personas aprobaron el test de diagnóstico realizado a una muestra aleatoria de 40 personas”. La tendencia observada y proyectada, ya que el valor del indicador no necesariamente se mantendrá a futuro si no se realiza el proyecto. La situación podría empeorar o mejorar y deberemos comparar los logros alcanzados con la situación esperada sin proyecto. Por ejemplo: “La situación se ha mantenido igual en los últimos tres años y no se preveen cambios si no se realiza el proyecto”. La meta propuesta, es decir el valor que esperamos tenga el indicador cuando corresponda calcularlo. Por ejemplo: “Igualar la media regional (60% de aprobación) al término del proyecto”. En ciertos casos es conveniente definir también metas parciales, las cuales nos permitiran controlar el avance del proyecto. Por ejemplo, en un programa de nutrición infantil podrían fijarse metas parciales para indicadores tales como “porcentaje de niños desnutridos” o “peso promedio de los niños tratados respecto al peso normal para su edad”.

45 Recomendações sobre Indicadores
Podem requerer-se vários indicadores por objetivo para medir diferentes aspectos deste (Ex.: diminuição de doenças bronco-pulmonares, diminuição de doenças infecto-contagiosas). A equipe do projeto pode requerer outros indicadores que não são de interesse para os demais envolvidos. Estes se tratarão segundo o descrito, mas não se incorporarão na MML/. Se os impactos se produzirão a muito longo prazo ou se o custo de estimar o indicador é muito alto, é melhor procurar indicadores “Proxy” (Ex.: percentagem de diminuição do desatendimento escolar por mês). Por último es conveniente señalar que: Pueden requerirse varios indicadores por objetivo para medir distintos aspectos de éste. Por ejemplo, al analizar la disminución de la morbilidad en la población puede ser útil contar con indicadores que nos permitan conocer por separado la disminución de enfermedades bronco-pulmonares y la disminución de enfermedades infecto-contagiosas. En todo caso no debe olvidarse que la MML debe ser un buen resumen de los aspectos más importantes del proyecto, por lo que no debe abusarse en cuanto al número de indicadores para cada objetivo (tres o cuatro suelen ser suficientes). El equipo responsable de ejecutar el proyecto puede requerir de un mayor número de indicadores para su gestión. Estos se tratarán tal como se ha descrito antes, pero no se incorporarán en la MML si no son relevantes para otros involucrados. Por ejemplo, al jefe del equipo podría interesarle conocer el número promedio de horas extras requeridas por los miembros del equipo para completar las tareas encomendadas. Si los impactos se producirán a muy largo plazo o si el costo de estimar el indicador es muy alto, es recomendable buscar indicadores indirectos (“proxy”). Estos son indicadores que miden alguna característica distinta de la deseada, pero que se sabe está altamente correlacionada con la que queremos medir. Por ejemplo, si no existiesen estadísticas sobre morbilidad de la población y fuese muy costoso generarlas, un indicador indirecto de la disminución de la tasa de morbilidad podría ser: “Porcentaje de disminución de la inasistencia escolar por mes”.

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48 Meios de verificação Como obtemos a evidência?
São as fontes de informação que se podem utilizar para verificar o logro dos objetivos (cálculo dos indicadores). Podem incluir : Estatísticas Material publicado Inspeção visual Pesquisas Informes de auditoria Registros contábeis Meios de verificação MEDIOS DE VERIFICACION Los medios de verificación corresponden a las fuentes de información, primarias o secundarias, que se utilizará para obtener la información que permitira calcular los indicadores. La existencia de esta columna en la MML tiene la ventaja de obligar a quién formula el proyecto y define los indicadores a identificar fuentes existentes de información. O bien, si estas no están disponibles, a incluir en el diseño del proyecto actividades orientadas a recoger la información requerida. Los medios de verificación pueden incluir: Estadísticas existentes o preparadas específicamente para el cálculo de los indicadores del proyecto. Fuentes posibles de estadisticas son el INE ( los distintos ministerios (en particular los de Salud, Educación, Vivienda, Trabajo, Interior, Agricultura, Economía y Planificación), distintos servicios (por ejemplo SAG, Registro Civil, Impuestos Internos, Sernapesca) y ciertos organismos internacionales (CEPAL, FAO, OIT, FMI, etc.) y ONG. Por cierto que también en la propia institución que adelanta el proyecto pueden existir estad´siticas útiles para el cálculo de los indicadores. Material publicado que contenga información útil para verificar el logro de los objetivos del proyecto. Puede tratarse por ejemplo de estudios cuyo tema se relacione con el proyecto, publicaciones en periódicos o revistas, tésis universitarias y normas nacionales o internacionales (especialmente para definir las metas). Una buena forma de acceder a material de este tipo con rapidez y a bajo costo es buscarlo en internet. Inspección visual por parte de algún especialista. En particular para verificar el logro de los componentes, tanto en calidad como en cantidad, puede recurrirse muchas veces a la visita de un experto en el tipo de bienes o servicios que el proyecto genera. El resultado de encuestas es un medio de verificación de uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin, o ser ejecutadas específicamente como una actividad del proyecto. Son especialmente útiles en el caso de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad. Los informes de auditoría y registros contables del proyecto son medios de verificación que ayudan al calculo de indicadores de costos y de eficiencia. Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades

49 Detalhe para meios de verificação
Fontes de informação: Teste de 10 perguntas sobre as matérias tratadas na capacitação. Método de recompilação: Seleção de mostra aleatória de 45 pessoas capacitadas, pesquisa junto às pessoas. Responsável da recompilação: Juanita Pérez Freqüência de recopilação: Uma vez, aos três meses, após concluído o último evento de capacitação. Método de análise: Cada resposta correta corresponde a um ponto, aprovação com sete pontos. Se calculará percentagem de aprovação, média e desvio standar. Modo de distribuição: Correio eletrônico Usuários: Unidade de planejamento e avaliação, gerente do projeto, entidades cooperantes, junta de vizinhos. En la MML se registrará en la columna de medios de verificación la fuente a la que se recurrirá para obtener la información necesaria para el cálculo del indicador y la frecuencia con que se recopilará. Sin embargo, para el trabajo del equipo del proyecto es conveniente que se detalle en un documento anexo la siguiente información para cada medio de verificación: La identificación de la fuente de información. Si se trata de información estadística generada por una institución habrá que señalar su nombre, el nombre de la estadística a emplear y a que oficina o persona recurrir. En el caso de publicaciones deberá indicarse su nombre y donde se la consigue. Para inspección de expertos será conveniente identificar a el o los expertos, o al menos definir el perfil profesional que deberán tener. Si se aplicará una encuesta deberá indicarse el tipo de encuesta a realizar y los tópicos a consultar, por ejemplo, “Test de 10 preguntas sobre las materias tratadas en la capacitación”. El método que se aplicará para la recopilación de la información. Algunos métodos posibles son: visita personal, solicitud por teléfono, carta, fax o , búsqueda en internet y registro de solicitudes recibidas. En el caso de una encuesta deberá especificarse como se realizará esta, por ejemplo: “Selección de muestra aleatoria de 45 personas capacitadas, encuesta en persona”. Quién será el responsable de la recopilación. La frecuencia con se realizará la recopilación, por ejemplo: “Se encuestará por una sola vez, a los tres meses de concluido el último evento de capacitación”. Una explicación detallada del método que se utilizará para la verificación y el análisis de la información recopilada. Por ejemplo, para la encuesta podría indicarse que: “Cada respuesta correcta da un punto. El puntaje de aprobación será igual o superio a siete. Se calculará el porcentaje de aprobación, la media de los puntajes y su desviación estandar.” El uso que se dará a la información recopilada, es decir, el o los indicadores en cuyo cálculo se empleará. Por ejemplo: “Cálculo del indicador Porcentaje de la población que aprueba test de conocimientos sobre higiene”. El modo de distribución que se empleará para hacer llegar la información a quienes la utilizarán para el cálculo del indicador ( no solo el equipo del proyecto puede calcular los indicadors, también debe poder hacerlo cualquier involucrado que lo desee). Por ejemplo, podría indicarse que la información s distribuirá por correo electrónico. Quienes serán los usuarios de la información A quién se le enviará). Por ejemplo podría especificarse que la información será enviada a la Unidad de planificación y evaluación, al gerente del proyecto, a las entidades cooperantes, y al presidente de la junta de vecinos.

50 Recomendações sobre Meios de Verificação
Se a informação for deficiente será necessário incluir atividades para obtê-la. Se não se pode conseguir a informação, terá que mudar o indicador (usar “proxy”). Se há mais de uma fonte de informação, verificar a consistência dos dados. Meios de verificação devem ser discutidos com os envolvidos. Algunas consideraciones finales acerca de los medios de verificación: Si no es posible identificar un medio de verificación existente para el calculo de un indicador, será necesario estudiar la posibilidad de incorporar al proyecto actividades que permitan obtener los datos necesarios. Si no se puede conseguir la información pues no existe un medio de verificación ni se pueden incorporar actividades para conseguirla, será necesario cambiar el indicador (usar “proxy”). Si hay más de una fuente de información para obtener los datos necesarios, pueden indicarse todas, pero deberrá indicarse cual se utilizará de preferencia, empleando las demás para verificar la consistencia de los datos. Los medios de verificación deben ser acordados con los involucrados. Si ello no se hace, pueden presentarse más tarde problemas acerca de cual fuente de información más apropiada para calcular los indicadores. Por ejemplo puede haberse especificado como uno de los medios de verificación para indicadores de costos el uso del IPC para lleva los valores a una misma fecha (de modo de hacerlos comparables). Sin embargo, si no existió un acuerdo previo, la entidad que financia el proyecto podría no estar de acuerdo y señalar que debe usarse para dicho efecto el valor del dólar.

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53 Como podemos manejar os riscos?
Supostos Como podemos manejar os riscos? Cada suposto corresponde a um risco que enfrenta o projeto e que está além do controle direto da gerência do projeto. O suposto se expressa como uma condição que tem que se dar para que se cumpra a relação de causalidade na hierarquia de objetivos. Só se consideram os riscos que tenham uma probabilidade razoável de ocorrência. Supostos Al preparar un proyecto, así como al evaluarlo y al planificar su ejecución es necesario recurrir a una serie de supuestos. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre un futuro hipotético e incierto.Lamentablemente, asociado a cada supuesto hay un riesgo: que el supuesto no se cumpla. Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del supuesto tenga sobre el proyecto, este puede verse demorado, puede ver incrementado su costo, puede lograr sólo parte de sus objetivos, o puede fracasar del todo. Una de las grandes contribuciones que la MML hace a la gestión de proyectos es obligar al equipo que prepara el proyecto a identificar los riesgos en cada nivel de objetivos: Actividad, Componente, Propósito y Fin. En particular, se identifican los riesgos que comprometan el logro de un objetivo de nivel superior, aun cuando se haya logrado el de nivel inferior. Por ello estos riesgos se expresan como supuestos que tienen que cumplirse para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. La lógica de los supuestos es la siguiente Si se completan las Actividades programadas y se cumplen los supuestos asociados a estas, se logrará producir los componentes. Si se producen los Componentes detallados en la MML y se cumplen los supuestos asociados a estos, se logrará el Propósito del proyecto. Si se logra el Propósito del proyecto y se cumplen los supuestos asociados a éste, se contribuirá al logro del Fin. Si se contribuyó al logro del Fin y se mantienen vigentes los supuestos asociados a este, se garantizará la sustentabilidad de los beneficios del proyecto. Es importante tener presente que el cumplimiento de los supuestos que se incorporan a la MML está fuera del ámbito de gestión del equipo que ejecutará el proyecto. Es decir, el equipo no puede hacer nada por evitar la ocurrencia del riesgo. Ello ya que si el riesgo puede ser evitado a un costo razonable, entonces deberán incorporarse a la estructura del proyecto los componentes y las actividades necesarias para evitarlo. Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades

54 Possíveis fontes de riscos externos
Mudanças institucionais Crise econômica Instabilidade política Instabilidade social Problemas com o orçamento Eventos da natureza Provedores desconhecidos Conflitos internacionais Novos métodos, equipes ou tecnologias Los riesgos que puede enfrentar un proyecto y que escapan al ámbito de control del equipo del proyecto son por lo general múltiples. Para su identificación es recomendable considerar al menos las siguientes posibles fuentes de riesgo: La posibilidad de que ocurran cambios en la estructura organizacional o en el rol asignado a las entidades involucradas directamente en la ejecución del proyecto. Por ejemplo, el riesgo de que la entidad que administra la ejecución del proyecto sufra una fuerte reducción de personal. La ocurrencia de una crisis económica que afecte el desarrollo del proyecto. Por ejemplo, obligando a un recorte en el financiamiento asignado o que haciendo subir el costo de los insumos importados muy por sobre lo presupuestado como resultado de una devaluación. Inestabilidad política, ya que cambios de autoridades pueden conllevar cambios en las prioridades. Si el proyecto deja de ser prioritario, es probable que no cuente con los recursos requeridos en la cantidad y con la oportunidad necesaria para cumplir las metas. Inestabilidad social que pueda afectar al proyecto. Por ejemplo, como resultado de huelgas o de la ocurrencia de hechos de violencia. Problemas presupuestales en la entidad que financia el proyecto, obligando a esta a recortar los fondos asignados. O bien, atrasos en la entrega de los recursos comprometidos, lo que seguramente redundaría en que se atrase la ejecución del proyecto. Eventos de la naturaleza tales como lluvias torrenciales, ventoleras, sismos, sequia, plagas, etc. Problemas con el suministro de insumos, por ejemplo como resultado de trabajar con proveedores desconocidos Conflictos internacionales que puedan afectar los insumos o el financiamiento del proyecto El uso en el proyecto de nuevos métodos de trabajo, de equipos no probados o tecnologías de reciente desarrollo sobre las cuales no hay experiencia. El equipo de diseño de proyecto debe analizar que podría ir mal por alguna de las causas señalas, u otras, en cada nivel de objetivos. Debe cuidarse si de no registrar cualquier posible riesgo (por ejemplo de que nos caiga encima un asteroide) sino que tan sólo aquellos que tenagan una probabilidad razonable de ocurrencia.

55 A população assiste aos cursos de capacitação em higiene.
Supostos Representam condições necessárias para o logro dos objetivos. Acontecimentos, condições ou decisões que têm que suceder para completar os Componentes do projeto. Supostos Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades A população assiste aos cursos de capacitação em higiene. A nivel de las Actividades, los supuestos corresponderán a Acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que suceder para completar los Componentes del proyecto. Por ejemplo, podemos programar un curso de capacitación en higiene, preparar material de apoyo y realizar el curso, pero si sólo asiste un reducido número de alumnos no habremos logrado el componente “Población capacitada en higiene”. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población asiste a los cursos de capacitación en higiene”.

56 Supostos Representam condições necessárias para o logro dos objetivos.
Fim Propósito Compo- nentes Ativi- dades A população aplica o aprendido sobre higiene em suas atividades diárias. A nivel de los Componentes, los supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que los componentes del proyecto alcancen el Propósito. Por ejemplo, si la población de la localidad no aplica en su vida diaria lo que se les enseño en el curso de capacitación en higiene, no de logrará plenamente el Propósito del proyecto. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población aplica lo aprendido sobre higiene en sus actividades diarias”. Acontecimentos, condições ou decisões que têm que ocorrer para que os componentes do projeto atinjam o Propósito.

57 Supostos Representam condições necessárias para o logro dos objetivos.
Fim Propósito Compo- nentes Activi- dades A nivel de Propósito los supuestos corresponderán a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Por ejemplo, no se logrará reducir la tasa de morbilidad como resultado de la existencia de un centro de salud en la localidad si la población no utiliza los servicios que este les brinda. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población concurre regularmente a atenderse y a controles en el centro de salud”. Acontecimentos, condições ou decisões que têm que ocorrer para que o projeto contribua significativamente ao logro do Fim. A população busca regularmente ser atendida e a controles no centro de saúde.

58 Supostos Representam condições necessárias para o logro dos objetivos.
Fim Propósito Compo- nentes Activi- dades Acontecimentos, condições ou decisões importantes para a "sustentabilidade” dos benefícios gerados pelo projeto. A nivel de Fin los supuestos corresponderána a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para la "sustentabilidad” de los beneficios generados por el proyecto. Es decir, son condiciones que tienen que estar presentes a futuro para que el proyecto puede seguir produciendo los beneficios que justificaron su ejecución. Por ejemplo, si la población capacitada no transmite sus conocimientos sobre higiene a su familia, no se mantendrán a futuro los buenos hábitos que resultan en una baja de la tasa de morbilidad. Si hay una probabilidad razonable de que ello ocurra, corresponderá incorporar el supuesto: “La población enseña los hábitos de higiene aprendidos a sus hijos e hijas”. A população ensina os hábitos de higiene aprendidos a seus filhos e filhas.

59 Algumas considerações adicionais com respeito aos supostos
Se a “ocorrência” de um suposto é crítica para o logro dos objetivos, não há como evitar o risco e a probabilidade de que ocorra é alta, a equipe deveria considerar abandonar o projeto. Durante a execução a equipe do projeto deverá estar imbuída dos supostos para influir todo o possível para que se cumpram. Os supostos tem a virtude de obrigar a quem formula o projeto a explicitar os riscos e a quem o executa a estar imbuídos deles. Algunas consideraciones adicionales acerca de los supuestos: Cuando exista algún supuesto cuya ocurrencia es crítica para el éxito del proyecto y no hay forma de controlar el riesgo con un componente y actividades adicionales, el equipo de diseño y la entidad promotora pueden decidir que el riesgo es demasiado alto y abandonarlo. Durante la ejecución, el equipo del proyecto debe identificar los factores asociados a los supuestos para tratar de anticipar su ocurrencia, influir en involucrados relacionados y preparar planes de contingencia si el supuesto no se cumple. Los supuestos tiene la virtud de obligar a quienes formulan el proyecto a explicitar los riesgos y a quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos.

60 Diagrama para a análise de supostos
É externo ao projeto ? Sim É importante? Sim Não Probabilidade de ocorrência? Pouco provável Não incluir Provável Muito provável La figura siguiente presenta un diagrama de flujo de las preguntas que debe hacerse el equipo del proyecto antes de incorporar un riesgo como supuesto a la MML. SUPOSTO Se pode redesenhar o projeto? Redesenhar Sim Não Suposto fatal

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63 Outras versões da MML GTZ ONU