Tomada de Decisão Professor: Fábio Josende Paz 1.

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1 Tomada de Decisão Professor: Fábio Josende Paz 1

2 Tomada de Decisão 2 Fábio Paz 2

3 Conceito de Decisão 3 Fábio Paz 3 Decisão: Escolhas feitas entre duas ou mais alternativas. Todas as decisões requerem a interpretação e a avaliação de informações. Os dados vem de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados e interpretados Uma decisão precisa ser tomada sempre que há um problema que possui mais que uma alternativa para sua solução;

4 Tomada de Decisão 4 Fábio Paz 4 Plano e estratégias culminam no processo de Decisão; Quanto melhor a tomada de Decisão, melhor o planejamento estratégico. Tomada de Decisão é o processo para identificar problemas e oportunidades e depois resolvê-los.

5 Tipos de Decisões e Problemas 5 Fábio Paz 5 DecisãoProblemaProcedimentosExemplos ProgramadaRepetitivo, rotineiro Regras Procedimentos Operacionais Padronizados Políticas Negócios: processamento de folha de salários Faculdade: Processamento de candidaturas de admissão Hospital: preparação de um paciente para cirurgia Governo: utilização de um veículo do Estado Não Programada Complexo, novo Resolução criativa do problema Negócios: lançamento de um novo produto Faculdade: construção de novas salas de aula Hospital: reacção a uma doença epidémica regional Governo: resolução de um problema social

6 6 Tipos de Decisão e Nível de Decisão Topo Abrangente, não estruturado, não frequente, Médio / Intermédio Tanto estruturado, como não estruturado Baixo / Operacional Frequente, estruturado, repetitivo Decisões não Programadas Decisões Programadas Nível de Gestão Tipo de Problema Fábio Paz

7 7 7 A informação é essencial para a Tomada de Decisão. Situações de tomada de Decisão

8 8 Fábio Paz 8 Normalmente se classifica em três Modelos: Modelos de Tomada de Decisão Modelo ClássicoModelo AdministrativosModelo Político Metas e problemas bem definidos; Condição de certeza; Informações completas sobre as alternativas e seus resultados; Escolha racional do individuo para maximizar os resultados; Metas e problemas vagos; Condição de incerteza; Informações limitadas sobre as alternativas e seus resultados; Escolha satisfatória, usando a intuição. Metas conflitantes; Condição de incerteza / ambiguidade; Ponto de vistas conflitantes; Barganha e discussão entre membros. DAFT, Richadt L. Administração, 2010.

9 Etapas do processo de Tomada de Decisão 9 Fábio Paz 9

10 Etapas do processo de Tomada de Decisão 10 Fábio Paz 1ª Etapa: Identificação do Problema 2ª Etapa: Desenvolvimento de Alternativas 3ª Etapa: Avaliação de Alternativas 4ª Etapa: Escolha de uma Alternativa 5ª Etapa: Aplicação da Decisão 6ª Etapa: Controlo e Avaliação

11 11 1ª Etapa: Identificação do Problema O processo se inicia com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação; Há um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo, ou acontece uma situação irregular que se deve corrigir, ou está ocorrendo um fato que exige um tipo de ação, ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada. Fábio Paz

12 12 1ª Etapa: Identificação do Problema Para detectar problemas, os gestores contam com vários indicadores: 1.Desvio em relação ao desempenho passado 2.Desvio em relação ao plano 3.Crítica externa Fábio Paz

13 13 2ª Etapa: Desenvolvimento de Alternativas -Consiste na listagem das várias formas possíveis de resolver um problema que foi identificado e requer solução. -Consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequências; -Todas as alternativas possíveis devem ser consideradas. Ao não considerar uma hipótese, antes de avaliar a mesma, podemos estar excluindo a “melhor solução”. Fábio Paz

14 14 2ª Etapa: Desenvolvimento de Alternativas Diagrama de ISHIKAWA Técnica criada por Ishikawa em 1943, é conhecida por vários nomes: diagrama causa-efeito, diagrama espinha de peixe, diagrama 4P, diagrama 6M. Ferramenta de grande utilidade, pois permite conhecer os problemas cada vez mais a fundo. Pode ser facilmente aprendida e imediatamente posta em prática por pessoas de qualquer nível dentro da empresa. É útil quando necessita identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou situação específica. Fábio Paz

15 Pode ser usado individualmente. Discussão em grupo. Destaca as áreas mais significativas. Fábio Paz Diagrama de ISHIKAWA

16 Diagrama Fonte: www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/FerrEstat_arquivos/causaefeito Fábio Paz

17 Razões e benefícios Razões: Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema. Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade. Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou característica de qualidade. Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido. ou esquecimento entre as causas potenciais. Benefícios Ajuda a focar o aperfeiçoamento do processo Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas. Provê urna estrutura para o brainstorming. Envolve todos. Fábio Paz

18 Exemplo: Em uma empresa de mecânica, há muita perda na oficina, no processo de fabricação de peças mecânicas (usinagem). Resolveu-se fazer um estudo para identificar as possíveis causas das perdas. Fábio Paz

19 Fonte: www.proficience.com.br/index_arquivos/QCeTecn_arquivos/FerrEstat_arquivos/causaefeito

20 Diagnóstico – Diagrama de Ishikawa Por que ocorrem acidentes de trânsito? MotoristaVeículos FiscalizaçãoVias Falta de educação Desconhece a fiscalização Insuficiente Sem equipamento Velhos e mal-conservados Falta equipamento de segurança Sem conservação Falta de educação

21 21 3ª Etapa: Avaliação de Alternativas Uma vez desenvolvidas, as alternativas devem ser avaliadas e comparadas. A relação alternativa – resultado baseia-se em três condições possíveis: Certeza Risco Incerteza Fábio Paz

22 22 4ª Etapa: Escolha de uma Alternativa A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será a escolhida para ser implementada. A escolha de uma alternativa visa resolver um problema para se atingir um objetivo pré-determinado. Mais do que “otimizar”, o decisor precisa de “satisfazer”, isto é, escolher uma alternativa que conduza a um resultado aceitável, satisfatório. Fábio Paz

23 23 5ª Etapa: Aplicação da Decisão É a etapa que corresponde à passagem à ação. Uma decisão deve ser eficazmente implementada para que se cumpra o objetivo para o qual foi tomada. Fábio Paz

24 24 6ª Etapa: Controle e Avaliação Implementar uma decisão envolve mais do que dar ordens adequadas. Só com mecanismos de controle é possível obter feedback sobre a resolução do problema. Fábio Paz

25 25 Estilos de Decisão Diretivo – usado por pessoas que preferem soluções simples e bem definidas. Tomam decisões rápidas, geralmente são eficientes e racionais e preferem confiar nas regras ou nos procedimentos existentes para tomar decisões. Analítico – Gostam de considerar soluções complexas baseadas em quantos dados podem reunir. Procuram as melhores decisões possiveis através das informações possíveis. Fábio Paz

26 26 Estilos de Decisão Conceitual – também gostam de considerar uma grande quantidade de informação, porém socializam mais, confiam tantos nos sistemas quanto nas pessoas e gostam de resolver problemas criativamente. Comportamental – estilo dos gerentes que tem uma profunda preocupação com as pessoas, gostam de conversar e compreender seus sentimentos sobre uma possivel decisão sua, suas causas e efeitos. Fábio Paz

27 27 Atividades Analise duas decisões que você tenha tomado nos últimos seis meses. Elas eram programadas ou não programadas? Que modelo – clássico, administrativo ou político. Qual seu estilo pessoal de Decisão? Questionário. Fábio Paz

28 A – diretiva B – analítica C – conceitual D – comportamental. 28