Framework de Adopção de CRM Customer Relationship Management.

Apresentação em tema: "Framework de Adopção de CRM Customer Relationship Management."— Transcrição da apresentação:

1 Framework de Adopção de CRM Customer Relationship Management

2 Customer Relationship Management: From Strategy to Implementation Adrian Payne and Pennie Frow (2006)

3 O CRM é a chave do desenvolvimento do marteking relacional. As organizações dispõem de um aumento do potencial das tecnologias, que lhes permite ir de encontro aos objectivos do CRM. Contudo… Vivem com o sentido de gerir o relacionamento com um grande número de clientes potenciais, de forma a reagir com rapidez às transformações do mercado. Assim… Existe uma necessidade de criar de forma eficiente e eficaz sistemas de aquisição e retenção de clientes rentáveis, de modo a construir e manter relações adequadas com estes.

4  Falta de conhecimento sobre a implementação de CRM.  Questões organizacionais no que diz respeito a CRM são uma área central a merecer atenção. Boulding et al. (2005) Data and Technology processes and systems are critical for CRM activities, but without appropriate human interaction with this processes and systems, the return to investements in these areas are at risk

5 Estratégia CRM e implementação do Modelo O modelo é composto por duas componentes importantes:  Elementos chave da implementação do CRM.  Processos de interacção funcional para o CRM. Existem quatro elementos principais para a implementação do CRM com sucesso:  Readiness Assessment  Gestão do projecto.  Gestão de mudança.  Grau de compromisso dos colaboradores.

6 CRM Readiness Assessment  CRM Readiness Assessment pode ajudar os gestores a estabelecer a prontidão da organização para avançar com a implementação de CRM e a identificar quanto a sua organização está bem desenvolvida em relação a outras companhias. Estágios de maturidade no desenvolvimento em CRM (Ryals and Payne): 1) Planificação pré-CRM 2) Construção de uma base de dados 3) Moderadamente desenvolvido 4) Bem desenvolvido 5) Altamente avançado

7  Níveis de maturidade de CRM caracterizados pela amplitude com que cada informação do cliente é usada para elevar a experiência do cliente e os fluxos de caixa gerados pelo clinte;  Quando a organização está num dos primeiros estágios: overview audit dos cinco processos-chave de CRM - prioridades de CRM - Onde precisam os esforços de ser concentrados para aumentar a performance?

8 Gestão de mudança  Para implementar uma iniciativa de CRM complexa e em larga escala as empresas terão de se submeter a fortes mudanças organizacionais e culturais.  Uma dimensão central de qualquer grande programa de CRM é um programa efectivo de mudança de gestão.  Mudar gestão relacionada com estratégia organizacional e com o recrutamento de colaboradores. São dois conceitos totalmente ligados.  Muitas vezes as empresas não reconhecem a necessidade de mudança

9 Gestão do projecto  Tem crescente importância consoante o tamanho e a complexidade crescente das iniciativas de CRM. Dois tipos principais de projectos CRM: 1) Quando uma equipa de especialistas é trazida para ingressar em termos temporários num projecto definido com uma data definida de conclusão. 2) Quando uma equipa cross-funcional é reunida com intuito de uma gestão contínua, sendo parte da iniciativa de CRM da empresa.

10 Grau de compromisso dos colaboradores.  A motivação dos colaboradores da empresa é crucial para a boa implementação dos projectos CRM.  Os colaboradores são o elo de ligação entre a empresa e os clientes. Devido a isto… Quando existe um projecto de CRM, os colaboradores devem estar preparados e empenhados, assegurando assim uma relação rentável com o cliente.

11 O modelo de implementação proposto: O modelo é constituído por cinco processos: 1) Processo de desenvolvimento da estratégia. 2) Processo de criação de valor 3) Processo de integração de vários canais. 4) Processo de gestão de informação. 5) Processo de avaliação da performance.

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13 Processo de desenvolvimento da estratégia  Define os principais objectivos e parâmetros para a organização das actividades – foca a estratégia de organização dos negócios e a estratégia relacionada com o cliente.  Estas estratégias devem estar devidamente alinhadas e integradas.  Estratégia relacionada com o cliente, consiste em determinar o nível correcto de segmentação, e os segmentos-chave, e as estratégias adequadas aos mesmos.

14 Processo de criação de valor  Tem em consideração os resultados do processo do desenvolvimento estratégico e a construção de um programa que extraia e distribua valor.  A criação de valor consiste na interacção entre o valor que os consumidores criam para a empresa e vice-versa.  A empresa tem que segmentar os seus clientes, desenvolvendo uma proposição de valor que explique a relação entre a performance do produto, a satisfação das necessidades do cliente e o custo total para o cliente durante o ciclo de vida da relação. Para que isto aconteça a empresa tem que:  Maximizar o ciclo de vida da relação com o cliente.  Desenvolver programas integrados que permitam a aquisição e retenção de clientes, e actividades como o cross-selling e up-selling.

15 Processo de integração de vários canais. Este processo implica:  A tomada de decisão sobre a melhor combinação de canais.  Assegurar que dentro do canal existem interacções positivas por parte do cliente.  Como criar e apresentar uma visão única do cliente quando este está em interacção com múltiplos canais.  Há vários canais individuais através dos quais as empresas podem interagir com os clientes: impulsionar vendas, outlets, meios telefónicos, marketing directo, e-commerce e m- commerce.

16 Processo de Gestão de Informação Este processo é considerado o motor que conduz as actividades do CRM.  Armazenamento dos dados  Sistemas IT  Ferramentas analíticas  Aplicações de front office e back office. Este processo inclui duas actividades principais: recolha de informação do cliente e desenvolvimento dos insights do cliente. http://193.126.122.175/newvision/portallizer/upload_ficheiros/Case%20Study%20EDP.pdf

17 Processo de avaliação da performance. Este processo foca-se em dois aspectos:  Shareholder results – macro-visão da performance do CRM; inclui criação de valor dos colaboradores, dos clientes e dos accionistas, e ainda redução de custos.  Performance monitoring- micro-visão da performance do CRM; inclui standards detalhados, medidas e indicadores de performance para verificar se os objectivos traçados estão a ser cumpridos.

18 A framework for customer relationship management Russel S Winer (2001)

19 Modelo de CRM incorporando sete fases: 1.Criação da base de dados 2.Análise da base de dados 3.Selecção do cliente 4.Customer targeting 5.Marketing relacional 6. Privacidade 7. Metrics

20 1. Criação da base de dados  Relativamente fácil para empresas que funcionem online porque as informações de transacções e contactos com os clientes já são registadas automaticamente  Para outro tipo de empresas é preciso procurar históricos dos dados sobre os contactos com os clientes recorrendo às fontes internas :

21  Empresas de serviços têm mais facilidade em criar a base de dados – exemplo dos bancos e das empresas de telecomunicações  Empresas como a Unilever têm mais dificuldade porque usam intermediários, o que torna difícil um contacto directo com os seus milhões de clientes

22 O que deve ser recolhido para a base de dados?  Transacções  Contactos com o cliente  Informação descritiva  Resposta a estímulos de marketing

23 2. Análise da base de dados  Tradicionalmente – definir segmentos  Actualmente – Marketing 1-to-1: mensagens para pequenos grupos de clientes  Tendência é compreender cada cliente e a rentabilidade que poderá dar à empresa  LCV – Lifetime Costumer Value

24  A formula de LCV pode também ser usada para mostrar onde é que lucros adicionais podem ser obtidos do cliente  Podem resultar de: aumentar o número de produtos vendidos (cross-selling); aumentando o preço pago (up- selling ou prática de preços mais altos); reduzindo os custos marginais do produto; reduzindo os custos de aquisição para o cliente  Outras análises para além de CRM: Análise do cesto de supermercado; Análise clickstream

25 3. Costumer Selection  Separar os clientes que vão proporcionar mais lucro a longo prazo dos que estão a prejudicar o lucro da empresa  A maior parte do lucro de uma empresa vem de uma pequena percentagem dos seus clientes  Os problemas: Cliente pode crescer em termos de rentabilidade e este modelo elimina potenciais clientes importantes; clientes com alto LCV são difíceis de prever e podem deixar de dar lucro à empresa; clientes afastados ou ignorados podem rapidamente passar uma imagem negativa da empresa, com grande alcance através da internet

26 4.Costumer Targeting  Acções de Marketing através de mass media não funcionam em CRM – natureza impessoal  Solução: Direct Marketing / 1-to-1 Marketing  Telemarketing  Direct Mail  Venda directa (quando o produto é tangível)

27 5.Programas relacionais  Direct E-mail: Mais uma técnica para implementar CRM do que um programa  Programas relacionais: dar um alto nível de satisfação ao cliente em relação à concorrência  Forte relação positiva entre satisfação do cliente e lucro da empresa  Importante medir constantemente os níveis de satisfação e desenvolver programas para ter uma performance acima das expectativas do cliente

28 Programas relacionais:  Customer Service  Loyalty/Frequency Programs  Customization  Community

29 6.Privacy Issues  Quantidade de informação pessoal contida nas bases de dados  Como está a ser usada?  Opções apresentadas pelos oponentes:  Opt-in  Opt-out  https://mediadores-pt.axa.es/protecciondedatos_PT.html https://mediadores-pt.axa.es/protecciondedatos_PT.html

30 7. Metrics  Indicadores de mercado permanecerão importantes  Mas estão a desenvolver-se indicadores mais centrados no cliente; dar aos gestores de marketing a noção de como as políticas e programas de CRM estão a funcionar

31 Methodology for customer relationship management Ricardo Chalmeta (2005)

32 Projecto CRM-Iris  Projecto a cargo do grupo Iris, que criou uma metodologia destinada a conceber uma implementação adequada do CRM.  A metodologia é apresentada em várias etapas

33 Gestão do projecto e pré-requisitos Antes de começar o projecto:  Conhecimento crescente acerca do projecto  Definição dos objectivos pretendidos e visão dos resultados futuros  Criação de uma comissão  Nomeação de um coordenador  Desenvolvimento e aprovação do plano do projecto  Disseminação interna

34 Gestão do projecto e pré-requisitos Durante o decorrer do projecto:  Controlar a passagem do tempo  Prevenir a resistência à mudança  Motivar os colaboradores  Medir o grau de participação  Verificar os resultados

35 Organisational Framework Antes de iniciar um projecto CRM, é fundamental entender a estratégia da empresa, definindo: – Onde é que a empresa se encontra – Para onde quer ir – Para onde, de facto, se dirige É também essencial analisar a cultura da empresa, assim como os seus níveis de organização e de controlo interno

36 Customer Strategy A empresa tem que definir quem são os seus clientes (excluindo aqueles cujo comportamento não pode ser influenciado) e analisar a sua rentabilidade:  Estruturar os tipos de clientes em segmentos  Atribuir custos a cada segmento  Analisar o valor do cliente, por segmento e por indivíduo  Definir objectivos, a curto, médio e longo prazo

37 Sistema de avaliação da relação com o cliente O sistema serve para identificar as necessidades e expectativas do cliente. Para isso, é necessário: – Definir critérios de mensuração apropriados – Prevenir erros na identificação das dimensões de qualidade correctas – Medir correctamente as dimensões consideradas – Comparar com líderes da concorrência – Mensurar indivíduos que não sejam clientes

38 Mapa do Processo Utiliza-se para refazer o design dos processos de negócio da empresa. Para construí-lo, deve-se:  Analisar a situação actual (AS-IS), usando questionários e entrevistas aos colaboradores  Definir como devem ser os projectos no futuro (TO-BE)

39 Gestão e organização dos recursos humanos  Os colaboradores da empresa têm que conhecer o projecto e ultrapassar os seus medos, preocupações e dúvidas  Devem ser criadas customer teams, constituídas por pessoal de diferentes departamentos

40 Sistema Informático O projecto CRM-Iris apresenta um modelo de sistema informático, baseando-se em 4 áreas principais:  CRM Transaccional – inclui marketing, vendas e pós-vendas  CRM estratégico – avalia a rentabilidade do cliente e define objectivos a curto, médio e longo prazo  E-CRM – permite o acesso à informação através da Internet

41 Implementação  Total Quality Plan – implementa e controla a transição do AS-IS para o TO-BE.  Gestão adequada da mudança  Plano de comunicação  Criação de equipas de trabalho  Construção de um sistema de constante aperfeiçoamento

42 Monitoring  Painel de controlo – onde diferentes tipos de indicadores de sucesso são usados para monitorizar cada actividade  Método de garantia de qualidade – para verificar se as mudanças foram implementadas com eficácia

43 Modelo de CRM 1) Definição dos objectivos da empresa (missão, visão e estratégia) 2) Tipo de relacionamento que a empresa pretende com o cliente 3) Delineamento do projecto 4) Escolha do IT mais adequado 5) Formação dos empregados (motivacional e técnica) 6) Criação de uma base de dados 7) Segmentação dos clientes (LCV) 8) Selecção dos clientes 9) Controlo dos dados recolhidos e manutenção 10) Avaliação a relação com os clientes

44 Trabalho realizado por: Ana Varelas, Rute Avelar e Sílvia Soares