NEGOCIAÇÃO. OS 10 MANDAMENTOS DA NEGOCIAÇÃO, segundo JOHN WINKLER 1. Se você puder não negociar, não negocie. 2. Prepare-se bem - os primeiros quinze.

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1 NEGOCIAÇÃO

2 OS 10 MANDAMENTOS DA NEGOCIAÇÃO, segundo JOHN WINKLER 1. Se você puder não negociar, não negocie. 2. Prepare-se bem - os primeiros quinze minutos são fatais. Pesquise as características do seu oponente e se prepare para o encontro. 3. Arme defesas. Deixe o outro atacar primeiro. 4. Use o seu poder. 5. Alimente a competição. 6. Deixe espaço para você. 7. Mantenha sua integridade. 8. Ouça mais, fale menos. 9. Seja sensível. 10. Vá devagar. Dê tempo para que se acostumem com suas idéias.

3 Uma negociação bem sucedida passa por algumas fases: Preparação. Não há como escapar do trabalho de levantar informações e transformá-las em um plano. Análise. Procure ver quais os benefícios da sua proposta que poderiam interessar à outra parte. Ensaio. “Encene” a negociação previamente.Use pessoas diferentes para desempenhar os papeis. Arrume alguém para fazer o papel do contra. Revisão. Esteja atento, durante as sessões de negociação – e depois – aos ganhos e perdas pressentidos, aos progressos e às táticas empregadas.

4 Como ponto de partida para uma negociação, três objetivos diferentes podem ser identificados: I. O melhor negócio – A satisfação de todas as esperanças do negociador, em todos os sentidos. II. O negócio aceitável – Aquele que o negociador identifica como possibilidade de satisfazê-lo. Ele pede muito, de saída, já sabendo que não vai conseguir. O resultado final, no entanto, não o decepciona. III. O pior negócio – O mínimo aceitável pelo negociador. Será mais fácil ele desistir inteiramente do negocio, independente dos dias e horas gastos na negociação, do que aceitar um resultado pior que o estabelecido. *É importante para o negociador determinar o limite máximo a ser atingido. Certamente este estará logo abaixo do nível de sua exigência ou oferta inicial.*

5 Mantenha-se calmo e lúcido, mesmo ao enfrentar fortes pressões e ataques pessoais. Mesmo quando os argumentos contrários forem totalmente improcedentes, responda com calma, e tomando cuidado com as palavras.

6 O Comportamento Humano As pessoas são diferentes umas das outras naquilo que podemos observar e perceber de suas atitudes e maneira de ser. O comportamento é a parte visível, a forma perceptível do posicionamento de cada um ao interagir com o meio ambiente. De acordo com suas características predominantes, é possível o agrupamento ou determinação dos principais grupos/tipos de comportamento. A definição de grupos básicos tem aqui o sentido didático, possibilitando o estudo das técnicas de relacionamento interpessoal favoráveis à eficácia da negociação.

7 O Comportamento Humano Ao observarmos um grupo de pessoas, suficientemente numeroso, podemos identificar a existência de dois grupos básicos: um com maior tendência para as relações sociais; outro com maior tendência para a execução de tarefas. O que motiva a diferença entre os dois grupamentos diz respeito à maneira como as pessoas expressam suas emoções. Toda pessoa é capaz de sentir emoção. Todavia, umas a expressam mais e outras a controlam mais.

8 O Comportamento Humano Aquelas que expressam mais suas emoções são percebidas como pessoas acessíveis, comunicativas, impulsivas, informais, francas, amistosas, indisciplinadas quanto ao tempo e processo, indulgentes e dramáticas. Tais pessoas, às quais poderíamos atribuir alta intensidade emocional, tendem, no geral, a manifestar maior interesse para as relações sociais. Por outro lado, aquelas que controlam mais suas emoções são percebidas como pessoas reservadas, frias, formais, independentes, disciplinadas, racionais, metódicas, organizadas e impessoais. Podemos dizer que este grupamento manifesta baixa intensidade emocional e, freqüentemente, voltam-se mais para a execução de tarefas

9 O Comportamento Humano Dessa forma, podemos definir o primeiro componente influenciador do comportamento humano: a EMOÇÃO. Em um grupo de indivíduos também podemos observar uma distinção entre aqueles que agem mais intensa e continuamente e aqueles que analisam e ponderam mais. São as pessoas percebidas como muito ativas e pouco ativas. Temos, assim, o segundo componente influenciador do comportamento humano, a AÇÃO.

10 O Comportamento Humano A ação e a emoção interagem como componentes influenciadores do comportamento. Conforme seja a intensidade de cada uma delas, teremos características distintas de comportamentos, o que possibilita a identificação de quatro grupos de comportamento: 1° - muita ação, muita emoção; 2° - muita ação, pouca emoção; 3° - pouca ação, muita emoção; 4° - pouca ação, pouca emoção.

11 O Comportamento Humano Segundo esta divisão, cada grupo/tipo de comportamento possui um conjunto de características predominantes que definem a linha de conduta no relacionamento interpessoal.

12 O Comportamento Humano Isto não significa, porém, que um indivíduo com características básicas de um desses grupamentos não possua traços dos demais tipos. Os indivíduos não pertencem totalmente a apenas um destes grupamentos, mas podem apresentar, principalmente em função das circunstâncias de um dado momento, características próprias de outro grupo. Outro aspecto a ser considerado é que não existe grupo certo ou errado, bom ou ruim, adequado ou inadequado.

13 O Comportamento Humano O que se pode afirmar é que determinados comportamentos serão mais adequados, ou não, dependendo do momento e das pessoas com as quais se interage. Nossa ação consciente sobre os estilos auxiliará, ainda, no estabelecimento de um clima positivo e no aumento da confiança entre os negociadores.

14 Estratégias e Táticas de Negociação Estratégia é a forma como se pretende atingir um objetivo previamente definido. Táticas são as ações a serem desenvolvidas para implementar a estratégia definida. Em se tratando de negociação, planejamos a estratégia durante a etapa da pré-venda e usamos como referência três elementos fundamentais: informação, tempo e poder.

15 Estratégias e Táticas de Negociação As táticas são as ações a serem praticadas durante a negociação propriamente dita e, também, estão diretamente relacionadas com os elementos tempo, informação e poder. Estas ações são meios para alcançar os objetivos desejados e devem ser aplicadas conforme as condições peculiares de cada negociação e seus negociadores. Não constituem "receitas" ou "macetes" infalíveis, mas recursos que, se bem utilizados, poderão auxiliar na resolução de dificuldades ocasionadas por interferências que obstruam ou dificultem o processo de negociação.

16 Estratégias e Táticas de Negociação O uso inoportuno ou excessivo de táticas pode abalar a confiança, requisito indispensável à negociação. É importante, ainda, considerar que os valores individuais estão sempre envolvidos no processo. Dessa forma, uma medida que parece ética para alguém, pode não ser para o outro.

17 Estratégias e Táticas de Negociação Qualquer uma das partes pode ter a iniciativa de utilizar-se de táticas; contudo há sempre um risco e este deve ser avaliado em função dos resultados esperados, do estilo do outro negociador e das condições em que se dá o processo negociai. Em qualquer situação, elas devem ser encaradas como uma das ferramentas do negociador.

18 Táticas relativas à informação Admitem a possibilidade de que o interlocutor não conceba, não saiba ou não perceba as coisas do mesmo modo que você. Alguns exemplos: Simulação de cenários (O que aconteceria se...). Mudança de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...). Dissimulação (Não convém dar ênfase a esse aspecto...). Informação privilegiada (Soube que...; Sob o ponto de vista técnico...).

19 Táticas relativas a tempo Referem-se à oportunidade ou ao momento psicológico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador. Alguns exemplos: Precipitar o desfecho (É agora ou nunca...). Adiar (Vamos aguardar uma outra oportunidade...). Usar o elemento surpresa (Aceito sua condição...).

20 Táticas relativas a poder Neste caso, a negociação envolve sempre a mudança de condições atuais para condições desejáveis para os negociadores. Para que alguém mude, é necessário que sofra uma influência que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder é a capacidade de provocar mudanças ou impedir que elas ocorram. Alguns exemplos: Autoridade total (O que eu resolver será o resolvido...). Autoridade limitada (Meu limite de alçada é...). Eximir-se de autoridade (Só posso decidir com o aval de...).

21 Objeções Quando um homem comum pensa seriamente em adquirir um produto ou serviço, imediatamente reflete sobre as razões de não fazê-lo. Isto acontece mesmo que ele já possua no íntimo, o desejo de comprar ou que, praticamente, tenha se decidido a isso.

22 Objeções As objeções ocorrem normalmente por desconfiança, desvantagens ou por desconhecimento, em relação ao negociador, ao produto e/ou empresa. É fundamental que o negociador atente para a sua natureza antes de contra-argumentar. Seria perda de tempo insistir nas vantagens de um produto, se o cliente alimenta profundas restrições à empresa que você representa.

23 Objeções Para identificar o tipo de objeção que o cliente está fazendo, é necessário que se ouça o que ele tem a dizer; só assim será possível entender seus problemas e propor soluções. Para facilitar o estudo das objeções, é possível agrupá-las de acordo com a sua natureza, sob a ótica do cliente:

24 Objeções Objeção por desconfiança Objeção por desvantagens Objeção por desconhecimento Objeção circunstancial

25 Como lidar com objeções Ouça: ouvir é uma das etapas mais importantes no processo de negociação. Deve-se ter toda sua atenção voltada, perguntar e, acima de tudo, entender muito bem as respostas, para conhecer a necessidade, o desejo ou a vontade do comprador, bem como sua disponibilidade de gasto. Jamais interrompa, discuta ou ria de suas palavras A confirmação do entendimento da objeção é importante porque mostra ao cliente que ele está sendo ouvido com atenção, que há preocupação com os seus sentimentos e interesse na resolução de seu problema.

26 Como lidar com objeções Deve-se tirar proveito das objeções mais comuns, transformando- as em pontos de venda. Verificar quais são as objeções mais freqüentes - pois, em geral, são sempre as mesmas - e preparar a argumentação. Uma vez que a maioria das objeções não é original, os esforços do vendedor ficam muito mais simples, pois ele pode concentrar-se em dar forma tão dramática quanto possível a uma resposta que já lhe é familiar. Além das respostas preparadas, o vendedor, à medida que adquire prática, vai reunindo fatos da sua experiência pessoal, que lhe permitem argumentar com entusiasmo sincero e convincente.

27 Concessões Em toda negociação, cada uma das partes está sempre tentando satisfazer suas necessidades, mas estas, como as impressões digitais, são sempre diferentes, o que significa que nem sempre a satisfação das necessidades para uma das partes implica a insatisfação para a outra. Contudo, é possível a obtenção de resultados satisfatórios para todos os interessados se houver disposição das partes para compreenderem as reais necessidades e desejos, uns dos outros, e canalizar esforços para a descoberta de alternativas mutuamente benéficas. A busca de acordo exige que as partes façam concessões, que estejam dispostas a renunciar a um valor.

28 Concessões Ao invés da disputa competitiva, em que há satisfação de um lado em detrimento do outro, o consenso é esforço cooperativo na busca de soluções aceitáveis por ambas as partes. Ninguém entra em uma negociação para perder, mas é preciso admitir alguma perda como inerente ao processo. A intransigência, o não querer recuar um milímetro tem levado muitos projetos à bancarrota e muitas relações ao rompimento total. Perder um pouco é uma tática para quem quer ganhar. Abrir mão do acessório para preservar o essencial é a sabedoria necessária à negociação.

29 Como fazer concessões Procure fazer com que o outro apresente seus argumentos em primeiro lugar; Procure fazer com que a primeira concessão venha da outra parte; Inicie com concessões acessórias; Não conceda mais do que o outro pediu; Não conceda demais e nem muito rapidamente; Não conceda logo ao início da negociação (quanto mais tarde o outro receber a concessão, mais ele a apreciará); Peça algo em troca em cada concessão que fizer; Não tenha medo de manifestar firmeza (se você persistir em seu não, o outro acreditará mais nele).

30 Impasses Mesmo quando se procura manter a postura voltada para o consenso durante a negociação, é provável que as partes se defrontem com impasses, decorrentes de conflitos entre os negociadores. Conflito exprime as divergências presentes nas interações dos indivíduos. Cada ser humano tem características específicas e apresenta diferenças na sua capacidade de lidar com tensões. O conflito torna-se positivo, se bem administrado, dele podendo resultar inovações e oportunidades. Se visto como um problema a ser solucionado, favorece um clima de estímulo à criatividade e ao desenvolvimento de alternativas que viabilizem a sobrevivência do relacionamento.

31 Como administrar impasses na negociação não permitir um impasse sem perguntar o porquê; permitir uma pausa - dê tempo a si mesmo e ao outro para avaliar; mudar os negociadores; usar mediação; mudar o tempo e/ou o local da negociação; mudar as condições da negociação (taxa, prazo, condições de pagamento); adiar temas difíceis para mais tarde

32 Referências FERREIRA, Norberto. O Fator Humano nas Vendas & Negociações. Recife: Programa Fênix, 1997. JUNQUEIRA, L.A.C. Negociação, Tecnologia e Comportamento. Rio de Janeiro: COP Editora, 1985.