Criação e Desenvolvimento de Empresa de Design de Alta Tecnologia Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda TEMA2 TEMA 2 Competências.

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1 Criação e Desenvolvimento de Empresa de Design de Alta Tecnologia Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda luiz.menezes@fgv.br TEMA2 TEMA 2 Competências do Gestor

2 2 Programa da Disciplina TEMA 1: Conceitos Apresentação do curso Projetos Pessoais - características Projetos nas Organizações - classificação Origens do GP TEMA 2: Competên- cias Competências do Gestor de Projetos Empreendedorismo e Projetos Caso de perfil empreendedor TEMA 3: Metodologia Problemas usuais e soluções Metodologia do PMI – 9 áreas de conhecimento TEMA 4: Iniciação Ciclo de vida de projetos – 5 fases Iniciação do Projeto

3 3 TEMA 5: Planejamento Planejamento do Projeto TEMA 6: ExecuçãoEstratégias de Execução do Projeto A fase de Execução do Projeto Direção e Liderança do Projeto TEMA 7: ControleMonitoramento e Controle do Projeto Indicadores de Desempenho Gestão pelo Valor Agregado TEMA 8: Encerramento Encerramento do Projeto A certificação do PMI Ética e Conduta Profissional Programa da Disciplina

4 4 Resumindo...  Projetos são:  Esforços desafiadores  Temporários  Únicos  Escopos progressivamente elaborados  Envolvem recursos escassos  Resultam em elevado risco e incerteza  É fácil lidar com Projetos???

5 5 Empreendedorismo  Para J. Schumpeter (em 1920) empreendedor não é gerente:  Fora de canais habituais o indivíduo está desprovido dos dados para as suas decisões. É claro que ainda deve prever e julgar com base na sua experiência. Mas muitas coisas devem permanecer incertas, outras são apenas determináveis dentro de limites amplos, outras talvez possam só ser ‘adivinhadas’

6 6  Não apenas é objetivamente mais difícil fazer algo novo do que fazer o que é conhecido e testado pela experiência, mas o indivíduo se sente relutante em fazê-lo e assim seria mesmo que as dificuldades objetivas não existissem Empreendedorismo

7 7  Superar a reação do meio ambiente social contra aquele que deseja fazer algo novo é sempre um gênero especial de trabalho que não existe no curso costumeiro da vida, trabalho que também requer um gênero especial de conduta Empreendedorismo

8 8 Diferentes Empreendedores  Empreendedor nascente: cria novos negócios  Empresário: cria e consolida grandes negócios  Pequeno empresário: cria pequenos negócios de subsistência  Gerenciadores profissionais: dirigentes de organizações  Gerenciadores de Projetos

9 9 Dinâmica Local 1 O que distingue um empreendedor dos executivos de uma organização?

10 10 Perfil do Empreendedor  Independência  Desejo de prestígio e poder  Impaciente; comportamento do tipo A: tende a fazer mais coisas em menos tempo, a despeito de objeções feitas por outros  Audaz  Oportunista

11 11 Perfil do Empreendedor  Pró-ativo  Elevado envolvimento  Forte auto-realização (need for achievement)  Preferência por risco moderado  Tolerância à ambigüidade  Crença no controle interno  Imaginativo e Agente de mudanças

12 12 Comparação: Empreendedor e Gestor de Projetos  Semelhança de atitudes e habilidades revela a afinidade entre eles  Empreendedor de sucesso é um gerenciador de projetos!  Todavia, há gerenciadores de projeto bem sucedidos sem o perfil empreendedor – depende do tipo de projeto que gerenciam

13 13 Tipos de Projetos e diferentes Gerenciadores Singular Temporário Complexo Objetivos desafiadores Repetitivo Duradouro Não sistêmico Objetivos não rigorosos Empreendedor Administrador Burocrata Norma Destreza Análise Organizar Decidir Planejar Flexibilidade Motivar Coordenar Criar Inovar Arriscar

14 14 Dez mandamentos do Intrapreneur: 1.Vá ao trabalho cada dia preparado para ser demitido. 2.Contorne qualquer ordem que objetive interromper seu sonho. 3.Desempenhe qualquer função requerida para o seu projeto. 4.Encontre pessoal capacitado a ajudá-lo.

15 15 Dez mandamentos do Intrapreneur: 5.Siga sua intuição sobre o pessoal que escolheu e trabalhe somente com os melhores. 6.Trabalhe secretamente tanto quanto puder. A publicidade dispara o mecanismo de imunização da corporação. 7.Nunca aposte numa corrida a menos que esteja participando dela.

16 16 Dez mandamentos do Intrapreneur: 8.Lembre-se que é mais fácil pedir desculpas do que permissão. 9.Assegure-se das metas, mas seja realista quanto aos meios que dispõe. 10.Seja leal com os superiores, pares e subordinados. 11.FONTE: PINCHOT III, G. Intrapreneuring - Why you don’t have to leave the corporation to become na entrepreneur. Brasil, Harbra, 1989.

17 17 Dinâmica Local 2 Quais são as principais competências de um gestor de projetos?

18 18 Competência Humana  Competir = rivalizar; pertencer por direito; caber  Competência: faculdade concedida a; qualidade de quem é capaz de fazer algo; habilidade; aptidão  Competência é o conjunto de qualificações em ação que promovem um desempenho distintivo e superior, agregando valor à organização

19 19  Atributos da Competência Humana:  Afeta o trabalho e determina o desempenho do gestor  Pode ser medida e comparada com padrões  Pode ser desmembrada em partes menores  Pode ser aprimorada mediante treinamento e desenvolvimento Competência Humana

20 20 RequisitoCompetências do Gestor de Projeto Visão Estratégica Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicações com outros sistemas e fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto. Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendências futuras de interesse para o projeto, analisando suas conseqüências e formulando as estratégicas mais adequadas.

21 21 RequisitoCompetências do Gestor de Projeto Capacidade de Negociação Competência para: (1) identificar agentes politicamente relevantes para o fortalecimento do projeto; (2) compreender as relações das forças em jogo; (3) negociar e construir alianças e parcerias, visando o desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputação.

22 22 RequisitoCompetências do Gestor de Projeto Capacidade Empreendedora Capacidade para identificar, promover e viabilizar ações e apoios necessários ao desenvolvimento do projeto, correndo os riscos inerentes, administrando as resistências, tomando decisões pertinentes e, alocando os recursos necessários à implantação das medidas requeridas.

23 23 RequisitoCompetências do Gestor de Projeto Capacidade de Programação e Controle Capacidade para: (1) fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o projeto; (2) identificar e programar as ações e recursos necessários à sua realização; (3) avaliar risco e identificar e resolver restrições, (4) controlar e avaliar sua execução e resultados.

24 24 RequisitoCompetências do Gestor de Projeto Liderança Capacidade para: (1) inspirar confiança, influenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto; (2) facilitar e estimular sua participação, direta e indireta, nas decisões operacionais; (3) acompanhar e avaliar seu desempenho.

25 25 RequisitoCompetências do Gestor de Projeto SEBRAE Habilidade de Delegação e Cobrança Capacidade para: (1) transferir decisões e responsabilidades para o pessoal alocado ao projeto, assegurando-lhes as condições operacionais requeridas; (2) avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos; (3) cobrar resultados e aplicar medidas de incentivo e de correção.

26 26 RequisitoCompetências do Gestor de Projeto Capacidade de Administração de Conflitos Capacidade para (1) administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do projeto, (2) lidar com diferenças individuais e de grupos e (3) compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do projeto.

27 27 Competências requeridas - 1 Projetos são Empenhos (endeavors): 1.Pró-atividade (pulsão para agir) 2.Persistência em buscar objetivos, vitalidade 3.Necessidade de conquista (need for achievement) 4.Competência em exceder ou superar resultados (excelência) 5.Sensibilidade para qualidade (zelo, esmero) 6.Vocação empreendedora

28 28 Projetos são Temporários: 7.Ênfase em resultados e não no processo (fazer acontecer) 8.Competência em estabelecer, avaliar e controlar objetivos 9.Habilidade em formar e desenvolver equipes temporárias 10.Habilidade em conceber organizações 11.Competência interpessoal 12.Liderança Competências requeridas - 2

29 29 Competências requeridas - 3 Projetos são Únicos: 13.Preferência pelo novo 14.Atitude de Experimentação 15.Criatividade 16.Baixa resistência a mudanças (resiliência) 17.Competência em formular estratégias

30 30 Competências requeridas - 4 Projetos sempre têm Riscos e Incerteza: 18.Sensibilidade para riscos 19.Habilidade de identificar e quantificar riscos 20.Habilidade em responder a riscos 21.Competência em Planos Contingenciais 22.Habilidade cognitiva: reconhecer padrões 23.Intuição

31 31 Competências requeridas - 5 Projetos envolvem Recursos Escassos (financeiros, humanos, equipamentos, informação): 24.Competência em Planejamento e Controle 25.Capacidade de organização e otimização 26.Capacidade de coletar e processar informação esparsa em apoio a decisões 27.Capacidade analítica: estimar custos, recursos, Project Finance

32 32 Competências requeridas - 6 Projetos envolvem múltiplos interessados com interesses conflitantes: 28.Auto -percepção 29.Comprometimento e confiança 30.Capacidade de mapear Interessados (análise política) 31.Competência em Comunicação 32.Competência em Influência, mais que em uso de Autoridade ou do Poder 33.Competência de Negociação; habilidade Política 34.Competência em gerir Conflitos 35.Competência em gerir Crises 36.Habilidade em lidar com diferenças culturais 37.Capacidade de cultivar rede social

33 33 Competências requeridas - 7 Gerir projetos envolve Relações Formais: 39.Competência em formular normas e procedimentos 40.Capacidade de desenvolver fornecedores 41.Habilidade em preparar editais, especificações e documentos 42.Capacidade de julgamento e seleção 43.Competência na Gestão de Contratos 44.Competência em controle administrativo (dossiê) 45.Foco do cliente

34 34 Competências requeridas - 8 Gerir projetos requer Competências Técnicas: 46.Domínio de tecnologia 47.Competência em informática 48.Destreza ou perícia 49.Habilidade em coaching, mentoria e aconselhamento 50.Competência em educar

35 35 Lento desenvolvimento Requer vivência duradoura Rápido desenvolvimento Requer treino para ganhar destreza Predomina o saber tácito autêntico e original Forma estilo próprio, não generalizável Predomina o explicitável e bem definido Prática repetitiva e rotinizável SABEDORIA SAGACIDADE PRÁTICA VIVÊNCIA Classificação de Competências

36 36 Lento desenvolvimento Requer vivência duradoura Rápido desenvolvimento Requer treino para ganhar destreza Predomina o saber tácito autêntico e original Forma estilo próprio, não generalizável Predomina o explicitável e bem definido Prática repetitiva e rotinizável PRÁTICA: Mensurar e controlar objetivos Desenho organizacional; formular normas Identificar e quantificar riscos Planejamento e Controle; Organização Análise: custos, recursos, financiamento Preparar editais; controle administrativo Desenvolver fornecedores; mapear atores Técnicas de Comunicação e de Negociação VIVÊNCIA: Competência interpessoal; percepção Lidar com diferenças culturais Comprometimento e confiança Formular estratégias Responder a riscos; Plano Contingencial Gerir conflitos; Gerir contratos; Influenciar Julgamento e seleção Domínio da tecnologia; informática Destreza, maestria SABEDORIA: Pró-atividade; Persistência Necessidade de conquista Excelência; Sensibilidade para Qualidade Liderança; Experimentação Sensibilidade para riscos Gerir crises; Resiliência Cognição, abstração Ensinar; Coaching, Mentoria, Aconselhamento Cultivar rede social SAGACIDADE: Vocação empreendedora Foco em resultados Formar e desenvolver equipes Foco do cliente Coletar e processar informação esparsa Criatividade Intuição Política Classificação de Competências

37 37 Lento desenvolvimento Requer vivência duradoura Rápido desenvolvimento Requer treino para ganhar destreza Predomina o saber tácito autêntico e original Forma estilo próprio, não generalizável Predomina o explicitável e bem definido Prática repetitiva e rotinizável PRÁTICA: Mensurar e controlar objetivos Desenho organizacional; formular normas Identificar e quantificar riscos Planejamento e Controle; Organização Análise: custos, recursos, financiamento Preparar editais; controle administrativo Desenvolver fornecedores; mapear atores Técnicas de Comunicação e de Negociação VIVÊNCIA: Competência interpessoal; percepção Lidar com diferenças culturais Comprometimento e confiança Formular estratégias Responder a riscos; Plano Contingencial Gerir conflitos; Gerir contratos; Influenciar Julgamento e seleção Domínio da tecnologia; informática Destreza, maestria SABEDORIA: Pró-atividade; Persistência Necessidade de conquista Excelência; Sensibilidade para Qualidade Liderança; Experimentação Sensibilidade para riscos Gerir crises; Resiliência Cognição, abstração Ensinar; Coaching, Mentoria, Aconselhamento Cultivar rede social SAGACIDADE: Vocação empreendedora Foco em resultados Formar e desenvolver equipes Foco do cliente Coletar e processar informação esparsa Criatividade Intuição Política Classificação de Competências Jovens PMPJovens Talentos Gestores Maduros Promotores da Metodologia

38 38 Lento desenvolvimento Requer vivência duradoura Rápido desenvolvimento Requer treino para ganhar destreza Predomina o saber tácito Forma estilo próprio, não generalizável Predomina o explicitável e bem definido Prática repetitiva e rotinizável PRÁTICA: Natureza do Processo: Instrução Cursos rápidos, estruturados e específicos Método direto (aulas, professores com didática) Contexto delimitado (específico para a organização) Programas internos à organização VIVÊNCIA: Processo: Vivência refletida e crítica Método direto (coaching, on-the-job training) ou Programas externos à organização Programas duradouros, pouco estruturados Contexto amplo (vida pessoal e profissional) SABEDORIA: Processo: Amadurecimento refletido e crítico Educação continuada Auto-desenvolvimento Aprendizagem compartilhada Relação Mestre-aprendiz Todos os contextos SAGACIDADE: Processo: Sensibilização Cursos rápidos, não específicos mas delimitados Método indireto (grupo-T, socrático, experimental) Todos os contextos Desenvolvimento de Competências

39 39 Conclusões  Não há mais conflito entre generalistas e especialistas: seremos multiespecialistas  As competências que fazem a diferença são as ligadas à sabedoria (e talvez à vivência), não apenas para o líder do projeto

40 40 Conclusões  O desenvolvimento dessas competências requer tempo e não depende apenas de cursos e leituras  A arte de gerenciar (sabedoria e sagacidade) impõe-se sobre a técnica e este é um desafio realmente enriquecedor!