© 2006 by Pearson Education FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O SISTEMA ORGANIZACIONAL 15 CAPÍTULO PARTE IV.

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1 © 2006 by Pearson Education FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O SISTEMA ORGANIZACIONAL 15 CAPÍTULO PARTE IV

2 © 2006 by Pearson Education15–1 1.Identificar os seis elementos básicos que definem a estrutura de uma organização. 2.Explicar as características de uma burocracia. 3.Descrever uma organização matricial. 4.Explicar as características de uma organização virtual. 5.Resumir por que os executivos querem criar organizações sem fronteiras. 6.Comparar os modelos da estrutura mecanicista e da orgânica. 7.Listar os fatores que provocam as diferentes estruturas organizacionais. 8.Explicar as implicações dos diferentes tipos de estrutura organizacional sobre o comportamento. Depois de ler este capítulo, você será capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO

3 © 2006 by Pearson Education15–2 Elementos-chave Especialização do trabalho Departamentalização Cadeia de comando Amplitude de controle Centralização e descentralização Formalização Elementos-chave Especialização do trabalho Departamentalização Cadeia de comando Amplitude de controle Centralização e descentralização Formalização Estrutura organizacional Como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

4 © 2006 by Pearson Education15–3 QUADRO 15-1 As seis questões básicas às quais os executivos devem responder ao planejar a estrutura organizacional apropriada

5 © 2006 by Pearson Education15–4 Especialização do trabalho: Uso mais eficaz das habilidades dos funcionários. Aprimora as habilidades do funcionário por meio da repetição da tarefa. Poupa-se o tempo dispendido em mudanças de tarefa, melhorando a produtividade. O treinamento para a especialização é mais eficiente. Permite o uso de equipamentos especiais. Especialização do trabalho: Uso mais eficaz das habilidades dos funcionários. Aprimora as habilidades do funcionário por meio da repetição da tarefa. Poupa-se o tempo dispendido em mudanças de tarefa, melhorando a produtividade. O treinamento para a especialização é mais eficiente. Permite o uso de equipamentos especiais. Especialização do trabalho O grau em que as tarefas dentro da organização são subdivididas em funções isoladas. O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

6 © 2006 by Pearson Education15–5 QUADRO 15-2 Economias e deseconomias da especialização do trabalho

7 © 2006 by Pearson Education15–6 O agrupamento das atividades se dá por: Função Produto Geografia Processo Cliente O agrupamento das atividades se dá por: Função Produto Geografia Processo Cliente Departamentalização A base para o agrupamento das tarefas. O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

8 © 2006 by Pearson Education15–7 Cadeia de comando Linha única de autoridade que vai do topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Autoridade Direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Unidade de comando Cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

9 © 2006 by Pearson Education15–8 Desvantagens da amplitude pequena: Onerosa por aumentar os escalões de administração. Torna a comunicação vertical na empresa mais complicada. Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando a autonomia dos subordinados. Desvantagens da amplitude pequena: Onerosa por aumentar os escalões de administração. Torna a comunicação vertical na empresa mais complicada. Promove uma supervisão muito rígida, desestimulando a autonomia dos subordinados. Conceito: Quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização. Conceito: Quanto maior a amplitude, mais eficiente será a organização. Amplitude de controle O número de funcionários que um executivo consegue dirigir com eficiência. O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

10 © 2006 by Pearson Education15–9 QUADRO 15-3 Comparação entre amplitudes de controle

11 © 2006 by Pearson Education15–10 Centralização O grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. Formalização O grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas. Descentralização O grau em que o processo decisório está espalhado pela organização. O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?

12 © 2006 by Pearson Education15–11 Fonte: S. Adams, Dogbert’s big book of business. Reproduzido com autorização do United Features Syndicate, Inc. QUADRO 15-4

13 © 2006 by Pearson Education15–12 Estrutura simples Estrutura caracterizada por baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. Modelos organizacionais mais comuns MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS

14 © 2006 by Pearson Education15–13 QUADRO 15-4 Uma estrutura simples (loja de roupas masculinas de Jack Gold)

15 © 2006 by Pearson Education15–14 Burocracia Estrutura com tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas através de especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando. MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS

16 © 2006 by Pearson Education15–15  Pontos fortes Economia de escala Duplicação mínima de pessoal e de equipamentos Melhoria da comunicação Centralização da tomada de decisões  Pontos fracos Conflitos entre as unidades e as metas da organização Preocupação excessiva com regras e regulamentos Falta de autonomia dos funcionários para enfrentarem problemas A burocracia MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS Burocracia

17 © 2006 by Pearson Education15–16 Elementos-chave: +Conta com as vantagens da departamentalização funcional e por produto, sem suas desvantagens. +Facilita a coordenação de atividades complexas e interdependentes. –Rompe com o conceito de unidade de comando. Elementos-chave: +Conta com as vantagens da departamentalização funcional e por produto, sem suas desvantagens. +Facilita a coordenação de atividades complexas e interdependentes. –Rompe com o conceito de unidade de comando. Estrutura matricial Estrutura que combina duas formas de departamentalização: a funcional e a por produto. MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS

18 © 2006 by Pearson Education15–17 QUADRO 15-6 Estrutura matricial de uma faculdade de Administração de Empresas

19 © 2006 by Pearson Education15–18 Caracteríticas: Rompimento das barreiras departamentais. Descentralização do processo decisório no nível das equipes. Requer que os funcionários sejam tanto especialistas quanto generalistas. Cria uma “burocracia flexível”. Caracteríticas: Rompimento das barreiras departamentais. Descentralização do processo decisório no nível das equipes. Requer que os funcionários sejam tanto especialistas quanto generalistas. Cria uma “burocracia flexível”. Estrutura de equipe Utilização das equipes como meio básico de coordenação das atividades de trabalho. OPÇÕES DE NOVOS MODELOS

20 © 2006 by Pearson Education15–19 Conceitos: Vantagens: oferece o máximo de flexibilidade ao mesmo tempo em que se concentra naquilo que a organização faz de melhor. Desvantagens: pouco controle sobre pontos-chave do negócio. Conceitos: Vantagens: oferece o máximo de flexibilidade ao mesmo tempo em que se concentra naquilo que a organização faz de melhor. Desvantagens: pouco controle sobre pontos-chave do negócio. Organização virtual Organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de negócios. É altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização. OPÇÕES DE NOVOS MODELOS

21 © 2006 by Pearson Education15–20 QUADRO 15-7 Uma organização virtual

22 © 2006 by Pearson Education15–21 Conceitos do formato-T: Elimina as fronteiras internas da organização, tanto verticalmente (hierarquia) como horizontalmente (departamentos). Quebra as barreiras externas entre a empresa e seus clientes e fornecedores. Conceitos do formato-T: Elimina as fronteiras internas da organização, tanto verticalmente (hierarquia) como horizontalmente (departamentos). Quebra as barreiras externas entre a empresa e seus clientes e fornecedores. Organização sem fronteiras Organização que busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autônomas. OPÇÕES DE NOVOS MODELOS

23 © 2006 by Pearson Education15–22 Modelo mecanicista Estrutura caracterizada por extensa departamentalização, alta formalização, rede limitada de informações e centralização. POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI? Modelo orgânico Estrutura "achatada" que utiliza equipes multifuncionais e multi-hierárquicas, tem baixa formalização, possui uma ampla rede de informações e envolve grande participação no processo decisório.

24 © 2006 by Pearson Education15–23 QUADRO 15-8 Modelo mecanicista versus modelo orgânico

25 © 2006 by Pearson Education15–24 Estratégia de inovação Estratégia que enfatiza a introdução de novidades realmente singulares. Estratégia de imitação Estratégia que procura lançar novos produtos ou entrar em novos mercados só depois que a viabilidade deles tiver sido testada pelos inovadores. Minimização de custos Estratégia que enfatiza o rígido controle dos custos, limita os gastos com inovações desnecessárias ou esforço de marketing e reduz preços. POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?

26 © 2006 by Pearson Education15–25 QUADRO 15-9 A relação estratégia-estrutura

27 © 2006 by Pearson Education15–26 Características da grande organização: Mais especialização. Mais níveis verticais. Mais regras e regulamentos. Características da grande organização: Mais especialização. Mais níveis verticais. Mais regras e regulamentos. Tamanho O tamanho da organização influencia significativamente sua estrutura. Quanto mais ela cresce, mais ela se torna mecanicista. POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?

28 © 2006 by Pearson Education15–27 Características da rotinização (padronizada e personalizada) nas atividades: As tecnologias rotinizadas estão associadas a estruturas mais verticalizadas e departamentalizadas, bem como à formalização. As tecnologias rotinizadas levam à centralização quando a formalização é baixa. As tecnologias não-rotinizadas são vinculadas à delegação da autoridade decisória. Características da rotinização (padronizada e personalizada) nas atividades: As tecnologias rotinizadas estão associadas a estruturas mais verticalizadas e departamentalizadas, bem como à formalização. As tecnologias rotinizadas levam à centralização quando a formalização é baixa. As tecnologias não-rotinizadas são vinculadas à delegação da autoridade decisória. Tecnologia Os meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados. POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?

29 © 2006 by Pearson Education15–28 Dimensões-chave: Capacidade: o grau em que o ambiente consegue sustentar o crescimento. Volatilidade: o grau de instabilidade do ambiente. Complexidade: o grau de heterogeneidade e de concentração dos elementos ambientais. Dimensões-chave: Capacidade: o grau em que o ambiente consegue sustentar o crescimento. Volatilidade: o grau de instabilidade do ambiente. Complexidade: o grau de heterogeneidade e de concentração dos elementos ambientais. Ambiente Instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar o desempenho da organização. POR QUE AS ESTRUTURAS DIFEREM ENTRE SI?

30 © 2006 by Pearson Education15–29 QUADRO 15-10 Modelo tridimensional do ambiente

31 © 2006 by Pearson Education15–30  Características da burocracia Especialização Formalização Departamentalização Centralização Reduzida amplitude de controle Adoção da cadeia de comando  Por que a burocracia sobrevive? As empresas grandes prevalecem A turbulência ambiental pode ser administrada A padronização pode ser cada vez mais atingida pela contratação de pessoas que tenham passado por extensivo treinamento educacional A tecnologia mantém o controle “A burocracia está morta”

32 © 2006 by Pearson Education15–31 Resultados das pesquisas:  A especialização do trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionário, mas reduz sua satisfação.  Os benefícios da especialização declinam rapidamente na medida em que os funcionários buscam trabalhos intrinsecamente mais gratificantes.  Os efeitos da amplitude de controle sobre o desempenho dos funcionários dependem das diferentes habilidades, estruturas das tarefas e outros fatores organizacionais.  A participação no processo decisório está positivamente relacionada à satisfação no trabalho. Resultados das pesquisas:  A especialização do trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionário, mas reduz sua satisfação.  Os benefícios da especialização declinam rapidamente na medida em que os funcionários buscam trabalhos intrinsecamente mais gratificantes.  Os efeitos da amplitude de controle sobre o desempenho dos funcionários dependem das diferentes habilidades, estruturas das tarefas e outros fatores organizacionais.  A participação no processo decisório está positivamente relacionada à satisfação no trabalho. OS MODELOS ORGANIZACIONAIS E O COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO

33 © 2006 by Pearson Education15–32 QUADRO 15-11 Estrutura organizacional: seus determinantes e resultados