INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Tópicos Especiais de Administração INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Idalberto Chiavenato

SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO Idalberto Chiavenato

Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador
Idalberto Chiavenato

Fig. I.2. As Competências Duráveis do Administrador
Conhecimento Saber. Know-how. Informação. Atualização profissional. Reciclagem constante. Atitude Perspectiva Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe. Liderança e comunicação. Saber fazer. Visão pessoal das coisas. Maneira prática de aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações. Idalberto Chiavenato

+ = Figura I.3. As Competências Pessoais do Administrador Habilidades
Conceituais Humanas Técnicas Conhecimento (Saber) Sucesso Profissional + = Perspectiva (Saber Fazer) Atitude (Saber Fazer Acontecer) Idalberto Chiavenato

Figura I.5. Os Dez Papéis do Administrador:

Idalberto Chiavenato ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS ENFOQUES Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional. Estrutura Teoria Clássica Teoria Neoclássica Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador. Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e interorganizacional. Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de Administração. Teoria das Decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto. Ambiente Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto. Tecnologia Competitividade Novas Abordagens na Administração Caos e complexidade Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual Idalberto Chiavenato

Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração
Anos: Teorias:  Administração Científica  Teoria da Burocracia  Teoria Clássica  Teoria das Relações Humanas  Teoria Estruturalista  Teoria dos Sistemas  Abordagem Sociotécnica  Teoria Neoclássica  Teoria Comportamental  Desenvolvimento Organizacional  Teoria da Contingência  Novas Abordagens Idalberto Chiavenato

Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA

As Perspectivas Futuras:
Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. Crescimento e expansão das organizações. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas. Idalberto Chiavenato

Os impactos futuros sobre as organizações
Crescimento das organizações. Concorrência mais aguda. Sofisticação da tecnologia. Taxas mais altas de inflação. Globalização da economia e internacionalização dos negócios. Idalberto Chiavenato

De: Para: Alteração: Sociedade industrial Tecnologia simples
Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opção dual ou binária Centralização Ajuda institucional Sociedade da informação Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicação lateral Opção múltipla Descentralização Auto-ajuda Inovação e mudança Maior eficiência Globalização e competitividade Visão do negócio e do futuro Pluralismo e participação Democratização e empowerment Visão sistêmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e serviços diferenciados Idalberto Chiavenato

Características da Primeira Revolução Industrial
Mecanização da indústria e da agricultura. Aplicação da força motriz à indústria. Desenvolvimento do sistema fabril. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações. Idalberto Chiavenato

Características da Segunda Revolução Industrial
Substituição do ferro pelo aço. Substituição do vapor pela eletricidade. Desenvolvimento de máquinas automáticas. Especialização do operário. Crescente domínio da indústria pela ciência. Transformações nos transportes e nas comunicações. Novas formas de organização capitalista. Expansão da industrialização. Idalberto Chiavenato

Características do início do século 20:
Desenvolvimento tecnológico. Livre-comércio. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores. 4. Aumento da capacidade de investimento industrial. 5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção 6. Crescimento dos negócios e das empresas. Idalberto Chiavenato

Desdobramentos da Abordagem Clássica:
Administração Científica Taylor Ênfase nas tarefas Abordagem Clássica da Administração Teoria Clássica Ênfase na estrutura Fayol Idalberto Chiavenato

O primeiro período de Taylor:
O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa Formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís. Os empregados devem ser científicamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico. Idalberto Chiavenato

A Organização Racional do Trabalho:
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. Estudo da fadiga humana. Divisão do trabalho e especialização do operário. Desenho de cargos e de tarefas. Incentivos salariais e prêmios de produção. Conceito do homo economicus. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. Padronização de métodos e de máquinas. Supervisão funcional. Idalberto Chiavenato

Objetivos do estudo de tempos e movimentos
Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis. Adaptação dos operários à tarefa. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência e do rendimento da produção pela especialização das atividades. 4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção. Idalberto Chiavenato

Quadro 3.1. Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth
1. Procurar Utilizar 2. Escolher Soltar a carga 3. Pegar Inspecionar 4. Transportar vazio Segurar 5. Transportar cheio Esperar quando inevitável 6. Posicionar (colocar em posição) 15. Esperar quando evitável 7. Preposicionar (preparar para posicionar) 16. Repousar 8. Unir (ligar) Planejar 9. Separar Idalberto Chiavenato

Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário

Vantagens na simplificação do desenho de cargos
Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção Minimização dos custos de treinamento Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade. Idalberto Chiavenato

As condições de trabalho para a Administração Científica
Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. Idalberto Chiavenato

Figura 3.4. A supervisão funcional
Supervisor de Produção Supervisor de Manutenção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Administração Científica
Mecanicismo da Administração Científica. Superespecialização do operário. Visão microscópica do ser humano. Ausência de comprovação científica. Abordagem incompleta da organização. Limitação do campo de aplicação. Abordagem prescritiva e normativa. Abordagem de sistema fechado. Pioneirismo na Administração. Idalberto Chiavenato

Figura 3.6. Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica
Seleção Plano de Científica do incentivo Trabalhador salarial Determinação Maiores Estudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros e Tempos e de trabalho produção funcional eficiência maiores Movimentos (the best way) salários Lei da Condições Fadiga ambientais de trabalho Idalberto Chiavenato

A Obra de Fayol. As Funções Básicas da Empresa.
Conceito de Administração. Proporcionalidade das funções administrativas. Diferença entre administração e organização. Princípios Gerais de Administração para Fayol. Idalberto Chiavenato

Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.

As Funções do Administrador segundo Fayol:
Previsão. Organização. Comando. Coordenação. Controle. Idalberto Chiavenato

Figura 4.2. A proporcionalidade da função administrativa

Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol
Divisão do trabalho. Autoridade e responsabilidade. Disciplina. Unidade de comando. Unidade de direção. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. Remuneração do pessoal. Centralização. Cadeia escalar. Ordem. Eqüidade. Estabilidade do pessoal. Iniciativa. Espírito de equipe. Idalberto Chiavenato

Teoria da Administração
Administração como Ciência. Teoria da Organização. Divisão do trabalho e especialização. Coordenação. Conceito de linha e de staff. Organização linear. Idalberto Chiavenato

Os Elementos da Administração segundo Urwick:
Investigação. Previsão. Planejamento. Organização. Coordenação. Comando. Controle. Idalberto Chiavenato

Os Elementos da Administração segundo Gulick:
Planejamento (planning). Organização (organizing). Assessoria (staffing). Direção (directing). Coordenação (coordinating). Informação (reporting). Orçamento (budgeting). Idalberto Chiavenato

Princípios de Administração para Urwick:
Princípio da especialização. Princípio da autoridade. Princípio da amplitude administrativa. Princípio da definição. Idalberto Chiavenato

Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica
Divisão do Trabalho Especialização Unidade de Comando Amplitude de Controle Princípios Gerais de Administração Organização Formal Máxima Eficiência Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Teoria Clássica:
1. Abordagem simplificada da organização formal 2. Ausência de trabalhos experimentais. 3 Extremo racionalismo na concepção da Administração. 4. Teoria da máquina. 5. Abordagem incompleta da organização. 6. Abordagem de sistema fechado. Idalberto Chiavenato

Figura 4.5. Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.
Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de Taylor e Fayol Idalberto Chiavenato

A Experiência de Hawthorne
1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade. 2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas condições de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Idalberto Chiavenato

A Experiência de Hawthorne
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). 8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. 9. Saída do trabalho às 16:00 horas. 10. Retorno à saída às 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sábado livre. 12. Retorno às condições do 3o. período. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo. Idalberto Chiavenato

Conclusões da Experiência de Hawthorne
O nível de produção é resultante da integração social. Comportamento social dos empregados. Recompensas e sanções sociais. Grupos informais. Relações humanas. Importância do conteúdo do cargo. Ênfase nos aspectos emocionais. Idalberto Chiavenato

A Civilização Industrializada e o Homem.
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. 4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade 5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação. Idalberto Chiavenato

Figura 5.1. As funções básicas da organização
Função econômica: Equilíbrio Produzir bens ou serviços externo Organização Industrial Função social: Equilíbrio Dar satisfações aos interno seus participantes Idalberto Chiavenato

Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal. Idalberto Chiavenato

Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação Necessidade Tensão Comportamento ou ação Idalberto Chiavenato

Tabela 6.1. Os três estilos de liderança
Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Idalberto Chiavenato

Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança
Estilo Estilo Estilo Autocrático Democrático Liberal Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados Idalberto Chiavenato

Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança.
Liderança descentralizada nos subordinados Liderança centralizada no chefe Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos pelo grupo decisão decisão por ele Autocrático Consultivo Participativo Idalberto Chiavenato

Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança.
Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões. Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade. Idalberto Chiavenato

Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação
Redes de Comunicação Características: Roda Cadeia Círculo Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta Acuracidade Boa Boa Pobre Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma Moral Muito pobre Pobre Muito boa Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida mudança no cargo Idalberto Chiavenato

Tabela 6.2. A evolução conceitual
Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos Teoria das Relações Humanas Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas. Idalberto Chiavenato

Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal Idalberto Chiavenato

Características da Teoria Neoclássica
Ênfase na prática da Administração. Reafirmação relativa dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de Administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclássica. Idalberto Chiavenato

Administração como técnica social
Administração consiste em: Orientar Dirigir Controlar Os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. Idalberto Chiavenato

Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos. Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração. Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem eficiência e eficácia no desempenho. Idalberto Chiavenato

Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas.
Eficiência: Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Freqüentar a igreja. Rezar. Jogar futebol com arte. Eficácia: Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar o uso de recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em funcionamento. Praticar valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar o jogo. Idalberto Chiavenato

Princípios Básicos da Organização
Divisão do Trabalho. Especialização. Hierarquia Autoridade Responsabilidade Delegação Amplitude Administrativa Idalberto Chiavenato

Figura 7.1. Os Níveis da Organização
Institucional Intermediário Operacional Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Presidente Diretores Gerentes Supervisores Funcionários e Operários Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Execução das tarefas e operações Idalberto Chiavenato

Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos
Institucional Intermediário Operacional Presidente Diretores Gerentes Supervisores Administração Operação Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Idalberto Chiavenato

Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada
Organização “Alta” Organização “Achatada” Idalberto Chiavenato

Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada Organização Descentralizada Idalberto Chiavenato

Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização
1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. Idalberto Chiavenato

Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos
Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell Newman Dale Prever Investigação Previsão Planejamen-to Planejamento Organizar Organização Comandar Coordenar Comando Coordena-ção Administração de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção Liderança Direção Controlar Controle Informação Orçamento Idalberto Chiavenato

Quadro 7.3. O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle Definir a missão Formular objetivos Definir os planos para alcançar os objetivos Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir os padrões Monitorar o desempenho Avaliar o Ação corretiva Idalberto Chiavenato

Figura 7.11. As quatro funções administrativas
Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Recursos Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Resultados Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar Idalberto Chiavenato

Figura 7.12. As premissas do planejamento
Presente Futuro Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Idalberto Chiavenato

Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Maior Amplitude Menor Menor Detalhamento Maior Idalberto Chiavenato

Figura 7.14. A função de planejar
Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários Organizar Dirigir Controlar Idalberto Chiavenato

Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento
Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente. Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas. Idalberto Chiavenato

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos
Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Relacionados com Métodos Dinheiro Tempo Comportamentos Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos Tipos de Planos Idalberto Chiavenato

Figura 7.16. A função de organizar
Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lógica Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços Planejar Dirigir Controlar Idalberto Chiavenato

Tabela 7.3. Os três níveis de organização
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediário Desenho departamental Cada departamento Isoladamente Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos Idalberto Chiavenato

Figura 7.17. A função de dirigir
Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Liderar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas Planejar Organizar Controlar Idalberto Chiavenato

Tabela 7.4. Os três níveis de direção
Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Institucional Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacional Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas Idalberto Chiavenato

Figura 7.18. A função de controlar
Definir padrões de desempenho Monitorar o Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos Planejar Organizar Dirigir Idalberto Chiavenato

Figura 7.19. As quatro fases do controle
Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido Idalberto Chiavenato

Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões
Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento Padrões de Quantidade Qualidade Tempo Custo Tipos de Padrões Idalberto Chiavenato

Figura 7.22. Abrangência do controle
Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica
A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme. Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento Organização Direção Controle. Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo. Idalberto Chiavenato

Teoria das Relações Humanas
Aspectos Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito de organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais representantes Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Característica básica da administração Engenharia humana/ engenharia de produção Ciência social aplicada Técnica social básica Concepção do homem Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Comportamento organizacional do indivíduo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro de grupo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Ciência mais relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Identidade de interesses. Não há conflito perceptível Todo conflito é indesejável e deve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Resultados almejados Máxima eficiência Eficiência ótima Idalberto Chiavenato

Organização Linear Características: Vantagens: Desvantagens:
Autoridade linear ou única. Linhas formais de comunicação. Centralização das decisões. Aspecto piramidal. Vantagens: Estrutura simples e de fácil compreensão. Clara delimitação das responsabilidades. Facilidade de implantação. Estabilidade. Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: Estabilidade e constância das relações formais. Autoridade linear baseada no comando único e direto. Exagero da função de chefia. Chefes generalistas que não se especializam. Provoca o congestionamento das comunicações. Comunicações indiretas e demoradas. Idalberto Chiavenato

Organização Funcional
Características: Autoridade funcional ou dividida. Linhas diretas de comunicação. Descentralização das decisões. Ênfase na especialização. Vantagens: Proporciona o máximo de especialização. Permite a melhor supervisão técnica possível. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. Subordinação múltipla. Tendência à concorrência entre especialistas. Tendência à tensão e conflito dentro da organização. Idalberto Chiavenato

A supervisão funcional
Supervisor de Produção Supervisor de Manutenção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D Idalberto Chiavenato

Organização Linha-Staff
Características: Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: Conflitos entre órgãos de linha e de staff. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. Idalberto Chiavenato

Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff
Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Prestação de serviços especializados Execução de serviços especializados Idalberto Chiavenato

Figura 8.4. Características da Linha e do Staff
Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo Linha É quem decide É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Gerente de Departamento Staff É quem assessora É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Gerente de Idalberto Chiavenato

Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff L L L L S S S S L L L L Idalberto Chiavenato

Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional Idalberto Chiavenato

Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões
Tipos de Comissão Tomada de Decisão e Julgamentos Grupais Coordenação Gestão Múltipla Características Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente Integrar vários órgãos e atividades inter- relacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional. Exemplos Conselho de Administração Conselho Consultivo Comissão de novos produtos Comissão de coordenação Vendas-Produção Comitê Diretivo Planejamento Idalberto Chiavenato

Conceito de Departamentalização
Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis Hierárquicos Departamentos Idalberto Chiavenato

Tipos de Departamentalização
Por funções (ou funcional). Por produtos ou serviços. Por localização geográfica. Por clientes. Por fases do processo. Por projetos. Idalberto Chiavenato

Departamentalização por Funções
Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing Idalberto Chiavenato

Departamentalização por Produtos/Serviços
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas Idalberto Chiavenato

Departamentalização Geográfica
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Diretor Geral Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste Idalberto Chiavenato

Departamentalização por Clientes
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Diretor Geral Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade Idalberto Chiavenato

Departamentalização por Processo
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento Idalberto Chiavenato

Departamentalização por Projetos
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução Idalberto Chiavenato

Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada
Presidência Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing Departamentalização Funcional por Produtos por Processo Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Setor de Setor de Planejamento Controle Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Departamentalização
Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa. Idalberto Chiavenato

Características da APO
Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. Interligação entre os vários objetivos departamentais. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. Participação atuante das gerências e dos subordinados. Apoio intensivo do staff. Idalberto Chiavenato

Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO
Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Gerente Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Subordinado Idalberto Chiavenato

Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO
Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos Idalberto Chiavenato

Fixação de Objetivos A importância dos objetivos:
Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: Atividades com maior impacto sobre os resultados. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. Focar objetivos na atividade e não na pessoa. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. Usar linguagem compreensível e clara. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. Objetivos táticos: objetivos departamentais. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade. Idalberto Chiavenato

Figura 10.4. A hierarquia de objetivos
Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Redução do Retorno Investimento Objetivos Organizacionais Departamentais Operacionais Aumento do Redução de Faturamento Custos Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados Idalberto Chiavenato

Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.
Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente Idalberto Chiavenato

Planejamento Estratégico
Estágio da formulação de objetivos organizacionais. Estágio da auditoria externa – o ambiente. Estágio da auditoria interna – a organização. Estágio da formulação estratégica. Estágio de desenvolvimento de planos táticos. Operacionalização da estratégia. Idalberto Chiavenato

Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner

Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico
Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente O que temos na empresa? O que há no Ambiente? Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer? Idalberto Chiavenato

Análise SWOT Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização
(Strenghts) (Weakness) ________________________ ________________________ Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ Idalberto Chiavenato

Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)

Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos
Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento de Novos Produtos Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado de Recursos Processos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente Planejamento Estratégico Idalberto Chiavenato

Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais

Figura 10.10. Modelo de APO de Humble
Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados Planos Táticos da Empresa Resultados de cada Departamento Planos de cada Departamento da Empresa Idalberto Chiavenato

Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne
Superior e subordinado estabelecem objetivos Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Revisão da Estrutura da Organização Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Acordo comum sobre objetivos do subordinado Abandono de objetivos Inadequados Avaliação do Desempenho da Organização Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Avaliação periódica dos Resultados Novos Dados Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO
A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. A crítica de Levinson. A crítica de Lodi. Aplicação incompleta e superficial da APO. Os exageros da APO. Idalberto Chiavenato

Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO
Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. Idalberto Chiavenato

Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO
Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no “como”. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no “para que”. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe. Idalberto Chiavenato

Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Ênfase na Estrutura Ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente Abordagem Estruturalista Idalberto Chiavenato

Modelo Burocrático de Organização
Capítulo 11 Modelo Burocrático de Organização (Em Busca da Organização Ideal) As Origens da Teoria da Burocracia. Os Tipos de Autoridade. As Características da Burocracia segundo Weber. As Vantagens da Burocracia. As Disfunções da Burocracia. O Modelo Burocrático de Merton. A Interação da Burocracia com o Ambiente. Os Graus de Burocratização. As Dimensões da Burocracia. Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia. Idalberto Chiavenato

Tabela 11.1. Tipologia de sociedades segundo Weber
Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação Aparato Sociedade Autoridade Administrativo Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudal Tradicional patrimonialista família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes “senhor”. Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável. arbitrária partidos políticos, Carismática nem delegável (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e revolução carisma poder mental) devoção ao do líder líder e não por qualificações. Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia. Burocrática e dos meios e exércitos Burocrática impessoal Regulamentação Meritocrática de normas legais Idalberto Chiavenato

Características da Burocracia segundo Weber
Caráter legal das normas e regulamentos. Caráter formal das comunicações. Caráter racional e divisão do trabalho. Impessoalidade nas relações. Hierarquia de autoridade. Rotinas e procedimentos padronizados. Competência técnica e meritocracia. Especialização da Administração. Profissionalização dos participantes. Completa previsibilidade do comportamento. Idalberto Chiavenato

Vantagens da Burocracia
Racionalidade. Precisão na definição do cargo e da operação. Rapidez nas decisões. Univocidade de interpretação. Uniformidade de rotinas e procedimentos. Continuidade da organização. Redução do atrito entre as pessoas. Constância. Confiabilidade. Benefícios para as pessoas na organização. Idalberto Chiavenato

Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia Caráter legal das normas Caráter formal das comunicações Divisão do trabalho Impessoalidade no relacionamento Hierarquização da autoridade Rotinas e procedimentos Competência técnica e mérito Especialização da Administração Profissionalização Internalização das normas Excesso de formalismo e papelório Resistência às mudanças Despersonalização do relacionamento Categorização do relacionamento Superconformidade Exibição de sinais de autoridade Dificuldades com os clientes Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento Idalberto Chiavenato

Figura 11.3. O modelo burocrático de Weber
Sistema Social Racional Burocracia Exigência de Controle Conseqüências Previstas Previsibilidade do Comportamento Conseqüências Imprevistas Disfunções da Burocracia Maior Eficiência Ineficiência Idalberto Chiavenato

Figura 11.8 Graus de burocratização
Escassez de burocratização: Excesso de Burocratização: Divisão do trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalização das Comunicações Impesoalidade Seleção e Promoção do Pessoal Superespecialização, hiper-responsabilidade Excesso de autoridade. Autocracia e imposição Ordem e disciplina Excesso de papelório. Formalismo Ênfase nos cargos Excesso de exigências Falta de especialização, bagunça, confusão Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausência de documentos, informalidade Ênfase nas pessoas Apadrinhamento Desordem Eficiência Rigidez Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia
Excesso de formalismo da burocracia. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”. Conservantismo da burocracia. Abordagem de sistema fechado. Abordagem descritiva e explicativa. Críticas multivariadas à burocracia. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações. Idalberto Chiavenato

Origens da Teoria Estruturalista
A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social A influência do estruturalismo nas ciências sociais. O novo conceito de estrutura. As Organizações. O homem organizacional. A Sociedade de Organizações. Idalberto Chiavenato

Análise das Organizações
Abordagem múltipla: organização formal e informal. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. Abordagem múltipla: os níveis da organização. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. Abordagem múltipla: análise interorganizacional. Idalberto Chiavenato

Tipologia de Etzioni Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento Exemplos Organizações Utilizado Permanência Pessoal dos dos Membros Membros Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias medo Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais, autoexpressão universidades Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral percebida vantagens Idalberto Chiavenato

Tipologia de Blau e Scott
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios. Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal Idalberto Chiavenato

Objetivos Organizacionais
Apresentação de uma situação futura. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações. Servem como padrões para avaliar o desempenho. Servem como unidade de medida para a produtividade. Modelos de sobrevivência. Modelos de eficiência. Idalberto Chiavenato

Ambiente Organizacional
Interdependência das organizações com a sociedade. Conjunto organizacional. Estratégia Organizacional (segundo a abordagem estruturalista) Competição. Ajuste ou negociação. Cooptação ou coopção. Coalizão. Idalberto Chiavenato

Conflitos Organizacionais
Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia) 1. Organizações especializadas. 2. Organizações não-especializadas. 3. Organizações de serviços. Dilemas da organização. 1. Dilema entre coordenação e comunicação livre. 2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. 3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual 3. Conflitos entre linha e assessoria (staff). Idalberto Chiavenato

Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades por Maslow
Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Condições seguras de trabalho Remuneração e benefícios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto físico Horário de trabalho razoável Necessidades de Auto-realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Necessidades Secundárias Primárias Idalberto Chiavenato

Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades
Auto-Realização Estima Auto-realização Auto-desenvolvimento Excelência pessoal Competência Expertise Sociais Satisfação do ego Orgulho Status e prestígio Auto-respeito Reconhecimento Confiança Progresso Apreciação Admiração dos colegas Segurança Relacionamento Amizade Aceitação Afeição Compreensão Consideração Fisiológicas Segurança Proteção contra: Perigo Doença Incerteza Desemprego Alimento Repouso Abrigo Sexo Idalberto Chiavenato

Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes) Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo): Trabalho em si. Realização. Reconhecimento Progresso profissional. Responsabilidade. Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa): Condições de trabalho. 2. Administração da empresa. 3. Salário. 4. Relações com o supervisor. 5. Benefícios e serviços sociais. Idalberto Chiavenato

Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal
Carga Vertical (maior profundidade) Atribuir responsabilidades mais elevadas Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros Carga Horizontal (maior amplitude) Incluir o trabalho posterior Incluir o pré-trabalho Idalberto Chiavenato

Teoria X e Teoria Y Teoria X Teoria Y As pessoas são indolentes e
Falta-lhes ambição e evitam o trabalho. 3. Resistem às mudanças 4. Sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina. As pessoas gostam de atividade. As pessoas não são passivas. Têm motivação e potencial de desenvolvimento. Aceitam responsabilidade. Têm imaginação e criatividade. A Administração é um processo de dirigir esforços das pessoas 2. As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. 3. As pessoas devem receber incentivos econômicos como recompensa. A Administração é um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção dos objetivos organizacionais e pessoais. 2. A tarefa da Administração é criar condições organizacionais através das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais. Idalberto Chiavenato

Tabela 13.1. 4 sistemas administrativos de Likert
Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define delegação, de delegação e políticas e rotina participação controla resultados Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico para Comunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da carregando ordens ascendentes e horizontal empresa Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho em Interpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com empresa informal é uma nas relações. Formação de ameaça grupos. Participação e envolvimento Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais. e Punições raras sociais punições. Idalberto Chiavenato

Organização como um sistema social cooperativo
Interação entre duas ou mais pessoas. Desejo e disposição para a cooperação. Finalidade de alcançar um objetivo comum. Alcance de objetivos Organizacionais (Lucro, produtividade, crescimento da empresa, redução de custos) Individuais (promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio) Eficácia Eficiência Gerente Idalberto Chiavenato

Teoria das Decisões Processo Decisório Processo Decisório Etapas do
1. Percepção da situação. 2. Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. Procura de alternativas de solução. Avaliação e comparação das alternativas. Escolha da alternativa mais adequada. Implementação da alternativa escolhida. Elementos do Processo Decisório Tomador de decisão. Objetivos a alcançar. Preferências pessoais. 4. Estratégia. 5. Situação. 6. Resultado. Idalberto Chiavenato

Comportamento Organizacional
Conceitos básicos: Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuições. Utilidade das contribuições. Teoria do Equilíbrio Organizacional: 1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter- relacionados dos participantes. 2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições à organização. 3. O participante mantém sua participação enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuições. As contribuições dos participantes são a fonte na qual a organização se alimenta para dar novos incentivos. 5. A organização será solvente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes à prestação de novas contribuições. Idalberto Chiavenato

Tabela 13.2. Os parceiros do negócio
Participantes (Parceiros) Empregados Investidores Fornecedores Clientes Contribuições (Investimentos Pessoais) Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade. Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos. Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados. Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização. Incentivos (Retorno Esperado) Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho. Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos, liquidez, retorno do investimento. Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios. Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades. Idalberto Chiavenato

Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
É possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção da organização. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais são mais produtivas do que as demais. 3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir para sua melhoria e aplicação. Idalberto Chiavenato

Negociação Envolve pelo menos duas partes.
As partes envolvidas apresentam conflito de interesses. As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas de uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial e não-simultânea. Idalberto Chiavenato

Novas proposições sobre liderança
Estilos de liderança segundo Likert: Autoritário explorador. Autoritário benevolente. Consultivo. Participativo. Quatro competências do líder segundo Bennis: Gerência da atenção. Gerência do significado. Gerência da confiança. Gerência de si próprio. Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
Ênfase nas pessoas. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva. Profunda reformulação na filosofia administrativa. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental. A relatividade das Teorias de Motivação. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração. A organização como um sistema de decisões. Visão tendenciosa. Idalberto Chiavenato

Origens do DO A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa. Os estudos sobre a motivação humana. A criação do National Training Laboratory (NTL). A publicação de um livro sobre T-Groups. 5. A pluralidade de mudanças no mundo. 6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo. Idalberto Chiavenato

As Mudanças e a Organização
Um novo conceito de organização. Conceito de cultura organizacional. Clima organizacional. Mudança da cultura e do clima organizacional. Conceito de mudança. O processo de mudança segundo Lewin. Conceito de desenvolvimento. Fases da organização. Críticas às estruturas convencionais. Idalberto Chiavenato

Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos Ênfase nos cargos e nos indivíduos que os ocupam. Relacionamento do tipo autoridade-dependência. Rígida adesão à autoridade e responsabilidade dividida. Divisão do trabalho e supervisão rígida. Processo decisório centralizado. Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade. Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiança e crença recíprocas. Interdependência e responsabilidade compartilhadas. Participação e responsabilidade grupal. Processo decisório descentralizado. Compartilhamento de responsabilidade e de controle. Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas. Idalberto Chiavenato

Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos: Estrutura organizacional Títulos e descrições de cargos Objetivos e estratégias Tecnologia e práticas operacionais Políticas e diretrizes de pessoal Métodos e procedimentos Medidas de produtividade Componentes visíveis e publicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas Aspectos informais e ocultos: Padrões de influenciação e poder Percepções e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Crenças, valores e expectativas Padrões informais de integração Normas grupais Relações afetivas Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos Idalberto Chiavenato

Figura 14.2. O processo de mudança
Descongelamento Mudança Recongelamento Velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento Novas idéias e práticas são exercitadas e aprendidas Identificação Internalização Suporte Reforço Idalberto Chiavenato

Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudança
Forças Positivas (apoio e suporte) Tentativa de mudança bem-sucedida Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas Nova Situação Velha Situação Tentativa de mudança mal-sucedida Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas Nova Situação Forças Negativas (oposição e resistência) Idalberto Chiavenato

Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional
Mudanças na Estrutura Organizacional Tecnologia Mudanças nos Produtos / Serviços Cultura Redesenho da organização. Mudança do formato do trabalho. Nova configuração do negócio. Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos produtos. Novos serviços. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes. Novas atitudes, percepções, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competências. Novos resultados. Desempenho Organizacional Melhorado Idalberto Chiavenato

Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc. Necessidade de Mudança Diagnóstico da Mudança Implementação da Mudança Análise dos problemas e necessidades Definição das mudanças necessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura Utilização da análise de campo de forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança Forças Internas Missão, objetivos, planos, problemas e necessidades da organização Idalberto Chiavenato

Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança
Impulsionadoras e Favoráveis Forças Restritivas e Impeditivas Mudança Desejo de mudar Vontade de melhorar Novas idéias Criatividade Inovação Inconformismo Empreendedorismo Desejo de ficar Vontade de manter o status quo Velhas idéias Conservantismo Rotina Conformismo Burocratismo + - Passagem de um estado para outro Idalberto Chiavenato

Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional Avaliação negativa das pessoas Visão do homem como um ser definitivo Não aceitação das diferenças individuais Ênfase nos cargos e não nas pessoas Supressão da expressão de sentimentos Uso de máscara e representação Uso do status para manter poder e prestígio Desconfiança em relação às pessoas Fuga à aceitação de riscos Ênfase na competição entre as pessoas Visão das pessoas como seres humanos Visão do homem como um ser em crescimento Aceitação e utilização das diferenças individuais Visão do indivíduo como uma personalidade Possibilidade de expressão dos sentimentos Adoção do comportamento autêntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiança nas pessoas Desejo e aceitação de riscos Ênfase na colaboração entre as pessoas Idalberto Chiavenato

Fases da organização e críticas do DO
Fase pioneira. Faz de expansão. Fase de regulamentação. Fase de burocratização. Fase de reflexibilização. Críticas às estruturas convencionais: O pode da administração frustra e aliena a pessoa. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional. A autoridade única restringe a comunicação. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. Idalberto Chiavenato

As características e objetivos do DO
Focalização na organização como um todo. Orientação sistêmica. Agente de mudança. Solução de problemas. Aprendizagem experiencial. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. Retroação. Orientação contingencial. Desenvolvimento de equipes. Enfoque interativo. e objetivos do DO Criação de um senso de identidade. Desenvolvimento do espírito de equipe. Aprimoramento da percepção comum. Idalberto Chiavenato

Processo de DO As oito etapas segundo Kotter: Em resumo:
Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. Diagnóstico inicial. Colheita de dados. Retroação de dados e confrontação. Planejamento de ação e solução de problemas. Desenvolvimento de equipes. Desenvolvimento intergrupal. Avaliação e acompanhamento. Em resumo: Colheita de dados. Decisão de utilizar o DO. Diagnóstico inicial. Retroação de dados e confrontação. Diagnóstico. 1. Identificação dos problemas e conflitos. 1. Planejamento da ação e solução de problemas. Ação de intervenção. Desenvolvimento de equipes. Desenvolvimento intergrupal. Avaliação e acompanhamento. Idalberto Chiavenato

Figura 14.14. As técnicas de DO
Intra-organizacional Intergrupal Intragrupal Interpessoal Intrapessoal Retroação de Dados Reuniões de Confrontação Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes Análise Transacional Treinamento da Sensitividade Técnicas de DO Idalberto Chiavenato

Exercício: O DO da Sernambetiba Pág: 394
A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria é democrática e aberta a discussões. Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa. O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunião da diretoria as características de cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão. O que você faria? Idalberto Chiavenato

Figura 11.15. Managerial Grid
9 8 7 6 5 4 3 2 1 Estilo 9.9 A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, com confiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização. Estilo 1.9 Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial. Estilo 5.5 Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório. Baixa Preocupação com as Pessoas Alta Estilo 9.1 A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo. Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização. Baixa Preocupação com a Produção Alta Idalberto Chiavenato

Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch
Diagnóstico Planejamento da Ação Implementação da Ação Avaliação Idalberto Chiavenato

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Habilidades gerenciais básicas: Sensitividade situacional. Flexibilidade de estilo. Destreza de gerência situacional. Gerente Eficiente: Faz as coisas de maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos. Gerente Eficaz: Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilização dos recursos. Obtém resultados. Aumenta os lucros. Idalberto Chiavenato

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Relacionado Integrado Separado Dedicado Orientado para as Relações OR OT Orientado para a Tarefa Insumo: Manutenção de máquinas Atendimento de pacientes Concessão de créditos Educação rural Freqüência à igreja Mudança de atitude Jogar futebol com arte Produto: Máquinas disponível para trabalho Pacientes curados Cobranças pontuais Aumento da colheita Vida cristã Mudança de comportamento Ganhar a partida Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica do DO
Aspecto mágico do DO. Imprecisão no campo do DO. Ênfase na educação “emocional”. Aplicações distorcidas do DO. Idalberto Chiavenato

Quadro VIII.1. A revolução da abordagem sistêmica
Abordagem Clássica: Reducionismo. Pensamento analítico. Mecanicismo. Abordagem Sistêmica: Expansionismo. Pensamento sintético. Teleologia. Idalberto Chiavenato

O ponto de partida da Cibernética
Origens da Cibernética. Conceito de Cibernética. Principais conceitos da Cibernética: Campo de estudo: os sistemas. Representação dos sistemas: os modelos. Principais conceitos de sistemas: Conceito de entrada (input). Conceito de saída (output). Conceito de caixa negra (black-box). Conceito de retroação (feedback). Conceito de homeostasia. Conceito de informação. Idalberto Chiavenato

Conceito de sistema Sistema é: Um conjunto de elementos
dinamicamente inter-relacionados formando uma atividade para atingir um objetivo operando sobre dados/energia/matéria Para fornecer informação/energia/matéria. Idalberto Chiavenato

Figura 15.1. Exemplo de sistema
Entradas: Dados Energia Informação Saídas: Energia Informação Matéria Idalberto Chiavenato

Teoria da Informação Componentes Fonte Transmissor Canal Receptor
Destino Ruído Sistema Telefônico Voz humana Aparelho telefônico Fio condutor que liga um aparelho ao outro O outro aparelho telefônico Ouvido humano Estática, linha cruzada, interferência, Porta Automática Afluência de pessoas Interrompendo um raio de luz Célula fotoelétrica e circuitos auxiliares Fios conduzindo ao solenóide que move a porta Mecanismo solenoidal Porta Mau funcionamento de um dispositivo Programa de TV Palcos e atores Câmera, transmissores e antena Espaço livre Antena e aparelho de TV Telespectador Estática, interferência, mau funcionamento de um componente Idalberto Chiavenato

Teoria da Informação Conceito de redundância.
Conceito de entropia e de sinergia. Conceito de informática. Idalberto Chiavenato

Conseqüências da Informática na Administração
Automação: Integração das operações em cadeia contínua. Dispositivos de retroação e regulagem automática. Utilização de rede de computadores. 2. Tecnologia da Informação (TI). Compressão do espaço. Compressão do tempo. Conectividade. 3. Sistemas de Informação. Estrutura centralizada. Estrutura hierarquizada. Estrutura distribuída. Estrutura descentralizada. 4. Integração do Negócio. Integrar o sistema interno: ERM. Integrar as entradas: SCM. Integrar as saídas: CRM. Integrar o sistema interno com as entradas e saídas. 5. E-business. Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Tecnologia de Informação
A nova organização depende da TI. Falta ainda aproveitar os benefícios da TI: Os executivos têm uma compreensão limitada da TI. Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas. Não sabem extrair o máximo da TI. A TI é utilizada em tarefas erradas. Ficou sendo uma função e não um recurso à disposição. A TI deveria acima de tudo informar as pessoas. Idalberto Chiavenato

Processo Decisório Decisões Programadas: Decisões Não-Programadas:
Perspectiva do processo. Perspectiva do problema. Decisões Programadas: Dados adequados. Dados repetitivos. Condições estatísticas. Certeza Previsibilidade Rotina Decisões Não-Programadas: Dados inadequados. Dados únicos. Condições dinâmicas. Incerteza Imprevisibilidade Inovação Idalberto Chiavenato

Modelos matemáticos em Administração
Problemas estruturados. Decisões sob certeza. Decisões sob risco. Decisões sob incerteza. Problemas não-estruturados. Tipos de decisão. Decisões Programadas Não-Programadas Dados adequados, certos, repetitivos e corretos. Previsibilidade. Situações conhecidas e estruturadas. Processamento de dados convencional. situações desconhecidas e não-estruturadas. Pesquisa Operacional. Técnicas matemáticas. Estruturados Não- Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis. Imprevisibilidade. Situações conhecidas e variáveis estruturadas. Tomada de decisão individual e rotineira. Situações desconhecidas e variáveis não-estruturadas. criativa. Problemas Idalberto Chiavenato

Pesquisa Operacional Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza. Estatística na sistematização e análise de dados. Matemática na formulação de modelos quantitativos. Técnicas de PO: Teoria dos Jogos. Teoria das Filas. Teoria dos Grafos. Programação Linear. Programação Dinâmica. Análise Estatística e Cálculo de Probabilidade: * Controle Estatístico de Qualidade. * Qualidade Total. Metodologia da PO: Formulação do problema. Construção do modelo matemático. Dedução de uma solução do modelo. Teste do modelo e da solução. Controle sobre a solução. Colocação da solução em funcionamento (implementação). Idalberto Chiavenato

Estratégia Organizacional
Competição típica dos jogos: 1. Compreender o comportamento competitivo como um sistema, no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente. Usar essa compreensão para predizer como um movimento estratégico pode alterar o equilíbrio competitivo. Recursos que possam ser permanentemente investidos. Prever riscos e lucros com certeza suficiente para justificar o investimento correspondente. 5. Disposição de agir. Idalberto Chiavenato

Necessidade de Indicadores de Desempenho
Por que medir? O que medir? Resultados. Desempenho. Fatores Críticos de Sucesso. 1. Six-Sigma. Redução do desperdício. Redução dos defeitos. Envolvimento das pessoas. 2. Balanced Scorecard. Perspectiva Financeira. Perspectiva dos Clientes. Perspectiva dos Processos Internos. Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional. Idalberto Chiavenato

Figura 16.8. Balanced Scorecard: o mapa da estratégia
Lucro Perspectiva Financeira dos Clientes Perspectivas dos Processos Internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado Aumentar a receita Melhorar o desempenho desempenho financeiro Implantar sistemas de Melhorar o atendimento Relacionamento com com clientes Implantar novos Melhorar os processos processos internos Assegurar treinamento e capacitação para as pessoas Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Teoria Matemática
Limitações da Teoria Matemática. Reducionismo dos métodos de PO. Similaridade com a Administração Científica. Reducionismo da Teoria Matemática. Administração de Operações. Produção just-in-time. Qualidade total. Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM). Competição baseada no tempo. Reengenharia de processos. Usina de serviços. O movimento pela qualidade. Prêmio Deming de Qualidade. Malcolm Baldrige National Quality Award. Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). ISO – International Standartization Organization Idalberto Chiavenato

Figura 16.11. Modelo de excelência do PNQ
Informações e Conhecimento Clientes Pessoas Liderança Estratégias e Planos Resultados Processos Sociedade Idalberto Chiavenato

Conceito de Sistemas Características dos sistemas.
Propósito ou objetivo. Globalismo ou totalidade. Tipos de sistemas. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos. Parâmetros dos sistemas. Entrada ou insumo (input). Saída, produto ou resultado (output). Processamento ou processador (throughput). Retroação ou retroalimentação (feedback). Ambiente. Idalberto Chiavenato

A organização como um sistema aberto
Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações) Nascem, herdam seus traços estruturais. Morrem, seu tempo de vida é limitado. Têm um ciclo de vida predeterminado. São concretos – o sistema é descrito em termos físicos e químicos. São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais. A doença é definida como um distúrbio no processo vital. São organizados, adquirem sua estrutura em estágios. Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e podem ser reconstruídos. Não tem ciclo de vida definido. São abstratos – o sistema é descrito em termos psicológicos e sociológicos. São incompletos: dependem de cooperação com outras organizações. Suas partes são intercambiáveis. O problema é definido como um desvio nas normas sociais. Idalberto Chiavenato

Características das Organizações como Sistemas Abertos
Comportamento probabilístico e não-determinístico. As organizações como partes de uma sociedade maior. Interdependência das partes. Homeostase ou “estado firme”. Unidirecionalidade. Progresso em relação ao objetivo. Homeostasia e equilíbrio. Adaptabilidade. Fronteiras ou limites. Morfogênese. Resiliência. Idalberto Chiavenato

Modelos de Organização
Modelo de Schein: A organização é um sistema aberto. A organização tem objetivos e A organização é um conjunto de subsistemas. Os subsistemas são mutuamente dependentes. A organização existe em um ambiente dinâmico. É difícil definir as fronteiras organizacionais. Idalberto Chiavenato

Modelo de Katz e Kahn: Organização como um sistema aberto. Importação (entradas). Transformação (processamento). Exportação (saídas). Ciclos de eventos que se repetem. Entropia negativa. Informação como insumo. Estado firme e homeostase dinâmica. Diferenciação. Eqüifinalidade. Limites ou fronteiras. b. Características de Primeira Ordem: Sistemas sociais têm limitação de amplitude. Necessitam de entradas de manutenção e de produção. Têm sua natureza planejada. Apresentam maior variabilidade. Funções, normas e valores são importantes. Constituem um sistema formalizado de funções. Conceito de inclusão parcial. A organização em relação ao meio ambiente. c. Cultura e clima organizacionais. d. Dinâmica de sistema. e. Conceito de eficácia organizacional. f. Organização como um sistema de papéis. Idalberto Chiavenato

Modelo Sociotécnico de Tavistock: Subsistema técnico. Subsistema social. Importação (entradas). Conversão (processamento). Exportação (saídas). Subsistema Gerencial Subsistema Subsistema Técnico Social Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas
Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado. Características básicas da análise sistêmica. Ponto de vista sistêmico. Abordagem dinâmica. Multidimensional e multinivelada. Multimotivacional. Probabilística. Multidisciplinar. Descritiva. Multivariável. Adaptativa. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos. O “homem funcional”. Uma nova abordagem organizacional. Ordem e desordem. Idalberto Chiavenato

Origens da Teoria da Contingência
Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: Acumulação de recursos. Racionalização do uso de recursos. Continuação do crescimento. Racionalização do uso de recursos em expansão. Idalberto Chiavenato

Pesquisa de Burns & Stalker: Organizações mecanísticas: Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. 2. Cargos ocupados por especialistas. 3. Decisões centralizadas na cúpula. 4. Hierarquia rígida e comando único. 5. Sistema rígido de controle. 6. Predomínio da interação vertical. 7. Amplitude de controle mais estreita. 8. Ênfase nas regras e procedimentos formais. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. Pesquisa de Burns & Stalker: b) Organizações orgânicas: Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2. Cargos modificados e redefinidos. 3. Decisões descentralizadas e delegadas. 4. Hierarquia flexível. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento. 6. Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8. Confiabilidade nas comunicações informais. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas. Idalberto Chiavenato

Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.
Desenho Mecanístico Desenho Orgânico Coordenação centralizada. Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos Limitada capacidade de processamento da informação. Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para eficiência da produção. Elevada interdependência. Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis. Capacidade expandida de processamento da informação. Adequado para tarefas únicas e complexas. Adequado para criatividade e inovação. Idalberto Chiavenato

Pesquisa de Lawrence & Lorsch: Conceito de diferenciação e de integração. Diferenciação. Integração. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3. Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: Produção unitária ou oficina. Produção em massa ou mecanizada. Produção em processo ou automatizada. Idalberto Chiavenato

Quadro 18.2. Os três tipos de tecnologia de produção
Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção Habilidade manual ou operação de ferramentas. Artesanato. Pouca padronização e pouca automatização. Mão-de-obra intensiva e não especializada. Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos) Mão-de-obra intensiva. Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade. Processamento contínuo por meio de máquinas Padronização e automação. Tecnologia intensiva. Pessoal especializado. Produção em unidades. Pouca previsibilidade dos resultados. Incerteza quanto à seqüência das operações. Produção em lotes e em quantidade regular. Razoável previsibilidade dos Certeza quanto à seqüência Produção contínua e em grande quantidade. Previsibilidade dos resultados. Certeza absoluta quanto à seqüência das operações. Produção Unitária ou Oficina em Massa Contínua Idalberto Chiavenato

Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqüências
Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes Produção Unitária ou Oficina em Massa Contínua Engenharia (Pesquisa e Desenvolvimento – P&D) Produção e Operações Marketing e Vendas Baixa Média Elevada Poucos Médio Muitos Pouca Média Muita Idalberto Chiavenato

Ambiente Mapeamento ambiental. Percepção ambiental.
Consonância e Dissonância. Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: Condições tecnológicas. Condições legais. Condições políticas. Condições econômicas. Condições demográficas. Condições ecológicas. Condições culturais. Ambiente de Tarefa: Fornecedores de entradas. Clientes ou usuários. Concorrentes. Entidades reguladoras. Idalberto Chiavenato

Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa
Condições Tecnológicas Condições Legais Condições Políticas Ambiente de Tarefa Concorrentes Condições Culturais Condições Ecológicas Fornecedores Empresa Clientes Entidades Reguladoras Condições Econômicas Condições Demográficas Idalberto Chiavenato

Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental
Concorrentes Homogêneos Fornecedores Homogêneos Clientes Homogêneos Organização Concorrentes Heterogêneos Fornecedores Heterogêneos Clientes Heterogêneos Organização Idalberto Chiavenato

x Quadro 18.4. Continuum homogeneidade- heterogeneidade ambiental
Ambiente Homogêneo: Pouca segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos. Simplicidade ambiental. Problemas ambientais homogêneos. Reações uniformes da organização. Estrutura organizacional simples. Ambiente Heterogêneo: Muita segmentação de mercado. Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos. Complexidade ambiental. Problemas ambientais heterooêneos. Reações diferenciadas da organização. Estrutura organizacional diferenciada. x Idalberto Chiavenato

x Quadro 18.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental
Ambiente Estável: Estabilidade e permanência. Pouca mudança. Problemas ambientais rotineiros. Previsibilidade e certeza. Rotina e conservação. Manutenção do status quo. Reações padronizadas e rotineiras. Tendência à burocracia. Lógica do sistema fechado. Preocupação interna com a organização. Intra-orientação para a produção. Ênfase na eficiência. Ambiente Instável: Instabilidade e variação. Muita mudança e turbulência. Problemas ambientais novos. Imprevisibilidade e incerteza. Ruptura e transformação. Inovação e criatividade. Reações variadas e inovadoras. Tendência à adhocracia. Lógica do sistema aberto. Preocupação externa com o ambiente. Extra-orientação para o mercado. Ênfase na eficácia. x Idalberto Chiavenato

Figura 18.2. Influência do ambiente
Ambiente Estável Ambiente Mutável Reações empresariais Reações empresariais padronizadas e uniformes diferenciadas e variadas no tempo no tempo Ambiente Estrutura Homogêneo organizacional simples e centralizada no espaço Ambiente Estrutura Heterogêneo organizacional complexa, diferenciada e descentralizada Coações uniformes Contingências uniformes do ambiente do ambiente 2 Coações diferenciadas Contingências diferenciadas do ambiente do ambiente Idalberto Chiavenato

Tecnologia Tipologia de Thompson Tipologia de Thompson e Bates
Tecnologia como variável ambiental. Tecnologia como variável organizacional. Tipologia de Thompson Tecnologia de elos em seqüência. Tecnologia mediadora. Tecnologia intensiva. Tipologia de Thompson e Bates Tecnologia flexível. Tecnologia fixa. Produto concreto. Produto abstrato. Tecnologia fixa e produto concreto. Tecnologia fixa e produto abstrato. Tecnologia flexível e produto concreto. Tecnologia flexível e produto abstrato. Idalberto Chiavenato

Quadro 18.6. Matriz de tecnologia/produto
Produto Concreto Produto Abstrato Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado. Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda). Receio de não obter o apoio ambiental necessário. Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica. Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção). Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados). Poucas possibilidades de mudança. Falta de flexibilidade da tecnologia. Estratégia focada na colocação do produto no mercado. Ênfase na área mercadológica. Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado. Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Tecnologia Fixa Tecnologia Flexível Idalberto Chiavenato

Figura18.12. As Organizações e seus Níveis
Ambiente do Sistema Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Entradas do ambiente Saídas para o ambiente Fronteiras dos níveis do sistema Penetração de forças ambientais Idalberto Chiavenato

Figura 18.13. Níveis Organizacionais
Ambiente Externo Lógica de Sistema Aberto Nível Institucional É o componente estratégico. Formulação de políticas gerais. Nível Intermediário É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos. Nível Operacional É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos. Incerteza Mediação (limitação da incerteza) Lógica de Sistema Fechado Certeza Núcleo Técnico Idalberto Chiavenato

Novas Abordagens ao Desenho Organizacional
Adhocracia Estrutura Matricial Vantagens Desvantagens Aplicações Organização por equipes 4. Abordagens em redes 1. Vantagens Modularidade Sistema celular 2. Desvantagens Idalberto Chiavenato

Figura 18.16. Estrutura matricial
Áreas Funcionais Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico Produtos: Gerente de Produto A Produto B Produto C Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C Idalberto Chiavenato

Figura 18.20. Organização em redes
Companhia de Produção (Coréia) Companhia de Design (Itália) Companhia Central Companhia de distribuição (Estados Unidos) Companhia de propaganda (Inglaterra) Companhia de Produção (Brasil) Idalberto Chiavenato

O homem complexo O homem é um ser transacional.
O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3. Os sistemas individuais não são estáticos. Idalberto Chiavenato

Modelo Contingencial de Motivação
Modelo de Vroom Força do desejo de alcançar objetivos individuais Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos Capacidade percebida de influenciar o próprio nível de desempenho Expectativas Recompensas Relação entre Expectativas e A motivação para produzir é função de: Idalberto Chiavenato

Figura 18.24. Implicações gerenciais da Teoria da Expectância
Para aumentar a Expectância: Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho Para aumentar a Instrumentalidade: Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho Para aumentar a Valência: Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas Selecione pessoas com habilidades. Treine as pessoas para usar suas habilidades. Apóie os esforços das pessoas. Esclareça os objetivos de desempenho Esclareça contratos psicológicos. Comunique possibilidades de retorno do desempenho. Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho. Identifique as necessidades individuais das pessoas. Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades. Idalberto Chiavenato

Clima organizacional Dimensões do clima organizacional:
Estrutura organizacional. Responsabilidade. Riscos. Recompensas. Calor e apoio. Gestão de conflitos. Idalberto Chiavenato

Escola Ambiental: O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. Escola do Design: Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica. Idalberto Chiavenato

Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group) Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa. Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento. Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar. Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro. Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva) Ameaça de novos entrantes. Poder de barganha dos fornecedores. Poder de barganha dos clientes. Ameaça de produtos substitutos. Intensidade da rivalidade entre concorrentes. Liderança em custo. Diferenciação. Foco. Idalberto Chiavenato

Figura 18.30. Elementos que compõem uma indústria (Porter)
Barreiras à entrada Novos Entrantes Determinantes da rivalidade Determinantes do poder dos fornecedores Ameaça de novos entrantes Determinantes do poder dos compradores Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Concorrentes na Indústria Intensidade da rivalidade Fornecedores Compradores Ameaça de substitutos Substitutos Determinantes da ameaça de substituição Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica da Teoria da Contingência
Relativismo em Administração. Bipolaridade contínua. Ênfase no ambiente. Ênfase na tecnologia. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto. Caráter eclético e integrativo. Idalberto Chiavenato

Os paradoxos das ciências
1. O darwinismo organizacional. 2. Teoria dos Quanta. 3. Teoria da Relatividade. 4. Princípio da Incerteza. 5. Teoria do Caos. 6. Teoria da Complexidade. Idalberto Chiavenato

Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter
Redes digitais Software Novas mídias Petroquímica Aeronáutica Eletrônica 5a onda Eletricidade Química Motor a combustão Vapor Estrada de Ferro Aço Energia hidráulica Têxteis Ferro 4a onda 3a onda 2a onda 1a onda ! anos anos anos anos anos Idalberto Chiavenato

A quinta onda 1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.
2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas múltiplas. 4. Pluralismo – o centro não pode dominar. 1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros. Idalberto Chiavenato

Capítulo 19 Para Onde Vai a TGA? (Em Busca da Competitividade)
A Era da Informação: Mudança e Incerteza. As Soluções Emergentes. A Nova Lógica das Organizações. O Que Está Acontecendo. A Estratégia Organizacional. Apreciação Crítica das Novas Abordagens. Idalberto Chiavenato

A Era da Informação: Mudança e Incerteza
A influência da TI. Os desafios da Era da Informação: Conhecimento. Digitalização. Virtualização. Molecularização. Integração: redes interligadas. Desintermediação. Convergência. Inovação. Produ-consumo. Imediatismo. Globalização. Discordância. Idalberto Chiavenato

As soluções emergentes
Melhoria contínua: 1. Promover o aprimoramento contínuo. 2. Enfatizar o cliente. 3. Reconhecer o problema abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas. Idalberto Chiavenato

14 pontos de Deming para produtividade gerencial
Exercício: 14 pontos de Deming para produtividade gerencial Pág: 580 O programa de melhoria contínua deve basear-se em: Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas. Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros. Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço. Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas. Instituir treinamento no trabalho. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. Discuta e reflita sobre os princípios de Deming. Idalberto Chiavenato

Qualidade Total: 1. Escolha uma área de melhoria. 2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria. 3. Identifique os benchmarks. 4. Analise o método atual. 5. Faça um estudo piloto da melhoria. 6. Implemente as melhorias. Idalberto Chiavenato

Os 10 mandamentos da qualidade total
Exercício: Os 10 mandamentos da qualidade total Pág: 583 1. Satisfação do cliente. 2. Delegação. 3. Gerência. 4. Melhoria contínua. 5. Desenvolvimento das pessoas. 6. Disseminação das informações. 7. Não aceitação de erros ou defeitos. 8. Constância de propósitos. 9. Garantia de qualidade. 10. Gerência de processos. Discuta os dez mandamentos da qualidade total. Idalberto Chiavenato

Os 10 passos para a qualidade segundo Juran
Exercício: Os 10 passos para a qualidade segundo Juran Pág: 585 1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias. 2. Estabelecer metas de melhoramentos. 3. Organizar para atingir as metas. 4. Prover treinamento a todas as pessoas. 5. Executar os projetos para resolver os problemas. 6. Relatar e divulgar o progresso. 7. Demonstrar reconhecimento às pessoas. 8. Comunicar os resultados alcançados. 9. Conservar os dados obtidos. 10. Manter o entusiasmo. Reflita e discuta os princípios de Juran. Idalberto Chiavenato

Reengenharia: 1. Fundamental. 2. Radical. 3. Drástica. 4. Processos. Reengenharia: 1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente. 2. Downsizing: achatamento e enxugamento. 3. De tarefas para equipes multifuncionais. 4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas. 5. De treinamento específico para educação integral das pessoas. 6. De avaliação do passado para metas futuras. 7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo. 8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores. 9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais. Idalberto Chiavenato

Benchmarking: 1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. 2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado. 3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes. Estágios do Benchmarking: Selecionar processos a avaliar. Identificar o melhor concorrente. Identificar os benchmarks. Organizar a equipe de avaliação. Escolher a metodologia de colheita de dados. Agendar visitas ao concorrente. Utilizar uma metodologia de colheita de dados. Comparar a organização com seus concorrentes. Catalogar as informações e criar um centro de competência. Compreender os processos e as medidas de desempenho. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho. Desenvolver planos de ação para atingir as metas. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização. Monitorar os resultados e os melhoramentos. Revisar continuamente os benchmarks. Planejar Analisar Desenvolver Melhorar Revisar Idalberto Chiavenato

Equipes de Alto Desempenho: 1. Participação. 2. Responsabilidade. 3. Clareza. 4. Interação. 5. Flexibilidade. 6. Foco. 7. Criatividade. 8. Velocidade. Idalberto Chiavenato

Operações e Projetos: 1. São desempenhados por pessoas. 2. São limitados por recursos escassos e restritos. 3. São planejados, executados e controlados. Gestão de Projetos: 1. Os projetos são únicos. 2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim. 3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas. 4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders. Idalberto Chiavenato

A nova lógica das organizações
1. Cadeias de comando mais curtas. 2. Menos unidade de comando. 3. Amplitudes de controle mais amplas. 4. Mais participação e empowerment. 5. Staff como consultor e não como executor. 6. Ênfase nas equipes de trabalho. 7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes. 8. Infoestrutura. 9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. 10. Foco no negócio básico e essencial (core business). 11. Consolidação da economia do conhecimento. Idalberto Chiavenato

O que está acontecendo Gestão do Conhecimento: Capital Intelectual:
Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação. Onde está o conhecimento? Recursos são estáticos e inertes. Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social. As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos. A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC). Capital Intelectual: Conhecimento é um ativo intangível. Não ocupa espaço. É a base do Capital Intelectual. O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação. O Capital Intelectual é formado por: Nossos clientes. Nossa organização. Nossas pessoas. As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis. Idalberto Chiavenato

Figura 19.7. O capital intelectual, segundo Sveiby
Estrutura Externa Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. Estrutura Interna Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização. Competências Individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais. Capital Externo Interno Humano Capital Intelectual Ativos Intangíveis e Invisíveis Idalberto Chiavenato

Quadro 19.3. A organização baseada no conhecimento
Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveis intangíveis Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis Idalberto Chiavenato

O que está acontecendo Organizações de Aprendizagem: (Senge)
O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem. A aprendizagem organizacional ocorre: Quando a organização alcança o que pretende. Seu plano de ação torna-se real. Quando a defasagem entre o ideal e o real é identificada e corrigida. As cinco disciplinas: (Senge) Domínio pessoal. Modelos mentais. Visão compartilhada. Aprendizagem de equipes. Pensamento sistêmico. Idalberto Chiavenato

1. Escola Empreendedora: 1. A estratégia existe na mente do líder. 2. O processo estratégico é semi-consciente. 3. O líder promove a visão e lidera o processo. 4. A visão estratégica é maleável. 5. A organização também é maleável. 6. A estratégia toma a forma de um nicho. 2. Escola do Aprendizado: 1. A estratégia é um processo de aprendizado. 2. A organização é que aprende. 3. O aprendizado é emergente. 4. A liderança gerencia o processo. 5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. 3. Escola de Configuração: 1. Configuração – estabilidade. 2. Transformação – transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação. Idalberto Chiavenato

Figura 19.8. Estratégias empresariais
Estratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional Empresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico Defensiva Manutenção do atual domínio Ofensiva Ampliação e busca de novos domínios Analítica domínio atual e busca de novos domínios Reativa Garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados. Defesa do domínio. Explorar e localizar novos domínios ainda que transitórios. Garantir um domínio atual e simultaneamente localizar e explorar novos domínios. Resposta empresarial Despreparada e improvisada. Planejamento e controle das Operações para garantir Eficiência. Conservantismo. Coordenar as constantes Mudanças nas atividades Da empresa. Mudança organizacional. Diferenciar a estrutura para Acomodar e equilibrar áreas Estáveis e dinâmicas. Conservação x mudança. Falta de consonância entre Estratégia e estrutura. Dificuldade de integração. Busca de eficiência na produção para intensificar a tecnologia atual. Ênfase na tecnologia utilizada. Flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as mudanças. Flexibilidade da tecnologia. Adotar tecnologia dual para servir a um domínio híbrido: estável e instável. Complexidade tecnológica. Pouca eficiência nas operações. Idalberto Chiavenato

Ética e Responsabilidade Social
Práticas Éticas: 1. Aumento da produtividade. 2. Melhoria da saúde organizacional. 3. Minimização da regulamentação do governo. Responsabilidade Social Corporativa: 1. A RS emerge do poder social. 2. A organização deve operar em duas vias. 3. Custos e benefícios devem ser calculados. 4. Custos sociais repassados ao consumidor. 5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação. 3. Escola de Configuração: 1. Configuração – estabilidade. 2. Transformação – transformação e mudança. Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação. Idalberto Chiavenato

Figura 19.10. Níveis de sensibilidade social das organizações
Abordagem de sensibilidade social: Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e previstas para tendências que afetam indiretamente a empresa. Abordagem de responsabilidade social: e que afetam diretamente a empresa. Abordagem de obrigação legal e social: Atender somente às obrigações sociais previstas pela legislação em vigor. Ambiente Organizacional Comunidade Organização Idalberto Chiavenato

Avaliação da responsabilidade social (Instituto Ethos) Pág: 610
Caso: Avaliação da responsabilidade social (Instituto Ethos) Pág: 610 Valores organizacionais e transparência Auto-regulação da conduta organizacional. Relações transparentes com a sociedade. Público interno Diálogo e participação. Respeito ao indivíduo. Respeito ao trabalhador. Meio ambiente Gerenciamento do impacto ambiental. Responsabilidade frente às gerações futuras. Fornecedores Seleção e parceria com fornecedores. Consumidores Dimensão social do consumo. Comunidade Relações com a comunidade local. Filantropia/Investimentos sociais. Trabalho voluntário. Governo e Sociedade Transparência política. Liderança social. Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1)
1. O caráter provocativo da Administração. 2. O caráter universal da Administração. 3. Os novos parâmetros da Administração. Emergência das organizações enxutas e flexíveis. Advento e consolidação da sociedade do conhecimento. Redução do prazo de validade do conhecimento. Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda. Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade. Agregar valor aos negócios atuais e inovar. 4. O conceito de auto-organização. Organizações auto-organizantes. Organizações autopoiéticas. Organizações dissipativas. Idalberto Chiavenato

Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2)
5. As características das organizações: 1. Flexível e de livre fluxo. 2. Não-hierárquica. 3. Baseada em participação. 4. Criativa e empreendedora. 5. Baseada em redes. 6. Impulsionada por metas corporativas. 7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave. 6. O surgimento de comunidades virtuais. 7. As competências das pessoas. 1. Aprender a aprender 2. Comunicação e colaboração. 3. Raciocínio criativo e solução de problemas. 4. Conhecimento tecnológico. 5. Conhecimento de negócios globais. 6. Liderança. 7. Auto-gerenciamento da carreira. 8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos. 9. Profundo impacto da TI. 10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade. Idalberto Chiavenato

Figura 19.11. Os paradigmas das novas organizações
Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI Divisão do trabalho e cadeia escalar de hierarquia Desenvolver a maneira atual de fazer negócios Domésticos ou regionais Custo Ferramenta para desenvolver a mente Cargos funcionais e separados Homogênea e padronizada Autocrática Organização Missão Mercados Vantagem Competitiva Tecnologia Processo de Trabalho Força de Liderança Rede de parcerias com valor agregado Criar mudanças com Globais Tempo Ferramenta para desenvolver colaboração Equipes interfuncionais de trabalho Heterogênea e diversificada Inspiradora e renovadora Idalberto Chiavenato

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback

Login

Autorizar-se através da rede social:

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback