Aula tóp. 05 a 07 Gestão de Mudanças.

Aula tóp. 05 a 07 Gestão de Mudanças

Administrando a mudança REVISITANDO O INCONSTANTE MUNDO DO TRABALHO
Movidas pela globalização e pelos avanços tecnológicos, intensas pressões competitivas afetam os gerentes de quase todas as organizações. Além disso, o gerentes de hoje raramente operam em um ambiente estável e previsível. Bill Gates (Microsoft) e Andrew Grove (Intel) vêem novos concorrentes surgindo por todos os lados. Mas eles transformaram sua paranóia em culturas empresariais que prosperam na mudança. Tom Peters, o guru da administração, captou esse mundo de mudança caótica: “os vencedores de hoje, e principalmente os de amanhã, terão uma inclinação para o rompimento, um amor pela desordem — e até uma vontade de jogar fora partes do bebê (como, por exemplo, as acalentadas ‘competências centrais’) junto com a água da banheira... repetidas vezes”.

Introdução A Enciclopédia Britânica é uma marca conhecida no mundo inteiro. Contudo, devido a sua administração ter demorado a adaptar-se às mudanças, é um produto que atualmente se encontra em grandes dificuldades. Em 1990, 117 mil coleções da enciclopédia foram vendidas. Em 1994, as vendas despencaram para 51 mil. Embora ninguém questione a qualidade do produto, ele custa em torno de reais e ocupa um espaço de um metro e vinte centímetros na estante. A enciclopédia tradicional está sendo substituída por produtos multimídia com base no CD-ROM, de concorrentes como a Microsoft (Encarta) e a GLLG International (Enciclopédia Digital Master). A decadência da Britânica tem sido provocada, em parte, pela complacência. Sua administração, porém, estava enganada quando imaginou que sua marca e mais de 225 anos de reputação manteriam indefinidamente os clientes. Recentemente, a Britânica lançou uma versão em CD-ROM, mas, a um preço de 995 dólares, será que a companhia não está atrasada demais com uma linha de produtos cara demais?

O Retorno ao Mutável Mundo do Trabalho
Dados recentes sugerem que menos de um terço das companhias empreenderam alguma reforma significativa em sua organização de trabalho. Assim, a imensa maioria das organizações estará passando por transformações durante os próximos anos para desenvolver culturas que promovam a inovação e a adaptação

O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS?
São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar questões ligadas às pessoas em uma mudança de negócios para atingir o melhor resultado possível.

As empresas e as pessoas
As empresas são formadas por pessoas. Portanto, as Mudanças Organizacionais são operadas pelas pessoas. As pessoas têm que querer mudar.

Resistência à Mudança As organizações e seus membros resistem à mudança. Em certo sentido, sua resistência pode ser positiva. Ela proporciona um grau de estabilidade e previsibilidade e pode ser uma fonte de conflito funcional. Mas a resistência também bloqueia o progresso e a adaptação. Muitas vezes, as organizações que passaram por extensos períodos de sucesso são particularmente resistentes à mudança. A resistência organizacional à mudança pode assumir diversas formas. Ela pode ser pública, implícita, imediata ou adiada.

Resistência Individual
As percepções, personalidades e necessidades dos indivíduos afetam sua disponibilidade para a mudança. Os cinco motivos pelos quais os indivíduos podem resistir à mudança são:

Resistência Individual
Hábito: Para lidar com as complexidades da vida cotidiana, recorremos a hábitos ou respostas programadas. Quando somos confrontados pela mudança, essa tendência de reagir de acordo com modos habituais torna-se fonte de resistência. Segurança: As pessoas com grande necessidade de segurança resistem à mudança porque ela representa uma ameaça ao seu sentimento de segurança. Fatores Econômicos: Outra fonte de resistência individual é o medo de que as mudanças reduzam nossa renda. Medo do Desconhecido: As mudanças substituem o conhecido pela ambigüidade e pela incerteza. Processamento Seletivo das Informações: Os indivíduos moldam o mundo por meio de suas percepções. Uma vez que eles tenham criado esse mundo, ele resiste à mudança. Dessa forma, os indivíduos processam seletivamente as informações para manter suas percepções intatas.

Resistência Organizacional
Foram identificadas seis fontes de resistência nas organizações Inércia Estrutural: As organizações dispõem de mecanismos embutidos de produção de estabilidade: o processo de seleção, por exemplo, treinamento, socialização, descrições de cargos, regras e procedimentos. Quando uma organização precisa passar por mudanças, essa inércia estrutural atua como um contrapeso para manter a estabilidade. Foco Limitado de Mudança: As organizações são compostas de subsistemas interdependentes e, por isso, não se pode mudar um deles sem afetar os demais. Dessa forma, o sistema mais amplo tende a anular as mudanças limitadas a subsistemas.

Inércia de Grupo: Mesmo quando os indivíduos desejam a mudança, as normas do grupo podem agir como barreiras. Ameaça à Especialização: Mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a experiência de grupos especializados. Ameaça às Relações Estabelecidas de Poder: Qualquer redistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder estabelecidas durante muito tempo na organização.

Ameaça às Relações Estabelecidas de Poder: Qualquer redistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder estabelecidas durante muito tempo na organização. Ameaça às Distribuições Estabelecidas de Recursos: Os que se beneficiam com a atual alocação de recursos muitas vezes são os mais ameaçados por mudanças que possam afetar as distribuições futuras.

Os Gerentes como Agentes de Mudança
As mudanças no interior de uma organização necessitam de um catalisador. As pessoas que estimulam e assumem a responsabilidade pela administração do processo de mudança são chamadas de agentes de mudança. Existe grande demanda por aqueles que conseguem gerenciar o processo de reengenharia e fazer com que seus funcionários “vistam a camisa” dos motins que acompanham as mudanças abruptas.

Administrando a Mudança Planejada
Mudança de Primeira Ordem versus Mudança de Segunda Ordem Uma mudança linear que não implica nenhum desvio fundamental nas premissas organizacionais chama-se mudança de primeira ordem e busca melhorias secundárias e, ao mesmo tempo, “manter o curso”. Se uma organização se encontra em condições competitivas relativamente benignas, pode fazer sentido realizar mudanças gradativas. Contudo, em um ambiente dinâmico, os gerentes que procuram mudanças de primeira ordem estão realizando o equivalente organizacional de “rearranjar as espreguiçadeiras no Titanic”. Eles dão a impressão de estar fazendo algo, quando, na realidade, não estão fazendo nada para lidar com os verdadeiros problemas. Em contraste, a mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, de níveis múltiplos, descontínua e radical, que envolve uma reformulação de premissas sobre a organização e o mundo no qual ela opera.

Construindo a Destruição Criativa Eckhard Pfeiffer, presidente da Compaq, está supervisionando a transformação de sua companhia. A Compaq prosperou com a produção de computadores pessoais de alta qualidade e baixo preço para usuários empresariais. Mas os clientes, em uma tentativa de reduzir custos, voltaram-se para os clones de preço mais baixo. Dessa forma, as vendas e lucros da Compaq desabaram. Em resposta a isto, Pfeiffer reduziu a mão-de-obra de cerca de 12 mil pessoas para 10 mil, expandiu a rede de representantes de para 38 mil e entrou nos mercados de PCs para uso em residências, escolas e pequenas empresas. Em 1995, a Compaq superou a IBM como maior vendedora mundial de PCs e sua participação no mercado mundial subiu de 4,8% para 10%. Pfeiffer anunciou 188 novos PCs e reduções de 5% a 23% nos preços. Ele planeja reinventar a Compaq utilizando a seguinte estratégia: reduzir custos a fim de reduzir preços e, com isso, aumentar a fatia de mercado; em seguida, negociar preços mais baixos com os fornecedores para reduzir ainda mais seus preços. Ele planeja manter indefinidamente esse processo circular enquanto o mercado para PCs estiver em crescimento explosivo.

Superando a Resistência à Mudança O planejamento e execução adequados podem minimizar a resistência à mudança. Avaliando o Clima para Mudança: As pesquisas identificaram 17 elementos fundamentais para uma mudança bem-sucedida. Quanto mais afirmativas as respostas dadas por um gerente às perguntas seguintes, maior a probabilidade de sucesso nos esforços de mudança.

- O patrocinador da mudança tem influência suficiente para obter poder para lidar eficazmente com a resistência? - A liderança do dia-a-dia é incentivadora da mudança e comprometida com ela? - Existe entre a administração uma forte sensação de urgência quanto à necessidade da mudança? Essa sensação é compartilhada pelo resto da organização? - A administração tem visão clara de como o futuro será diferente do presente? - Existem medidas objetivas para avaliar o esforço de mudança? Os sistemas de recompensa foram explicitamente concebidos para reforçá-las? - O esforço de mudança específico é coerente com outras mudanças em curso na organização? - Os gerentes funcionais estão dispostos a sacrificar seu interesse pessoal para o bem da organização como um todo? - A administração se orgulha em monitorar de perto as mudanças e ações empreendidas por concorrentes?

- A importância do cliente e o conhecimento de suas necessidades são bem aceitos por todos os funcionários? - Os gerentes e funcionários são recompensados por assumirem riscos, serem inovadores e procurarem soluções novas? - A estrutura da organização é flexível? - Os canais de comunicação são abertos para baixo e para cima? - A hierarquia da organização é relativamente achatada? - A organização implementou com sucesso mudanças importantes no passado recente? - É alta a satisfação do funcionário e sua confiança na administração? - Existe um grau elevado de interação e cooperação que ultrapassa as fronteiras entre as unidades da organização? - As decisões são tomadas rapidamente, levando em conta uma gama ampla de sugestões?

Estratégias para Reduzir a Resistência Seis diretrizes podem preparar uma organização para a mudança. 1. Realize uma auditoria de identidade organizacional antes de empreender qualquer mudança importante. 2. Dê à mudança o feitio adequado à organização. 3. Apresente a mudança como significativa e, ao mesmo tempo, vincule-a a aspectos valorizados da identidade organizacional. 4. Introduza a mudança em uma série de passos de alcance médio. 5. Tome o caminho da menor resistência. 6. Saiba quanta mudança sua organização é capaz de tolerar.

Reduzindo a Resistência Os agentes de mudança podem utilizar seis táticas para lidar com a resistência à mudança: 1. Educação e Comunicação podem ajudar os funcionários a perceber a lógica de uma mudança. 2. A participação encoraja os indivíduos a apoiar uma mudança que foi decidida com sua participação. 3. Facilitação e apoio podem ser utilizados para reduzir a resistência. 4. Negociação significa dar alguma coisa de valor em troca de uma atenuação da resistência. 5. Manipulação envolve tentativas de influência disfarçadas; cooptação utiliza a participação e a manipulação. 6. Coerção é a aplicação de ameaças diretas ou da força contra os resistentes.

Mudança e Política Uma vez que a mudança invariavelmente ameaça o status quo, ela implica, em sua essência, uma atividade política. Agentes de mudança internos normalmente são gerentes em posição elevada na organização e que têm muito a perder com a mudança. O ímpeto para mudança tende a advir mais de indivíduos que são novos na organização (e possuem investimento menor no status quo) ou de executivos ligeiramente apartados da estrutura principal de poder. A intensidade e duração dos conflitos de poder dentro da organização determinam, em grande medida, a velocidade e o volume da mudança.

O Que os Gerentes Podem Mudar?
As opções de mudança, para os gerentes, recaem em cinco categorias: estrutura, cultura, tecnologia, ambiente e pessoas. Mudando a Estrutura: Em resposta à mudança, os gerentes podem precisar modificar a estrutura da organização. A estrutura é o modo como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Os gerentes podem alterar um ou mais elementos fundamentais no desenho da organização. Também podem modificar o desenho estrutural atual. Mudando a Cultura: Mudar a estrutura ou tecnologia de uma organização é muito mais fácil do que mudar sua cultura. Entre as condições que favorecem as mudanças culturais, encontram-se as seguintes: uma crise grave, uma nova liderança na direção da empresa, uma organização muito nova e pequena e uma cultura fraca.

Mudando a Tecnologia: Hoje, as principais mudanças tecnológicas normalmente envolvem a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou métodos, automação e informatização. Fatores competitivos ou inovações dentro de um setor exigem freqüentemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou métodos operacionais. A automação é uma mudança tecnológica que substitui pessoas por máquinas. A mudança tecnológica mais visível nos últimos anos tem sido a expansão da informatização. Mudando o Ambiente: Diversos elementos devem ser considerados quando a administração projeta o espaço de trabalho: as demandas de trabalho, as exigências de interação formal e as necessidades sociais. Mudanças no ambiente físico podem agilizar ou bloquear as atividades cotidianas de trabalho; dessa forma, essas mudanças podem melhorar ou retardar o desempenho. Mudando as Pessoas: Por meio de processos de comunicação, tomada de decisões e solução de problemas, a administração ou os agentes de mudança podem influenciar as atitudes e comportamentos de membros da organização.

Técnicas para Mudar as Pessoas Desenvolvendo a Organização: O termo refere-se a um conjunto de técnicas para entender, mudar e desenvolver a força de trabalho de uma organização a fim de melhorar sua eficácia: feedback de pesquisa, formação de equipes e desenvolvimento intergrupal. Dando Feedback: A administração pode adotar a abordagem do feedback de pesquisa para avaliar as atitudes dos membros da organização para identificar e tratar as discrepâncias em suas percepções.

Formando Equipes: As seguintes atividades de formação de equipes promovem confiança e franqueza entre seus membros: fixação de metas, desenvolvimento de relações interpessoais, análise do papel e análise do processo de equipe. Desenvolvendo o Intergrupo: Esta técnica pode mudar as atitudes, os estereótipos e as percepções reciprocamente mantidos pelos grupos. Um dos métodos enfatiza a solução de problemas. Uma vez identificados os problemas, os membros da equipe podem passar para a fase de integração – trabalhando juntos para desenvolver soluções que melhorem as relações entre os grupos.

Questões Contemporâneas na Administração da Mudança
As questões seguintes estão relacionadas à administração da mudança: ajustamento das práticas de mudança para que reflitam diferenças nacionais, compreensão da revolução da reengenharia, identificação do stress do funcionário, formação de organizações inovadoras e criação de uma organização que aprende.

A Administração da Mudança Precisa Refletir a Cultura Nacional. As pessoas acreditam que a mudança seja possível? Dada uma cultura na qual as pessoas acreditam que podem dominar o ambiente, os indivíduos assumirão uma visão antecipadora da mudança. Se a mudança é possível, quanto tempo levará para provocá-la? Culturas que se concentram no longo prazo demonstrarão considerável paciência na espera de resultados positivos dos esforços de mudança; mas nas que se concentram no curto prazo, as pessoas esperarão resultados rápidos. A resistência à mudança é maior em algumas culturas do que em outras? A resistência à mudança será influenciada pelo grau em que uma sociedade se baseia na tradição. A cultura influencia o modo como os esforços de mudança serão implementados? As culturas de grande distância do poder, valorizam a mudança que seja implementada pela cúpula da administração. Em compensação, as culturas com pequena distância do poder valorizam os métodos democráticos.

A Revolução da Reengenharia. A reengenharia envolve mudança de segunda ordem. Embora tenha sido aplicada em dezenas de milhares de organizações nos Estados Unidos e na Europa, muitos desses esforços ficaram bem aquém das expectativas. Na verdade, muitas empresas empreenderam esforços de reengenharia “apenas para abandoná-los com pouco ou nenhum resultado positivo”. A reengenharia é uma atividade de alto risco que tem uma elevada taxa de fracassos porque possui enormes implicações para os funcionários e gerentes. Essa mudança drástica pode ser muito ameaçadora para todos na organização; portanto, ela encontra resistência. Dois fatores podem levar os funcionários a aceitarem a mudança: participação e formação de equipes.

Reduzindo o Stress dos Funcionários. Os trabalhadores de hoje assumem cargas e horários de trabalho maiores, dispõem de menos recursos com que trabalhar, enfrentam mais ambigüidades no dia-a-dia e menor segurança no emprego. Esses fatores contribuem para stress do funcionário. Nem todas as fontes de stress podem ser controladas pela administração, tais como, por exemplo, funcionários naturalmente tensos e propensos ao stress ou trabalhadores sujeitos a muita pressão fora do trabalho. Entretanto, certos cargos são mais estressantes do que outros e os indivíduos variam em sua resposta a situações de stress. Dessa forma, as decisões de seleção de pessoal devem levar em conta esses fatores. A fixação de metas pode reduzir a frustração do funcionário, a incerteza no cargo e o stress. O uso inadequado do tempo pode causar stress e, por isso, a administração deve fornecer treinamento em administração do tempo. Redesenhar cargos para propiciar aos funcionários mais responsabilidade, trabalho mais significativo, mais autonomia e mais feedback pode reduzir o stress. O stress de trabalho ocorre em grande parte porque os funcionários se sentem incertos quanto às metas, expectativas e o modo como serão avaliados. Por isso, os gerentes devem considerar o aumento do envolvimento do funcionário na tomada de decisões. Ajudar os funcionários a ampliarem suas redes de apoio social pode ser um meio de reduzir a tensão. Aumentar a comunicação organizacional formal com os funcionários atenua a ambigüidade e reduz o stress. Programas de bem-estar sustentados pela organização se concentram na condição física e mental total do funcionário.

Inovando a Organização. A inovação estimula as oportunidades e o crescimento, mas como uma organização se torna inovadora? Muitas organizações se esforçam para atingir o padrão da 3M, por exemplo. Embora não haja nenhuma fórmula garantida, certas características estruturais, culturais e de recursos humanos são comuns a todas as organizações inovadoras. Antes de discuti-las, precisamos definir inovação.

Definição: Inovação é um tipo especial de mudança. Conquanto mudança se refira a tornar as coisas diferentes, inovação diz respeito a uma idéia nova aplicada à criação ou melhoria de um produto, processo ou serviço. Todas as inovações envolvem mudança, mas nem todas as mudanças são inovadoras. Fontes de Inovação: As variáveis estruturais podem promover inovação. Uma análise abrangente da relação estrutura-inovação resulta em quatro conclusões. Em primeiro lugar, as estruturas orgânicas influenciam positivamente a inovação. Em segundo lugar, a longa permanência na administração está associada à inovação. Em terceiro, a inovação é fomentada onde os recursos são abundantes. Finalmente, a comunicação entre as unidades é grande nas organizações inovadoras. As organizações inovadoras tendem a ter culturas semelhantes. Elas encorajam a experimentação, premiam sucessos e também os fracassos e celebram os erros. As organizações inovadoras compartilham as seguintes práticas de recursos humanos: treinam e desenvolvem seus membros, oferecem grande segurança no emprego e incentivam seus membros a tornarem-se agentes de mudança.

Sabendo como Inovar A Rubbermaid é uma das marcas mais fortes nos Estados Unidos. O segredo do sucesso da Rubbermaid é a inovação. Todo ano, a Rubbermaid desenvolve novos produtos e melhora sua linha de produtos. Com 9 entre 10 produtos avaliados como sucessos comerciais, a administração tem fixado metas ambiciosas: entrar em um mercado inteiramente novo a cada 12 a 18 meses, obter um terço de suas vendas com produtos lançados nos cinco anos anteriores e aumentar de 18% para 30% a participação na receita total das vendas fora do seu país de origem. Sua cultura valoriza e recompensa a coragem para correr riscos. Mas a administração atribui a maioria de suas idéias para novos produtos a um dispositivo estrutural: equipes interfuncionais.

O Que É uma Organização que Aprende?
“LEARNIG ORGANIZATION”

Uma organização que aprende é uma organização que desenvolveu a capacidade contínua para adaptar-se e mudar. A maioria das organizações se dedica à chamada aprendizagem de ciclo único, ou seja, a detecção e correção de erros recorre a rotinas passadas e políticas presentes. Em contraste, as organizações que aprendem utilizam a aprendizagem de ciclo duplo, isto é, a detecção e correção de erros por procedimentos que modificam os objetivos, políticas e rotinas padrão da organização. O primeiro problema, a fragmentação baseada na especialização, cria “paredes” que separam funções diferentes em feudos independentes e freqüentemente em guerra. O segundo, uma ênfase na competição, pode minar a colaboração. O terceiro, o imediatismo, desvia a atenção da administração para a resolução de problemas, em lugar de concentrá-la na criatividade. A organização que aprende é um modelo ideal que se vale de conceitos contemporâneos de administração, a saber:

A gestão da qualidade total (TQM pelas siglas em inglês) consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente utilizado em indústria, educação, governo e serviços. O TQM é composta de estágios tais como: planejamento, Organização controle, liderança. Tanto qualidade quanto manutenção são qualificadas de total porque cada empregado que participa é diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa. Toyota (Japão) foi primeira a empregar o TQM. No TQM os funcionários possuem uma maior gama de qualificações. Então a comunicação organizacional (em todos os níveis) torna-se uma peça chave da estrutura da empresa.

O que a TQM foi para os anos e a reengenharia para o início dos anos 1.990, a organização que aprende se tornou para o final do século XX. Ela fez com que os gerentes procurassem novas maneiras para responder com sucesso a um mundo de interdependência e mudança.

Administrando a Aprendizagem O que os gerentes podem fazer para transformar suas empresas em organizações que aprendem? Podem estabelecer uma estratégia mediante seu compromisso com a mudança, a inovação e a melhoria contínua. Os gerentes também podem redesenhar a estrutura organizacional: achatar a estrutura, eliminar ou combinar departamentos e aumentar o uso de equipes interfuncionais. Além disso, a administração pode reformar a cultura organizacional por aquilo que ela diz e faz.

Uma Aplicação Embora muitas pessoas possam não achar que o exército seja o exemplo típico de uma organização que aprende, o ambiente dos exércitos nacionais mudou drasticamente nos últimos anos. Nos Estados Unidos, por exemplo, a dotação orçamentária anual do exército caiu de 90 bilhões em 1989 para 60 bilhões em 1994 e o número de tropas foi reduzido de 780 mil para menos de 500 mil. O alto comando do exército redesenhou sua estrutura de modo a refletir sua nova missão. A velha estrutura rígida e hierárquica de comando-e-controle era ótima quando o único propósito do exército era o combate. Mas o novo exército está adotando uma estrutura adaptável e flexível para dar conta de seus objetivos mais diversificados. Em paralelo com a nova estrutura está sendo desenvolvido um grande programa para tornar mais igualitária a cultura do exército. O importante é que o exército está se tornando uma organização que aprende e desenvolvendo soldados e oficiais que possam rapidamente se adaptar a tarefas e missões diferentes.

Estudo de Caso I A mudança também chega lentamente
1. Analise as fontes de resistência à mudança. Jordan está enfrentando a inércia estrutural, mecanismos embutidos que produzem estabilidade. O processo de seleção, por exemplo, sistematicamente inclui e exclui as pessoas. Jordan assumiu a presidência de uma organização cujos executivos nos últimos 64 anos haviam sido “incubados” na própria empresa. Jordan também precisa lidar com o foco limitado de mudança. Ele tentou abalar as coisas trazendo uma nova equipe financeira, cortando cargos, vendendo unidades improdutivas e adquirindo novas unidades. Entretanto, essas alterações não geraram mudança organizacional de grande vulto porque a estrutura da Westinghouse não foi alterada para adequar-se ao seu novo “estilo operacional mais enxuto “.

Estudo de Caso I A mudança também chega lentamente
Por isso, nenhuma atitude do tipo “vamos mudar” foi transmitida para os de baixo. A inércia de grupo também é uma fonte de resistência à mudança. Jordan ficou chocado ao descobrir que a companhia estava gastando 14 dólares para processar um único vale-refeição. Uma equipe de executivos da Westinghouse, encarregada de reduzir essa cifra, estabeleceu como objetivo sete dólares por vale, ainda acima dos dois dólares da média do setor. Essa diferença confirmava que a Westinghouse tinha uma mentalidade que não existia no desempenho superior. Além disso, os métodos de Jordan ameaçavam a experiência de grupos especializados, as distribuições estabelecidas de recursos e as relações estabelecidas de poder. Jordan foi contratado para transformar uma companhia fixada na fabricação de velhos produtos industriais em uma empresa mais flexível e movida pelo mercado. Esses grupos interessados em manter o status quo resistirão aos esforços de Jordan para mudar a companhia. QUESTÕES 1. Analise as fontes de resistência à mudança. 2. Se você fosse Jordan, o que faria?

Estudo de Caso II Uma Mercedes mais Esportiva
A Mercedes é sólida em termos financeiros e fixou padrões no mercado lucrativo dos veículos de luxo. Contudo, a alta administração decidiu ser antecipadora. Ela acredita que mudanças abrangentes e dolorosas devam ser feitas a fim de competir no mercado globalizado do futuro. Afirma que é melhor fazer essas mudanças a partir de uma posição de força do que esperar por uma crise. Uma vez que o cliente está obtendo mais poder e a competição se intensifica, esperar para realizar as mudanças poderia significar o desastre. Além disso, Renschler está encarregado de supervisionar o desenvolvimento do primeiro veículo utilitário esportivo da Mercedes. Esse veículo multiutilitário será produzido na primeira grande fábrica estrangeira da companhia em Vance, Alabama. Portanto, não há nada a consertar, já que ainda não há nada a quebrar. Questões 1. Renschler tentou implementar mudanças depressa demais? Justifique sua resposta. 2. Você acha que as inovações de Renschler foram bem-sucedidas? Explique sua posição.

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