Profa. Bruna Panzarini A cadeia de valor é um modelo desenvolvido por Michael Poter em 80. Ela serve para que tenhamos um visão ampla e integrada das diversas.

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1 Profa. Bruna Panzarini A cadeia de valor é um modelo desenvolvido por Michael Poter em 80. Ela serve para que tenhamos um visão ampla e integrada das diversas atividades ou melhor da cadeia de atividades da empresa. Como elas dividem-se, relacionam-se e devem ser administradas a fim de que cada uma possa adicionar valor e criar vantagem competitiva. Cadeia de Valor

2 Profa. Bruna Panzarini Cadeia de Valor

3 Profa. Bruna Panzarini  As atividades primárias estão diretamente ligadas à produção e à comercialização de um produto.  As atividades de apoio ou suporte ajudam que os produtos sejam comercializados e produzidos.  A margem – Receita da cadeia superando o custo. Cadeia de Valor

4 Profa. Bruna Panzarini Logística Interna- são atividades responsáveis pela obtenção de insumos necessários à produção. Operações- atividades de transformação dos insumos em produtos. Logística Externa- atividades que fazem o produto acabado chegar ao cliente. Cadeia de Valor- Atividades Primárias

5 Profa. Bruna Panzarini Marketing e Vendas- informar, estudar e planificar meios de atingir o cliente e oferecer o produto. Serviços- atividades de after market. Assistência ao cliente no pós venda. Cadeia de Valor- Atividades Primárias

6 Profa. Bruna Panzarini Infraestrutura- atividades de administração- adm, contabil, financeiro, jurídico, diretoria, etc.. Gestão de RH- gestão do pessoal como recrutamento, seleção, admissão, demissão, pagamentos, registros, desenvolvimento, treinamento, universidade corporativa, etc. Desenvolvimento Tecnológico- inovações, otimizações, reengenharia, produtividade Aquisições- atividades de compras tanto de insumo, bens e imobilizados. Cadeia de Valor Atividades Secundárias

7 Profa. Bruna Panzarini  Quando propomos essa ferramenta de trabalho esperamos que exista uma melhor interface entre áreas com menor ruído possível, dessa forma teremos um processo enxuto e com pouco desperdício e entregaremos ao cliente um produto de valor. Cadeia de Valor

8 Profa. Bruna Panzarini Aula 6- Estratégias Genéricas Professora Bruna Panzarini

9 Profa. Bruna Panzarini Até o momento estudamos informações e insumos necessários para o processo de formulação de estratégia A partir daqui mudaremos o foco: vamos avaliar ações estratégicas. Nesta aula estudaremos as estratégias competitivas também conhecidas como estratégias genéricas. Estratégias

10 Profa. Bruna Panzarini Michael Porter fazendo uso de conceitos de análise microeconômica, analisou o escopo competitivo, isto é a abrangência da atuação no mercado das empresas e o tipo de abordagem que elas adotam para garantir vantagem competitiva. O principal aspecto a ser analisado são as industrias com as quais a empresa compete. Conceitos Estudados

11 Profa. Bruna Panzarini Conceitos Estudados A dinâmica competitiva do setor torna as empresas mutuamente dependentes, estabelecendo padrões de ação e reação. A estratégia genérica refere-se à posição da empresa na indústria em relação a seus competidores.

12 Profa. Bruna Panzarini Estratégicas Genéricas Conceito de Estratégias Genéricas são baseadas em 3 pilares:  Liderança de custo,  Diferenciação,  Foco (no custo e na diferenciação),

13 Profa. Bruna Panzarini Estratégicas Genéricas

14 Profa. Bruna Panzarini Estratégicas Genéricas Cada uma dessas estratégias tem características próprias e demanda recursos empresariais, estruturas e processos adequados. Nenhuma dessas estratégias assegura o sucesso. Com qualquer uma delas, uma empresa pode tanto fracassar, quanto obter sucesso.

15 Profa. Bruna Panzarini Estratégicas Genéricas As estratégias genéricas referem-se sempre a situações competitivas, elas existem para enfrentar e sobreviver em um universo competitivo.

16 Profa. Bruna Panzarini Liderança em Custo Assumindo que o mercado é competitivo, o resultado é que o produtor ou vendedor não controla preços, já que estes são estabelecidos pelo mercado. A empresa não consegue controlar preços, só resta o controle de custos.

17 Profa. Bruna Panzarini E por essa razão a necessidade em ser eficiente na redução de custos. Todos os ganhos de produtividade, aprimoramentos administrativos e ganhos de eficiência, de maneira geral, que refletirão nos custos serão repassados aos preços, sob forma de preços menores. Liderança em Custo

18 Profa. Bruna Panzarini Liderança em Custo Por meio desse tipo de estratégia, a empresa tem condições de se proteger com relação às cinco forças competitivas da indústria. O preço baixo age como barreira forte à entrada de outros concorrentes, como vantagem negocial na relação com clientes e fornecedores e como defesa contra potenciais produtos substitutos.

19 Profa. Bruna Panzarini Fato importante; na estratégia de liderança de custos não existe nenhum ganho de eficiência que leve a redução de custo ser definitiva. Os demais players cedo ou tarde, imitarão ou aprimorarão os procedimentos a serem eficientes, e terão os mesmos custos que o líder, por isso, perderá a liderança. Liderança em Custo

20 Profa. Bruna Panzarini Nota: A estratégia de custo nasceu, no inicio do século passado quando o fordismo já indicava o fascínio pelo volume e a tendência de reduzir custos e preços. Liderança em Custo

21 Profa. Bruna Panzarini A estratégia de diferenciação é aquela onde a competitividade está ligada à diferenciação do produto ou do serviço e não necessariamente a seu custo ótimo. Um produto ou serviço diferenciado é aquele que possui características e qualidade intrínsecas que atendem a um determinado segmento do mercado e o tornam superior aos demais produtos da categoria. Diferenciação

22 Profa. Bruna Panzarini A diferenciação sempre é acompanhada de um Over Price ou Premium Price que passa a constituir a principal fonte de lucro e margem de produtos/serviços. Produtos diferentes não podem ser confundidos com produtos diferenciados. Diferenciação

23 Profa. Bruna Panzarini A diferenciação só é efetiva quando ela é reconhecida pelo mercado ou seja, por clientes e concorrentes. Exemplo: Automóveis BMW e Volvo Canetas Montblanc Starbucks Coffe Rolex Conferindo os preços de todos esses produtos e comparando-os com os demais percebemos que são Premium Price. Diferenciação

24 Profa. Bruna Panzarini Diferenciação As empresas que buscam seguir uma estratégia de diferenciação precisam investir em marketing e promoção para ressaltar as características diferenciadas do produto que ela oferece, assim como ter competências internas, por exemplo P&D, que lhes permitam oferecer produtos inovadores.

25 Profa. Bruna Panzarini A estratégia de diferenciação é sempre uma estratégia de segmentação. Na estratégia de custo miramos com um mesmo produto um mercado inteiro ou maior parcela dele. Ex Coca Cola, estratégia de custos. Ela deve ser bebida pelos 6 bilhões de habitantes do planeta. Diferenciação X Custos

26 Profa. Bruna Panzarini Diferenciação – trade off – abdicação por volume Custo- market share- massificado ( quanto mais, melhor) Exemplo de conflito; Jamais relógios Rolex venderão como Swatchs, Citizens, Diferenciação X Liderança em Custo

27 Profa. Bruna Panzarini Foco ou Nicho de Mercado A organização direciona seus esforços para um nicho específico de mercado, um grupo de clientes ou uma região geográfica. Dessa forma busca obter vantagem competitiva em seus segmentos- alvo, embora não possua na indústria. Nessa estratégia a organização pode optar em desenvolver uma estratégia competitiva baseada na diferenciação ou no custo

28 Profa. Bruna Panzarini Foco ou Nicho de Mercado A estratégia de Foco baseia-se no pressuposto de que a empresa será capaz de atender melhor seu alvo estratégico do que os concorrentes que buscam atuar em toda indústria. O alvo estratégico deve ser suficientemente estreito para que a empresa o atenda de modo mais eficaz possível.

29 Profa. Bruna Panzarini Foco ou Nicho de Mercado A grande diferença entre a estratégia de diferenciação e a estratégia de foco e o tamanho do mercado. Enquanto empresas que adotam a diferenciação buscam atender mercado amplo, com diferentes produtos para diferentes segmentos, empresas que adotam estratégia de foco atendem a uma pequena parcela do mercado, um nicho.