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MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Turma GTI 0059.

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Apresentação em tema: "MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Turma GTI 0059."— Transcrição da apresentação:

1 MODELAGEM E GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Turma GTI 0059

2 INTRODUÇÃO AO CICLO DE BPM A literatura propõe vários modelos para orientar o gerenciamento de processos de negócios, muitos deles assumem a forma cíclica, isto é, contêm uma série de atividades que se repetem em cada fase, sendo esta a razão para que sejam denominados ciclos BPM. Profº Ricardo luiz2

3 CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS A maioria dos ciclos de vida pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de atividades que incluem planejamento, análise, desenho e modelagem, implementação, monitoramento e controle e refinamento (ABPMP, 2009). Profº Ricardo luiz3

4 CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS Devido à grande variedade de modelos de processos ou ciclos de BPM disponíveis, serão discutidos apenas alguns deles, que possuem grande visibilidade na literatura correlata. Todos os modelos partem do princípio de que a organização possua uma estrutura preparada para fazer BPM, formal ou não, fazendo ou não parte do organograma da empresa. Profº Ricardo luiz4

5 CICLO DE GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS Será apresentada, a seguir, uma descrição breve de cada uma das etapas que compõem o ciclo, sendo que o mesmo [...] pode ser aplicado a um processo em particular, tanto quanto a uma gestão integrada de todo o feixe de processos da organização, existentes ou futuros Profº Ricardo luiz5

6 PLANEJAMENTO DO BPM O ciclo de vida BPM tem seu início a partir do desenvolvimento de um plano e a definição de uma estratégia dirigida a processos para a organização. O plano inicia por um entendimento das estratégias e metas da organização, desenhadas para assegurar uma proposição de valor atrativa para clientes. O plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Profº Ricardo luiz6

7 PLANEJAMENTO DO BPM No planejamento do ciclo do BPM, várias etapas são desempenhadas com o propósito de definir as atividades que contribuirão para o alcance das metas organizacionais. Profº Ricardo luiz7

8 PLANEJAMENTO DO BPM Para o entendimento do funcionamento da empresa é preciso ter uma visão global de processos. A criação da visão global é relativamente fácil se elaborada apenas com os macro-processos, porém pode se tornar muito complexa se elaborada por completo. Profº Ricardo luiz8

9 PLANEJAMENTO DO BPM A construção em etapas, na medida em que os processos forem trabalhados, pode ser mais vantajosa. O importante é obter uma compreensão dos processos da organização. Profº Ricardo luiz9

10 PLANEJAMENTO DO BPM Entre os benefícios de um modelo integrado de visão global, podemos citar: – Visão holística das atividades exercidas pela organização. – Compreensão de onde cada colaborador se situa na organização em relação aos processos. – Percepção de atividades primárias e de suporte, com maior facilidade. – Diretriz geral de atuação de trabalho. Profº Ricardo luiz10

11 MODELAGEM DE PROCESSOS A modelagem de processos de negócio é um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto. Modelagem de processo de negócio fornece uma perspectiva ponta a ponta de processos primários, de suporte e de gerenciamento de uma organização. Profº Ricardo luiz11

12 MODELAGEM DE PROCESSOS Uma característica de processo ponta a ponta é a transversalidade a diversas áreas e cargos distintos da estrutura organizacional (handoffs). Quanto maior for a transversalidade, maior é a tendência de ser um processo ponta a ponta. Profº Ricardo luiz12

13 MODELAGEM DE PROCESSOS O mapeamento de processos consiste basicamente na representação gráfica (por meio de mapas, fluxos ou diagramas) do sequenciamento de atividades, materiais e trabalho ao longo dos processos. Depois registra-os de forma que possam ser entendidos por outras pessoas interessadas em seu conhecimento. Profº Ricardo luiz13

14 MODELAGEM DE PROCESSOS O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio define modelagem como: [...] um mecanismo utilizado para retratar a situação atual e descrever a visão futura dos processos de negócios. Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de uma organização. Pode ser dividida em dois grandes momentos de análise e mapeamento do ambiente de negócio: situação atual (As Is) e situação proposta (To Be). Profº Ricardo luiz14

15 MODELAGEM DE PROCESSOS Para construir o mapa de processos podemos usar dois tipos de abordagens para o trabalho de levantamento e modelagem dos processos: – Top-down (de cima para baixo). – Button-up (de baixo para cima). Profº Ricardo luiz15

16 MODELAGEM DE PROCESSOS Na modelagem top-down, começamos o trabalho de levantamento e detalhamento dos processos, partindo de sua visão mais abstrata e genérica, e evolutivamente vamos refinando as informações e detalhando cada vez mais o processo. Profº Ricardo luiz16

17 MODELAGEM DE PROCESSOS Na modelagem botton-up, começamos o trabalho de levantamento ouvindo e coletando informações diretamente dos atores das atividades mais operacionais. Profº Ricardo luiz17

18 MODELAGEM DE PROCESSOS A modelagem de processos é uma forma de comunicação. Quando modelamos um processo, estamos facilitando seu entendimento por todos os envolvidos, direta e indiretamente com a realização das atividades, e aqueles com interesse no resultado gerado pelo processo Profº Ricardo luiz18

19 MODELAGEM DE PROCESSOS O primeiro documento resultante da modelagem de processos é o Mapa de Processos. O objetivo deste mapa é fornecer uma única visão sobre os processos da empresa, seus relacionamentos, atividades/tarefas, stakeholders (envolvidos), papéis e responsabilidades e o fluxo de valor dos processos. Profº Ricardo luiz19

20 MODELAGEM DE PROCESSOS Profº Ricardo luiz20

21 MODELAGEM DE PROCESSOS A modelagem de processos pode ser dividida em três etapas: – Levantamento das informações; – Modelagem dos processos; – Aprovação dos modelos; Profº Ricardo luiz21

22 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES Durante as últimas décadas foram desenvolvidas ferramentas muito simples, mas muito eficazes no planejamento da coleta, organização e análise de dados. Profº Ricardo luiz22

23 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES Uma das ferramentas da qualidade, o brainstorm, pode auxiliar um grupo de pessoas a gerar soluções criativas para um problema. Embora existam muitas variações de brainstorm, todas seguem as mesmas etapas gerais Profº Ricardo luiz23

24 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES 1.Selecione um tópico. 2.Obtenha idéias de todos os membros do grupo, sem julgamentos ou comentários, e desenvolva a partir das idéias dos demais. 3.Esclareça e priorize as idéias. Profº Ricardo luiz24

25 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES Outra técnica comum de workshop é colar nas paredes de uma sala papéis grandes de flip chart para que os participantes coloquem sobre eles papéis adesivos removíveis até conseguirem rearranjar atividades em uma sequência acordada. Profº Ricardo luiz25

26 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES Profº Ricardo luiz26

27 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES Outra técnica utilizada é o uso quadro branco e canetas de tinta removível para capturar informações e então transcrever resultados para a ferramenta de desenho. Durante o processo de modelagem é comum a descoberta de contradições sobre a maneira correta de se realizar um processo, que deve ser encarada de forma construtiva, pois mostrará, o grau de necessidade de se obter, através da modelagem, um consenso sobre o que realmente deve acontecer. Profº Ricardo luiz27

28 TÉCNICAS PARA CAPTURAR INFORMAÇÕES O objetivo do mapeamento do processo é registrar de forma gráfica o modo de operação de um conjunto de atividades sequenciadas, de modo a viabilizar o estudo e consequente tomada de ações de melhoria que incrementem sua eficiência e eficácia. Profº Ricardo luiz28

29 ANÁLISE DE PROCESSOS O primeiro passo em um projeto de BPM é conhecer o processo existente, conhecer o seu funcionamento e identificar as suas falhas, procurando evitar os mesmos erros e conhecer melhor os pontos de melhoria. Profº Ricardo luiz29

30 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) O mapeamento do processo atual pode ser considerado o primeiro passo em direção à descoberta de como a organização e seus processos funcionam naquele exato momento. Profº Ricardo luiz30

31 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) Compreende o levantamento e o registro da situação atual dos processos organizacionais, descrevendo fluxos, insumos e demais informações necessárias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos. O objetivo da análise de processos é criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos. Profº Ricardo luiz31

32 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) Para iniciar a análise dos processos atuais da empresa é necessário identificar quantos processos a organização possui e como eles estão ligados entre si e com a estratégia da organização. A escolha do processo a ser trabalhado tem similar importância. Profº Ricardo luiz32

33 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) Analisar os processos que agregam valor ao cliente, ou que afetam diretamente o cliente auxiliam na escolha dos processos a serem modelados. Avaliar os processos onde estão as melhores oportunidades de melhoria rápida também auxilia nesta escolha. Profº Ricardo luiz33

34 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) Esta fase visa levantar os seguintes dados do processo atual: 1.fluxo de atividades; 2.regras de negócio; 3.indicadores de desempenho atual; 4.estrutura organizacional envolvida; 5.problemas e oportunidades reconhecidas; Profº Ricardo luiz34

35 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) Esta fase visa levantar os seguintes dados do processo atual: 6.inputs ou insumos; 7.produtos e serviços gerados e seus clientes; 8.tecnologias empregadas, principalmente os sistemas de informação; 9.informações manipuladas; 10.recursos humanos envolvidos (quantitativo e qualitativo). Profº Ricardo luiz35

36 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) A fase de entendimento da situação atual engloba o levantamento de dados do processo atual por meio de técnicas de observação em campo, entrevistas, reuniões estruturadas, aplicação de questionários, análise da documentação existente, análise de sistemas legados, coleta de informações através de relatórios ou alguma combinação destas técnicas. Profº Ricardo luiz36

37 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) As entrevistas requerem uma preparação cuidadosa para maximizar o uso do tempo disponível e, portanto, alguns passos são sugeridos como preparação para a entrevista: a) determinar os objetivos da entrevista; b) revisar todo o material disponível; c) identificar as pessoas a serem entrevistadas; d) preparar as perguntas e as questões; e) agendar a entrevista. Profº Ricardo luiz37

38 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) Profº Ricardo luiz38

39 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL (AS IS) As entrevistas requerem uma preparação cuidadosa para maximizar o uso do tempo disponível e, portanto, alguns passos são sugeridos como preparação para a entrevista: a) determinar os objetivos da entrevista; b) revisar todo o material disponível; c) identificar as pessoas a serem entrevistadas; d) preparar as perguntas e as questões; e) agendar a entrevista. Profº Ricardo luiz39

40 METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE PROCESSOS Não há uma maneira única para executar a análise de processos nas empresas. As atividades envolvidas nesta tarefa podem variar de acordo com a metodologia escolhida pela organização. Profº Ricardo luiz40

41 DESENHO DE PROCESSOS O desenho de processo é a fase de projeto do novo processo, corrigindo as rupturas identificadas no processo atual e garantindo o atendimento das metas estabelecidas pela organização, através do planejamento estratégico. Profº Ricardo luiz41

42 MODELAGEM DO NOVO PROCESSO (TO BE) A modelagem do novo processo, também chamada de desenho do processo, é a representação gráfica de um processo a ser implementado, normalmente utilizando o mesmo padrão de notação utilizado na modelagem As Is. Profº Ricardo luiz42

43 MODELAGEM DO NOVO PROCESSO (TO BE) Nesta fase pretende-se criar um ambiente de discussão entre as partes envolvidas de forma a melhorar o processo em questão, inová-lo ou mesmo questionar se ele se faz necessário e se de fato agrega valor necessário à organização. Profº Ricardo luiz43

44 MODELAGEM DO NOVO PROCESSO (TO BE) A modelagem do novo processo pode ocorrer em duas situações: – concepção de um novo processo, com atividades novas; – i ntrodução de melhorias decorrentes da análise dos processos As Is já modelados. Profº Ricardo luiz44

45 MODELAGEM DO NOVO PROCESSO (TO BE) O desenho do processo busca garantir a eficácia e a eficiência de um processo, ou seja, deve garantir que ele produza os efeitos desejados e de forma planejada. O desenho do novo processo serve também como documentação escrita do processo, assim como as descrições de atividades detalhadas, interações com o cliente, regras de negócio e saídas. Profº Ricardo luiz45

46 MODELAGEM DO NOVO PROCESSO (TO BE) Ao projetor novo processo vale a pena rever as ferramentas de Harrington: Profº Ricardo luiz46 Eliminar a burocracia; Eliminar duplicidade; Assegurar o valor agregado; Simplificar; Reduzir o tempo de ciclo do processo; Impossibilitar o erro; Simplificar a linguagem; Uniformizar; Tornar os fornecedores parceiros;

47 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS Segundo Harrington (1993), uma das melhores oportunidades atuais para diminuir o desperdício e aumentar a satisfação do cliente é melhorar continuamente nossos processos empresariais. Profº Ricardo luiz47

48 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS Mesmo que os processos tenham se tornado melhores ou que os produtos/serviços sejam ótimos, nunca se deve parar de melhorar. Profº Ricardo luiz48

49 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS A necessidade da melhoria contínua justifica- se em decorrência dos seguintes aspectos: – O ambiente empresarial; – Métodos, programas e equipamentos; – Consumidores e Cliente; – Processos que não são cuidados – Não importa quão bom o processo seja hoje. Profº Ricardo luiz49

50 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS Algumas técnicas podem ser utilizadas para conduzir à melhoria de processos: – LEAN Surgiu no Japão; Toyota; Foco produção em massa; Após a Segunda Guerra Mundial (Sistem Toyota de Produção); Filosofia conhecida como mentalidade enxuta; Profº Ricardo luiz50

51 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS Algumas técnicas podem ser utilizadas para conduzir à melhoria de processos: – REENGENHARIA A reengenharia, criada por Michael Hammer, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas ou processos. Profº Ricardo luiz51

52 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS Algumas técnicas podem ser utilizadas para conduzir à melhoria de processos: – REENGENHARIA Reengenharia é o ato de repensar e reprojetar de forma radical os processos de uma empresa para obter grandes progressos em indicadores críticos de desempenho como custos, qualidade, serviços e agilidade. Profº Ricardo luiz52

53 ABORDAGENS DE MELHORIA DE PROCESSOS Algumas técnicas podem ser utilizadas para conduzir à melhoria de processos: – REDESENHO DE PROCESSOS Redesenho de processo é repensar ponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente. Redesenho x Reengenharia; Profº Ricardo luiz53

54 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS No ambiente de negócios dinâmico e exigente de hoje, a capacidade da empresa de alinhar sua organização e seus processos às demandas de seus clientes é essencial para atingir o sucesso dos negócios. Profº Ricardo luiz54

55 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS O projeto de mudança tem sido conceituado como um problema de mudança de tecnologias, estruturas, habilidades e motivações de pessoas. Embora isto esteja correto, em parte, a mudança efetiva também depende das mudanças de imagem e valores que devem guiar as ações. Uma forma de verificar se a mudança realmente está ocorrendo é através da simulação. Profº Ricardo luiz55

56 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS A simulação de processos é uma ferramenta valiosa por fornecer um modo de se emular a operação, entender melhor o problema, testar alternativas diferentes para a sua operação e se avaliar o desempenho de um sistema qualquer sem a necessidade de se interferir no sistema real. Profº Ricardo luiz56

57 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS O principal objetivo da simulação é permitir a aprendizagem de como será o comportamento do processo depois de implantado. Várias possibilidades de mudança do processo são possíveis e a melhor alternativa de desenho deve substituir o processo atual. Profº Ricardo luiz57

58 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS O principal objetivo da simulação é permitir a aprendizagem de como será o comportamento do processo depois de implantado. Várias possibilidades de mudança do processo são possíveis e a melhor alternativa de desenho deve substituir o processo atual. Profº Ricardo luiz58

59 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS Profº Ricardo luiz59

60 GESTÃO DE MUDANÇA Gestão de processos, pela sua própria natureza, implica constantemente mudanças. Para que essas mudanças sejam bem aceitas e implementadas com maior índice de sucesso, é fundamental que se tenha o comprometimento das pessoas envolvidas com a sua execução. Profº Ricardo luiz60

61 GESTÃO DE MUDANÇA Gestão da mudança é o gerenciamento eficaz da mudança de uma organização, processo ou tecnologia, de tal modo que dirigentes, gerentes e colaboradores trabalhem juntos para realizar com sucesso seus objetivos. Profº Ricardo luiz61

62 GESTÃO DE MUDANÇA Também podemos dizer que a gestão de mudanças é um conjunto de atividades a serem desenvolvidas com o intuito de minimizar os impactos decorrentes de uma grande transformação, através do planejamento e execução de atividades que promovam a mudança. Profº Ricardo luiz62

63 PLANO DE COMUNICAÇÃO Para que as pessoas precisam estar cientes da mudanças, seus efeitos, tamanho e seu envolvimento. Para que ocorra é necessário um consistente conjunto de ações de comunicação, partindo de quem está promovendo as mudanças, para as pessoas atingidas, visando ao convencimento e a não ocorrência de surpresas. Profº Ricardo luiz63

64 PLANO DE COMUNICAÇÃO Esta comunicação deve atingir todos os níveis hierárquicos da organização. Junto de qualquer esforço de mudanças está a exigência absoluta da atividade de comunicação e informação numa base regular em mão dupla, parte integrante da gestão de mudanças. Profº Ricardo luiz64

65 PLANO DE COMUNICAÇÃO Dependendo do estágio do trabalho, diferentes recursos podem ser utilizados para a comunicação das mudanças, entre eles: – Internet – comunicados, status, notícias sobre a iniciativa, expectativas. – Folhetos. – Carta – agradecimentos, convites. – .. Profº Ricardo luiz65

66 PLANO DE COMUNICAÇÃO – Eventos. – Auditório – comunicados, status do projeto. – Filmes – alusivos a mudanças, evolução, alto astral. – Apresentações – status, agradecimentos, passo futuro. – Treinamento – gerentes, usuários de pesquisa, tema, processos. – Premiação. Profº Ricardo luiz66

67 GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS Gerenciamento de desempenho de processos é o monitoramento formal, planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a eficácia e eficiência do processo. Profº Ricardo luiz67

68 GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS Essas informações são utilizadas para tomar decisões sobre a melhoria ou eliminação de processos existentes e/ou sobre a introdução de novos processos para atender aos objetivos estratégicos da organização. Profº Ricardo luiz68

69 GESTÃO DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS Profº Ricardo luiz69

70 IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES Indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir o negócio da organização, um processo ou o trabalho. Profº Ricardo luiz70

71 TIPOS DE INDICADORES Indicadores chave de resultados (KRI - Key Result Indicators) traduzem como foi o resultado de algo sob uma determinada perspectiva. Estes indicadores mostram de forma clara se a empresa está no caminho certo, embora não aponte para as ações de melhoria destes resultados. Profº Ricardo luiz71

72 TIPOS DE INDICADORES Os indicadores de desempenho (PI – Performance Indicators) são complementares aos indicadores chave de desempenho. Os PIs não são financeiros, estão embutidos nos KPIs e poderiam incluir: porcentagem em aumento de vendas indicando os dez clientes mais importantes; reclamação dos clientes chave; número de pedidos realizados semanalmente; e as últimas entregas para clientes chave. Profº Ricardo luiz72

73 TIPOS DE INDICADORES Já os indicadores de resultado (RI – Results Indicators) resumem todas as medições de desempenho financeiras, realizadas diária ou semanalmente, e estão embutidas nos KRIs. Os RIs poderiam incluir: lucro líquido nas linhas de produto chave; vendas realizadas no dia anterior; reclamações de clientes chave; número de leitos hospitalares utilizados na semana. Profº Ricardo luiz73

74 TIPOS DE INDICADORES Os indicadores chave de desempenho (KPI – Key Performance Indicators) dizem o que a organização precisa fazer para aumentar o seu desempenho. Os KPIs representam um conjunto de medições focadas naqueles aspectos do desempenho organizacional que são mais críticos para o sucesso corrente e futuro da organização. Profº Ricardo luiz74


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