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ELEMENTOS QUE DETERMINAM UM EMPREENDIMENTO DE SUCESSO

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Apresentação em tema: "ELEMENTOS QUE DETERMINAM UM EMPREENDIMENTO DE SUCESSO"— Transcrição da apresentação:

1 ELEMENTOS QUE DETERMINAM UM EMPREENDIMENTO DE SUCESSO
SINDUSCON-ES II SEMINÁRIO DE CONSTRUÇÕES CIVIS E MONTAGENS INDUSTRIAIS ELEMENTOS QUE DETERMINAM UM EMPREENDIMENTO DE SUCESSO VITÓRIA (ES) OUTUBRO-2012

2 na Indústria da Construção: Pesquisa de Maturidade
SINDUSCON-ES Sucesso e Fracasso na Indústria da Construção: o que nos revela a Pesquisa de Maturidade nas organizações DARCI PRADO

3 Roteiro da palestra INTRODUÇÃO SUBCATEGORIAS PESQUISADAS
A PESQUISA DE MATURIDADE VALORES OBTIDOS NA PESQUISA PARA MATURIDADE E SUCESSO PORQUE É IMPORTANTE EVOLUIR EM GESTÃO COMO EVOLUIR

4 -1- INTRODUÇÃO Alguns conceitos
Principais elementos que determinam o sucesso de um empreendimento Oportunidades para a I.C. Ameaças para a I.C. O modelo de maturidade Prado-MMGP A pesquisa de maturidade 4

5 ALGUNS CONCEITOS

6 Conceitos para a I.C. EMPREENDIMENTO É SINÔNIMO DE PROJETO
O que é um empreendimento de Sucesso? É aquele que atingiu a meta O que é Maturidade? Conceito intuitivo Capacidade ou habilidade de um setor ou organização em atingir o sucesso em seus empreendimentos Existe uma forte relação entre maturidade e sucesso

7 OS PRINCIPAIS ELEMENTOS
PARA O SUCESSO DE UM EMPREENDIMENTO

8 Os Principais Elementos
Para o Sucesso ASPECTOS DE GESTÃO TECNOLOGIA QUALIDADE DA MÃO-DE-OBRA REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL CONCORRÊNCIA CÂMBIO MODELO DE MATURIDADE

9 OPORTUNIDADES PARA A I.C.

10 Oportunidades para a I.C.
A SITUAÇÃO ECONÔMICA GERAL ATUAL NO BRASIL A situação econômica é boa: Crescimento econômico Forte expansão da classe média Quase “pleno emprego” Crédito fácil Comércio em alta (forte presença de produtos do exterior) Indústria levemente estagnada

11 Oportunidades para a I.C.
A SITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO Alta demanda por moradias Demanda por obras de expansão no setor privado Necessidade de obras de infraestrutura publicas Copa do Mundo e Olimpíadas

12 AMEAÇAS PARA A I.C.

13 A SITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO QUEDA DE LUCRATIVIDADE
Ameaças para a I.C. A SITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO Incorporação e Construção Imobiliária A forte demanda gerou muitas distorções e mostrou despreparo nas organizações Insatisfação do comprador Atrasos Não cumprimento de itens de contrato (qualidade) QUEDA DE LUCRATIVIDADE PREJUIZOS

14 A SITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO
Ameaças para a I.C. A SITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO Construção industrial para o setor privado Existe uma certa estagnação no setor industrial brasileiro relativamente a EXPANSÃO (motivo: forte importação de produtos, principalmente da China) Afeta diretamente o setor da construção QUEDA DE FATURAMENTO

15 A SITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO INSEGURANÇA DE SOBREVIVÊNCIA
Ameaças para a I.C. A SITUAÇÃO DA CONSTRUÇÃO Construção para o setor público Lentidão no lançamento dos programas públicos de obras de infraestrutura e de fundo social Abordagem “pequena” do governo para as necessidades do país Afeta diretamente o setor da construção, inclusive projetistas e gerenciadoras INSEGURANÇA DE SOBREVIVÊNCIA

16 O MODELO DE MATURIDADE

17 Modelo de Maturidade O que é um MODELO DE MATURIDADE
em Gerenciamento de Projetos? Uma forma de mensurar o estágio atual de uma organização na habilidade de gerenciar seus projetos/empreendimentos com sucesso Uma ferramenta que pode ser utilizada para criar um plano para aumentar o desempenho em Gerenciamento de Projetos / (ou Gestão de Empreendimentos) Portanto, é uma ferramenta para aumentar o percentual de sucesso

18 Componentes do Modelo Prado-MMGP
FERRAMENTAS DISPONÍVEIS SITE RELATÓRIOS DE PESQUISAS LIVRO TEMPLATES

19 GERENCIAMENTO DO TRABALHO GERENCIAMENTO DO PRODUTO
Abrangência do Modelo GERENCIAMENTO DO PROJETO GERENCIAMENTO DO TRABALHO ou Gerenciamento do Projeto GERENCIAMENTO DO PRODUTO ou Gerenciamento Técnico ou Gerenciamento da Aplicação

20 Abrangência do Modelo EMPREENDIMENTO OBRA

21 Alinhamento Estratégico Estrutura Organizacional
A Plataforma Alinhamento Estratégico Metodologia Informatização Estrutura Organizacional Competências GP

22 Modelo Prado-MMGP© NIVEIS X DIMENSÕES Competência Técnica
Estrutura Organizacional Competência Comportamental Metodologia Alinhamento com Negócios Informatização

23 Relação Maturidade x Sucesso
5 4 3 2 1 sucesso maturidade

24 Características do modelo
Modelo Prado-MMGP© Características do modelo Desenvolvido entre 1999 e 2002 Originado de vasta experiência prática Publicado em dezembro 2002 Situação atual: Versão 1.7 Usado por diversas organizações (veja página "Depoimentos" no site Bom nível de consolidação Para maiores informações veja o livro ao lado (www.indgtecs.com.br) 2ª Edição Nov 2010

25 A PESQUISA DE MATURIDADE

26 Pesquisa de Maturidade
Realizada no Brasil em 2005, 2006, 2008 e 2010 (Itália em 2010) Produz um Relatório Geral e dois Relatórios Específicos (TI e Indústria da Construção). Permite benchmarking: comparar os resultados da organização com os outras organizações semelhantes

27 Maturidade global média: 2,61

28 -2- SUBCATEGORIAS PESQUISADAS
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29 Subcategorias pesquisadas
CONSTRUÇÃO INDUSTRIAL PARA O SETOR PRIVADO CONSTRUÇÃO PARA O SETOR PÚBLICO INCORPORAÇÃO E CONSTRUÇÃO IMOBILIÁRIA PROJETOS DE ENGENHARIA (DESIGN) GERENCIADORAS CONSTRUÇÃO PESADA

30 Conceito: Processos A B C D D PROCESSOS DE SUPORTE
O que são processos? Em qualquer organização temos duas categorias de processos (ambas têm influência no sucesso dos empreendimentos): PROCESSOS DE SUPORTE PROCESSOS FINALISTICOS (cadeia de valor) A B C D D

31 Processos de Suporte na I.C. FINANÇAS, CONTABILIDADE E FATURAMENTO
ANÁLISE DE MERCADO MARKETING COMPRAS E PAGAMENTO CONTRATOS FINANÇAS, CONTABILIDADE E FATURAMENTO RECURSOS HUMANOS INFORMATIZAÇÃO

32 Processos Finalísticos na I.C.
CONSTRUÇÃO PESADA IDENTIFI-CAÇÃO DE OPORTU- NIDADE BUSINESS CASE NEGOCIA-ÇÃO IMPLEMEN-TAÇÃO ENTREGA Estudo Conceitual Estudo Básico Estudo de Viabilidade Orçamento Análise de Riscos Engenharia Detalhada Contratação Fornecimento Execução Encerramento

33 Processos Finalísticos na I.C. INCORPORAÇÃO E CONSTRUÇÃO IMOBILILÁRIA
VENDAS IDENTIFI-CAÇÃO DE OPORTU- NIDADES AQUISIÇÃO DE TERRENOS BUSINESS CASE LANÇA-MENTO EXECUÇÃO ENTREGA Estudo Conceitual Estudo Básico Estudo de Viabilidade Orçamento Análise de Riscos Plano de Lançamento Engenharia Detalhada Contratação Fornecimento Execução Encerramento

34 -3- VALORES OBTIDOS NA PESQUISA DE MATURIDADE
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35 Maturidade

36 SUCESSO E FRACASSO

37 Conceituação de Sucesso: Engenharia
Os participantes utilizaram a seguinte conceituação de sucesso: Sucesso total: o trabalho terminou praticamente no prazo, escopo, qualidade e orçamento previstos (diferenças insignificantes). O cliente ficou bastante satisfeito com o produto entregue e seu desempenho, e a empresa obteve o resultado financeiro esperado. Sucesso parcial: o trabalho foi concluído e entregue. No entanto aconteceram fatos comprometedores (atraso significativo e/ou estouro de orçamento significativo; e/ou desempenho abaixo do esperado para o produto entregue) que diminuíram significativamente o resultado financeiro; e/ou o cliente recebeu o trabalho, porém não ficou satisfeito. Fracasso: o trabalho não foi concluído ou o atraso e/ou estouro de orçamento foram tão exagerados que o trabalho ocasionou um resultado financeiro deficitário; e/ou o desempenho ficou muito abaixo do esperado para o produto entregue; e/ou o cliente não concorda em dar aceite no trabalho.

38 Conceituação de Sucesso: Engenharia
Sucesso total: o trabalho terminou praticamente no prazo, escopo, qualidade e orçamento previstos (diferenças insignificantes). O cliente ficou bastante satisfeito com o produto entregue e seu desempenho, e a empresa obteve o resultado financeiro esperado.

39 Conceituação de Sucesso: Construção
Os participantes utilizaram a seguinte conceituação de sucesso: Sucesso total: a obra terminou praticamente no prazo, escopo e orçamento previstos (diferenças insignificantes). O cliente ficou bastante satisfeito com o produto entregue. A empresa obteve o lucro esperado e não existe nenhuma pendência significativa técnica ou judicial ou trabalhista. Não ocorreu nenhum acidente grave durante a obra. Sucesso parcial: a obra foi concluída e entregue. No entanto aconteceram fatos comprometedores (atraso significativo e/ou estouro de orçamento significativo) que diminuíram significativamente a rentabilidade da obra; ou existem pequenas pendências técnicas ou judiciais ou trabalhistas que certamente vão reduzir o lucro esperado; e/ou cliente recebeu a obra, porém não ficou satisfeito; e/ou ocorreram acidentes de trabalho, porem a taxa de gravidade dos mesmos permaneceu dentro dos parâmetros estabelecidos. Fracasso: a obra não foi concluída ou o atraso e/ou estouro de orçamento foram tão exagerados que a obra deu prejuízo; ou existem pendências técnicas ou judiciais ou trabalhistas bastante significativas que certamente vão tornar a obra deficitária; e/ou cliente não concorda em dar aceite na obra; e/ou ocorreram acidentes graves durante a obra que mancharam a reputação da empresa.

40 Conceituação de Sucesso: Construção
Sucesso total: a obra terminou praticamente no prazo, escopo e orçamento previstos (diferenças insignificantes). O cliente ficou bastante satisfeito com o produto entregue. A empresa obteve o lucro esperado e não existe nenhuma pendência significativa técnica ou judicial ou trabalhista. Não ocorreu nenhum acidente grave durante a obra.

41 Sucesso nas subcategorias
13% 33% 42% FRACASSO 16% 20% 27% SUCESSO PARCIAL 67% 58% SUCESSO TOTAL SUBCATEGORIA ATRASO MÉDIO ESTOURO MÉDIO DE CUSTOS ENGENHARIA 20% 17% CONSTRUÇÃO INDUSTRIAL 10% 8%

42 CAUSAS DE FRACASSO

43 Causas de fracasso: onde pesquisar

44 Causas de fracasso Na pesquisa, os participantes foram solicitados também a apontar as três principais causas de fracasso de seus projetos, conforme a seguinte lista: Estudo de Viabilidade (ou Business Case, ou Business Plan) incompleto ou incorreto. Freqüentes mudanças de escopo Freqüentes alterações de prioridade entre os projetos da carteira, vindas da alta administração Prazos inexeqüíveis Tamanho da carteira de projetos muito além da capacidade de atendimento da diretoria. Comprometimento insuficiente ou inadequado das outras diretorias Comprometimento insuficiente ou inadequado da alta administração Falta de recursos humanos, financeiros e materiais. Precariedade de método, ferramentas e técnicas para o gerenciamento (prazos e custos) dos projetos. Insuficiente capacidade gerencial dos Gerentes de Projetos (Chefe de Obra, Diretor de Contrato, Gerente de Engenharia, etc.). Habilidade técnica da equipe de supervisão/execução de projetos (obras ou engenharia) insuficiente ou inadequada para os desafios Riscos não adequadamente gerenciados Interferências de órgãos públicos de controle e fiscalização Não entrega pelo contratante de documentação técnica no prazo hábil

45 Causas de Fracasso para a Subcategoria Engenharia

46 Causas de Fracasso para a Subcategoria Engenharia
MUDANÇA DE ESCOPO: 88% PRAZOS INEXEQUÍVEIS: 63% NÃO ENTREGA DO CONTRATANTE NO PRAZO: 38% FALTA DE RECURSOS: 38%

47 Causas de Fracasso para a Subcategoria Construção Industrial

48 Causas de Fracasso para a Subcategoria Construção Industrial
MUDANÇA DE ESCOPO: 57% NÃO ENTREGA DO CONTRATANTE NO PRAZO: 43% COMPROMETIMENTO INSUFICIENTE DE OUTRAS DIRETORIAS: 43% INSUFICIENTE CAPACIDADE GERENCIAL DOS GERENTES: 29% PRECARIEDADE DE MÉTODO DE GESTÃO: 29%

49 CONCLUSÕES DA PESQUISA

50 Implicações dos resultados
O resultados mostrados representam médias da indústria Eles representam um alerta para todas organizações da I.C. O que realmente importa para tua organização são teus próprios resultados: Índice de Sucesso e de Fracasso Desvios Médios (Prazo e Custo) Problemas, Dificuldades, Etc. Causas dos Desvios e Problemas Melhorias Necessárias

51 -4- PORQUE É IMPORTANTE EVOLUIR EM GESTÃO
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52 A importância da boa gestão
CONTRIBUI SIGNIFICATIVAMENTE PARA: CONCLUSÃO NO PRAZO EMPREENDIMENTOS LUCRATIVOS MELHORIA DA PRODUTIVIDADE MELHORIA DA RENTABILIDADE ETC. ETC. 52

53 RAM CHARAN “MENOS DE 10% DAS ESTRATÉGIAS FORMULADAS COM EFICÁCIA SÃO IMPLEMENTADAS EFICAZMENTE”. "Why CEOs Fail" - Ram Charan - Fortune Magazine (Junho 1999) “NA MAIORIA DOS CASOS DE FRACASSO, NÓS ESTIMAMOS 70%, O PROBLEMA DE FATO NÃO FOI UMA MÁ ESTRATÉGIA. FOI UMA MÁ IMPLEMENTAÇÃO”. "Why CEOs Fail" - Ram Charan - Fortune Magazine (Junho 1999) ESCOLHA INCORRETA DE LÍDERES NÃO AFASTAMENTO DE LÍDERES POUCO COMPETENTES FALHA NO CONTROLE DO ANDAMENTO FALTA DE COMPROMETIMENTO COM A ENTREGA 53

54 A importância do amadurecimento
“Considerando o fato de que muitos executivos hoje enxergam suas organizações como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos permeia toda a organização e que a evolução da maturidade é necessária. Assim, todas aquelas companhias que desejam permanecer no negócio e se tornar competitivas devem perseguir a maturidade. A outra opção não é muito agradável”. Harold Kerzner – Fev. 2006 54

55 A importância do amadurecimento
55

56 A importância do Nível 4 Não importa a categoria de projetos executados em seu setor: se a maturidade atual está acima de 4, o nível de sucesso provavelmente estará acima de 80%. 56

57 A situação ideal e a situação média no Brasil
MÉDIA BRASIL 57

58 O caminho Caminho Situação atual da tua empresa 58

59 Vantagem competitiva A EVOLUÇÃO VAI PERMITIR QUE A ORGANIZAÇÃO ESTEJA:
EM UM ALTO NÍVEL DE SUCESSO PERTENCENTE A UM RESTRITO GRUPO DE ORGANIZAÇÕES À FRENTE NO TEMPO (GASTA-SE APROXIMADAMENTE 7 ANOS PARA SE ATINGIR A EXCELÊNCIA - H. Kerzner). 59

60 -5- COMO EVOLUIR EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ?
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61 Etapas para a evolução 1 - AVALIAÇÃO DA MATURIDADE 2 - DIAGNÓSTICO
DETALHADO 3 - ELABORAÇÃO DO PLANO DE CRESCIMENTO 4 - EXECUÇÃO DO PLANO 61

62 FIM


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