A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Liderança Liderança O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade. A lei é instrumento para possibilitar a convivência social. O seguidor.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Liderança Liderança O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade. A lei é instrumento para possibilitar a convivência social. O seguidor."— Transcrição da apresentação:

1

2 Liderança

3 Liderança O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade. A lei é instrumento para possibilitar a convivência social. O seguidor obedece ao líder e à missão que ele representa. O seguidor obedece à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo. Fundamenta-se na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse em seguí-lo. Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando. Liderança Autoridade Formal

4 Liderança A liderança é produto de inúmeros fatores. Não é qualidade pessoal singular. A autoridade formal é atributo singular. Os líderes têm o poder representado pela massa que o segue. A autoridade formal inclui o poder de forçar a obediência das regras aceitas para a convivência. A liderança tem a duração da utilidade do líder para o grupo de seguidores. A autoridade formal é temporária para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade. A liderança é limitada ao grupo que acredita no líder ou precisa dele. Os limites da liderança definem a área de influência do líder. A autoridade formal é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdição da autoridade. Liderança Autoridade Formal

5 Liderança Características Pessoais dos Liderados Características Pessoais dos Líderes Características da Tarefa ou Missão Contexto Organizacional e Social da Liderança Motivações, necessidades competências Conteúdo moral, calculista ou alienatório Motivações, competências estilo Cultura organizacional e social

6 Liderança Administrador de Sistemas Internos Relações Públicas Planejador Líder

7 Liderança MOTIVAÇÕES E INTERESSES TRAÇOS DE PERSONALIDADE HABILIDADES

8 Liderança TIRANIA Abuso de autoridade; Excesso de poder. AUTOCRACIA Centralização de poder de decisão no chefe. DEMOCRACIA Divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo. DEMAGOGIA Busca da popularidade com os liderados.

9 Liderança Uso da autoridade pelo gerente Área de liberdade dos subordinados Liderança orientada para o chefe Liderança orientada para os subordinados O gerente decide e comunica a decisão. O gerente vende a decisão. O gerente apresenta idéias e promove debates. O gerente apresenta uma decisão possível, sujeita a mudança. O gerente apresenta o problema, pede sugestões e toma a decisão. O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide. O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites. Amplitude do comportamento

10 Liderança Liderança orientada para o planejamento e a organização. Liderança orientada para a consideração ou para o grupo. Liderança orientada para a produção, para a produtividade ou eficiência. Liderança orientada para as relações humanas. Liderança orientada para a tarefa. Liderança orientada para as pessoas. Estilo tarefa. Estilo pessoas. Estilo orientado para a tarefa (autocrítico) Estilo orientado para as pessoas (democrático)

11 Liderança DemocraciaAutocracia Democracia Autocracia Orientação para a tarefa Orientação para pessoas

12 Liderança Estilo Tarefa Estilo Pessoas De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa. Dirigir a tarefa e manter distanciamento social são comportamentos associados à eficácia do líder. De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa. Dirigir a tarefa e manter distanciamento social são comportamentos associados à eficácia do líder. De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfação das pessoas. Reforçar o espírito de equipe é um comportamento específico associado à eficácia do líder. De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfação das pessoas. Reforçar o espírito de equipe é um comportamento específico associado à eficácia do líder. O comportamento autocrático, que restringe a autonomia do subordinado, resulta na ineficácia do líder. A permissividade ou demagogia diminui a satisfação e a produtividade. Comportamentos Ineficazes Comportamentos Eficazes

13 ,9 Administração do tipo clube de campo: uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável. 9,9 Administração do tipo gerência de equipes: o trabalho é realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de mesmo barco produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito. 5,5 Administração do tipo funcionário: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a necessidade de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório. 1,1 Administração precária: a permanência como membro da organização requer um mínimo de esforço para fazer o serviço. 9,1 Administração e obediência: a eficiência das operações é produto de um sistema de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima. Ênfase na produção Alta Baixa Ênfase na pessoas Alta Baixa

14 Pouco relacionamento, pouca tarefa Muita tarefa, pouco relacionamento Muito relacionamento, pouca tarefa Muita tarefa, muito relacionamento Pouco Comportamento orientado para a tarefa Muito Estilo do líder Delegação Participação Venda Comando E4 E3 E1 E2 ModeradoBaixoAlto M4 M3 M2 M1 Maduro Imaturo Maturidade dos Subordinados Muito Comportamento orientado para o relacionamento Pouco

15 Liderança Líder Renovador Agente de Mudanças Liderança Manipulativa Líder Revolucionário Liderança baseada na Promessa de Recompensas Líder Transformador Líder Negociador Líder Inspirador Liderança Transacional Liderança Carismática ou Transformadora

16 Motivação

17 Motivação Teorias sobre a Motivação 1.Teorias clássicas 2.Teorias das necessidades 3.Frustração 4.Teoria dos dois fatores Teorias de Conteúdo Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas 1.Modelo do comportamento 2.Teoria da expectativa 3.Behaviorismo 4.Teoria da eqüidade Teoria de Processo Procuram explicar como funciona a motivação MAXIMIANO /TGA – Classificação das teorias sobre motivação.

18 Motivação Estímulo Pessoa Objetivo MAXIMIANO /TGA – Modelo do comportamento que se baseia na idéia de que todo comportamento é acionado por algum tipo de estímulo.

19 Motivação Estímulo PESSOA Objetivo Expectativa de receber a recompensa ESFORÇO Influenciado pelo valor atribuído à recompensa e pela expectativa de alcançá-la. Desempenho Entrar na Universidade ESFORÇO Programa de estudos. Passar no vestibular MAXIMIANO /TGA – De acordo com a teoria da expectativa, o esforço depende do valor percebido da recompensa.

20 Motivação S1S1 S1S1 R1R1 R1R1 S2S2 S2S2 R2R2 R2R2 Todo mundo usa terno azul ou cinza Estímulo Condicionado As pessoas vão trabalhar de terno azul ou cinza Resposta operante Condicionada As pessoas são vistas como normais Estímulo de Reforço Sentimento de aceitação no grupo e satisfação Resposta não Condicionada MAXIMIANO /TGA– Exemplo de condicionamento operante.

21 Motivação A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento. A motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a satisfação íntima. A motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos colegas. A motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais. Homem complexo Homem auto-realizador Homem auto-realizador Homem social Homem econômico-racional Homem econômico-racional Hipóteses sobre a Motivação Humana MAXIMIANO /TGA – Quatro hipóteses convencionais sobre a motivação humana.

22 Motivação Necessidades Secundárias Necessidades Primárias Necessidades sociais Materiais Psicológicas Interesses profissionais Alimentação Reprodução Abrigo Segurança Comuns a todas as pessoas Influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenças individuais MAXIMIANO /TGA – Hierarquia de necessidades, com dois grupos.

23 Motivação Necessidades de Auto-realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Básicas MAXIMIANO /TGA – Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.

24 Motivação Necessidade de controlar ou influenciar direta ou indiretamente outras pessoas. nPow Necessidade de poder (power) Necessidade de relacionamento e amizade. nAff Necessidade de filiação (affiliation) Necessidade de sucesso, avaliado segundo algum padrão internalizado de excelência. nAch Necessidade de realização (achievement) Definição Símbolo Conceito MAXIMIANO /TGA – Três necessidades estudadas por McClelland.

25 Motivação Ambiente de Trabalho Fatores Higiênicos Fatores motivacionais: Conteúdo do Trabalho MAXIMIANO /TGA – A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao conteúdo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.

26 Motivação Presença de fatores motivacionais Ausência de fatores motivacionais Satisfação Insatisfação Não-Satisfação Não-Insatisfação Ausência de fatores higiênicos Presença de fatores higiênicos MAXIMIANO /TGA – Satisfação e insatisfação, segundo Herzberg, representam duas dimensões independentes da motivação.

27 Motivação Herzberg FATORES MOTIVACIONAIS Trabalho em si Desafio Responsabilidade FATORES HIGIÊNICOS Grupo de trabalho Carreira Emprego e salário Ambiente físico de trabalho Maslow AUTO-REALIZAÇÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA NECESSIDADES BÁSICAS MAXIMIANO /TGA – Uma comparação entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.

28 Motivação Qualidade de Vida no Trabalho (enfoque biopsicossocial) Fatores de Satisfação (ambiente de trabalho) Fatores de Motivação (conteúdo do cargo) MAXIMIANO /TGA – O conceito de qualidade de vida no trabalho amplia as teorias tradicionais da motivação.

29 Motivação Ginástica laboral. Controle dos acidentes de trabalho. Conforto físico e eliminação da insalubridade. Alimentação. Controle de doenças. Ginástica laboral. Controle dos acidentes de trabalho. Conforto físico e eliminação da insalubridade. Alimentação. Controle de doenças. Biológica Valorização do funcionário. Apoio psicológico. Desafio e outros fatores motivacionais. Valorização do funcionário. Apoio psicológico. Desafio e outros fatores motivacionais. Psicológica Investimento na educação formal dos funcionários. Benefícios familiares. Atividades culturais e esportivas. Investimento na educação formal dos funcionários. Benefícios familiares. Atividades culturais e esportivas. Social Tratamento ético dos funcionários. Planos de carreira igualitários. Clareza das políticas e procedimentos. Tratamento ético dos funcionários. Planos de carreira igualitários. Clareza das políticas e procedimentos. Organizacional Indicadores Específicos Categorias de Indicadores MAXIMIANO /TGA – Indicadores de práticas administrativas orientadas para a qualidade de vida do trabalho.

30 Setor Público

31 Setor Público - Tendências -Foco nas tarefas essenciais; - Reforço na autonomia e responsabilidade dos servidores públicos; - Redução e simplificação das regras; -Colocar o usuário em primeiro lugar; - Introdução do governo self service; -Estimulo da inovação e conhecimento gerencial; - Financiamento Dinâmico e efetivo; - Garantia de transparência e accountability.

32 As principais habilidades gerenciais -Planejamento e organização: O gerente deverá possuir a capacidade de planejar e organizar suas próprias atividades e as do seu grupo, estabelecendo metas mensuráveis e cumprindo-as com eficácia. - Julgamento: Deve ter a capacidade de chegar a conclusões lógicas com base nas evidências disponíveis. - Comunicação oral: Deve saber se expressar verbalmente com bons resultados em situações individuais e grupais, apresentando suas ideias e fatos de forma clara e convincente.

33 As principais habilidades gerenciais - Comunicação escrita: É a capacidade gerencial de saber expressar suas ideias clara e objetivamente por escrito. - Persuasão: Deve possuir a capacidade de organizar e apresentar suas ideias de modo a induzir seus ouvintes a aceitá-las. - Percepção auditiva: Deve ser capaz de captar informações relevantes, a partir das comunicações orais de seus colaboradores e superiores.

34 As principais habilidades gerenciais - Motivação: É Importância do trabalho na satisfação pessoal e desejo de realização no trabalho. - Impacto: É a capacidade de o gerente criar boa impressão, captar atenção e respeito, adquirir confiança e conseguir reconhecimento pessoal. -Energia: É a capacidade gerencial de atingir um alto nível de atividade (Garra). -Liderança: É a capacidade em levar o grupo a aceitar ideias e a trabalhar atingindo um objetivo específico.

35 As principais competências gerenciais Planejamento Você considera a experiência da sua equipe na formulação dos seus planos? Você conhece os objetivos da sua empresa e, conseqüentemente, as metas da sua equipe? Você programa suas atividades diárias? Você obtém sucesso no atingimento dos seus objetivos? Você interpreta e explica as políticas e os procedimentos da empresa aos seus colaboradores? É Importância do trabalho na satisfação pessoal e desejo de realização no trabalho.

36 As principais competências gerenciais Organização Seus subordinados têm conhecimento de suas atribuições? Seus subordinados se mostram colaborativos no desenvolvimento de suas atividades? Você segue a organização formal da empresa? Você organiza os trabalhos da sua área conforme os objetivos da empresa? Você se concentra em trabalhos gerenciais como planejar, organizar, liderar e controlar?

37 As principais competências gerenciais Liderança Você procura ouvir a opinião das outras pessoas (colegas e/ou subordinados) antes de decidir? Você conhece os interesses, as necessidades e as aspirações de seus colaboradores? Você se preocupa sistematicamente com o treinamento do seu pessoal? Você põe suas decisões em prática? Você tem a certeza de entender os pontos de vista dos seus colaboradores?

38 As principais competências gerenciais Controle Você fixa padrões de desempenho para seus subordinados? Você comunica esses padrões a eles? Seus colaboradores compreendem e aceitam esses padrões? Você informa aos seus colaboradores sobre os resultados obtidos por eles, a tempo de poderem corrigir seu próprio trabalho? Você se reúne com sua equipe para rever os planos e os resultados conseguidos?

39 Desenvolvimento de Competências Gerenciais

40 I. Evolução e Importância da Gestão Pública I.1. O Trabalho x Evolução Cientifica Física NewtonianaTeoria da relatividade (Eistein)Modelo atômico Indivisibilidade da partícula elemento da matéria Difusão e aplicação do conhecimento científico Tecnologia Máquinas, ferramentas e equipamentos Novos Saberes Mudanças do modo de vida Revolução da Organização Social Novas Formas de Relacionamento Novas Visões do Significado do Trabalho

41 Maldita seja a terra por tua causa! Com o trabalho penoso dela tirarás o sustento todos os dias de tua vida. (...) Com o suor do teu rosto, comerás o pão; até que voltes ao solo, donde foste tirado. (Gênesis, 3, 17.19, p.15)

42 Fonte: Posner, Randolph e Wortman (1975). DISTINÇÃO ENTRE TRABALHO E NÃO-TRABALHO O HOMEM COMO: Civilização antiga Cristianismo medieval Revolução Industrial Presente Energia mental ALTAALTA BAIXABAIXA Tanto natural quanto lúdico Uma maldição Expiação e meio de compaixão Remédios para as tentações O TRABALHO COMO: Direito, dever e meio de salvação Expressão da criatividade humana Maior obsessão Atividade em questão Tanto natural quanto lúdico Energia física Pré-históriaCristianismo primitivo Operador de ferramentas Reforma Organizador do trabalho Século XX Futuro

43 Trabalho= (latim)= tripalium = instrumento de tortura Labor= (latim clássico)= labor = fadiga,desgraça e dor Pónos= (grego)= pena,sacrifício,cansaço Arbeit= (alemão)= atividades pesadas impostas aos órfãos Dekasseguis= (japão)= kkk-ktsui (penoso),kitanai (sujo) e kiken (perigoso) A visão ao trabalho e o seu significado muda de acordo com o tempo distinção entre trabalho e não trabalho Trabalhar é fingir viver Thini-á (nativo brasileiro) O papel do trabalhador, segundo o período classificado:

44 da pré história até o Cristianismo ( a.C – 400 d.C): ENERGIA FÍSICA da queda do império romano a Reforma Protestante ( ): OPERADOR DE FERRAMENTAS da pré Revolução Industrial até século XX ( ): ORGANIZADOR DO TRABALHO do início do século XX em diante: ENERGIA MENTAL Para onde tende a curva do futuro? Quem vai se beneficiar com a sociedade tecnoglobal? Se os empregadores são os maiores beneficiários, sempre, dos ganhos de produtividade, o que pensar quando os empregadores são o próprio povo?

45 Fonte: Posner, Randolph e Wortman (1975). DISTRIBUÇÃO ENTRE TRABALHO E NÃO-TRABALHO O HOMEM COMO: Civilização antiga Cristianismo medieval Revolução Industrial Presente Energia mental ALTAALTA BAIXABAIXA Uma maldição Expiação e meio de compaixão Remédios para as tentações O TRABALHO COMO: Direito, dever e meio de salvação Expressão da criatividade humana Maior obsessão Atividade em questão Energia física Pré-históriaCristianismo primitivo Reforma Organizador do trabalho Século XXFuturo Operador de ferramentas Tanto natural quanto lúdico a b Tanto natural quanto lúdico ? c

46 Gilberto Freire: ninguém liberta ninguém. Ninguém se liberta sozinho. Os homens se libertam em comunhão. Gestão Pública Empreendedora

47 Einstein: Aos líderes em potencial faz falta o tempo livre de que precisam para crescer. O desenvolvimento das máquinas deveria ter produzido o efeito oposto. Deveria ter diminuído a exigência de que o indivíduo trabalhe mais para atender a demanda da comunidade. Mas o mundo não se adaptou a essas mudanças. Como resultado, o desemprego e a inquietacão social espreitam por toda parte, um mundo instável. A humanidade está começando a se dar conta de que uma de suas tarefas mais urgentes é a reorganização cuidadosa do trabalho. Gestão Pública Empreendedora

48 Discussão: a transformação se alimenta do sonho? a utopia é a energia que nos move para a ação? como será o jogo da Gestão Pública na sociedade tecnoglobal? Cenário: transformações sociais, economicas e políticas; Críticas contundentes e de ineficiência cronica na gestão pública; Pressão para mais eficácia ou natureza diferente do setor público; Gestão Pública Empreendedora

49 A meta para vencer este jogo: Gestão Pública cumprindo seu papel de Estado - Administrativo (?) Estado - nação (?) Estado - fiscal (?) Estado - social (?) Com visão, motivação e empreendedorismo: A Gestão Pública Empreendedora

50 I.2. Retrospectiva- reformas administrativas Discurso: transformação dos valores e práticas do setor público Realidade: mecanicista, na estrutura organizacional do aparelho do Estado e nos procedimentos administrativos. De 1936 a atos normativos (decretos, decretos-lei, leis, portarias) 45= estrutura 15= mudança 13= pessoal (Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado)

51 1930- Getúlio Vargas – reforma burocrática: * o processo como foco * o servidor publico como agente do processo * critérios profissionais para o ingresso no serviço público * desenvolvimento de carreiras * regras de promoção baseadas no mérito (empecilhos político-populista) Retrospectiva- reformas administrativas

52 1956- Juscelino Kubitscheck – tentativa de desburocratização Criação da COSB – Comissão de simplificação Burocrática (Falha- não houve a disposição de transformar pessoas) Retrospectiva- reformas administrativas

53 1967- Intenção de descentralização e delegação das decisões - Introdução do espírito gerencial privado na administração paraestatal - Controle voltado para o processo - Referencia ao rendimento e à produtividade (só discurso!) Retrospectiva- reformas administrativas

54 1979- Programa Nacional de Desburocratização - Ideia: garantia do respeito à dignidade e à credibilidade das pessoas e proteção contra a opressão burocrática fazer de cada brasileiro um cidadão e não um súdito (adormecido!) Retrospectiva- reformas administrativas

55 Princípios -essência do ser público- Princípios -essência do ser público- Publicidade Legalidade Impessoalidade Moralidade Eficiência Excelência dirigida ao cidadão Excelência dirigida ao cidadão Princípios da excelência em gestão pública

56 3. Gestão baseada em Processos e informações 3. Gestão baseada em Processos e informações 6. Aprendizado Organizacional 6. Aprendizado Organizacional 1. Enfoque Sistêmico 1. Enfoque Sistêmico 2. Gestão Participativa 2. Gestão Participativa 7. Foco em Resultados 7. Foco em Resultados 5. Visão de Futuro 5. Visão de Futuro 4. Valorização das Pessoas 4. Valorização das Pessoas Características contemporâneas da excelência em gestão Características da gestão contemporânea

57 Afastamento Táticas de diálogo Harmonia Táticas de luta/fuga R E L A C I O N A M E N T O CONTEÚDO CompatívelIncompatível Apaziguamento Negociação Confrontação/ Resolução de problemas (-) Evitação Repressão Competição/Luta Evasão Colaboração (+) Matriz conteúdo-relacionamento de conflitos interpessoais.

58 Representação Gráfica do Modelo de Excelência em Gestão Pública Ação Corretiva 4 Informação e Conhecimento 2 Estratégias e Planos 1 Liderança 3 Cidadãos e Sociedade 5 Pessoas 6 Processos 7 Resultados PlanejamentoExecuçãoControle

59 COMPETÊNCIA ENERGIA IDEOLOGIA DESEMPENHO COMPORTAMENTO POSTURA PERSONALIDADE PAPEL POSTURA COMPORTAMENTO DESEMPENHO PADRÕES/ NORMAS DEMANDAS EXPECTATIVAS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO RECOMPENSAS PUNIÇÕES VARIÁVEIS INTERNAS VARIÁVEIS EXTERNAS Sistema pessoal

60 ORGANIZAÇÃOOUTROS EU OBJETIVOS/ DEMANDAS RELACIONAMENTO OBJETIVOS/DEMANDAS Interação dos sistemas pessoal, interpessoal e organizacional.

61 Formulação do problema Informações Análise Compreensão Significado ATUAL versus DESEJADO Objetivos Planejamento Estratégias Táticas Atividades Resultados Critérios Mensuração/inferências Significado PESQUISA AÇÃO PERCEPÇÃOCOLETA DE DADOSDIAGNÓSTICOIMPLEMENTAÇÃOAVALIAÇÃO FEEDBACK Modelo pesquisa-ação.

62 Gestão dos recursos para realização dos objetivos do estado. Administração Federal, Estadual e Municipal. Administração municipal – Conjunto das atividades ligadas aos interesses dos municípios – Obras, educação e cultura, saúde, assistência social e outros serviços públicos.

63 Atingir os objetivos estratégicos = novas estruturas organizacionais + mudar sistemas + recursos humanos Mede em geral pelo lucro Executivos podem receber participação nos resultados Objetivos organizacional e pessoais Objetivos fixados por outros + estruturas designadas por outros + carreiras fora do controle gerencial Não dá para medir pelo lucro Receber participação nos resultados é roubo Objetivos pessoais é venal Restrições de Custo p.ex. lei de responsabilidade fiscal

64

65

66 Imagem do Governo = Marketing, sobretudo promoção Experiência dos serviços pelo cidadão = resultado do serviço público prestado ao cidadão Imagem = Pesquisa de Opinião Pública Geral Experiência = avaliação dos serviços Saúde, educação e transporte (ver Stamford)

67 Tratando o Contribuinte como Cliente A cidade de Stamford no estado norte-americano de Connecticut passou a realizar pesquisas de opinião com o objetivo de identificar as necessidades e críticas dos cidadãos. Segundo Michael P. Meotti, presidente de Políticas Públicas e Economia do Estado de Connecticut: Colocaremos a ênfase no cidadão como cliente e nas principais preocupações desses clientes. A cidade realizou focus groups para saber como os cidadãos definem qualidade e medir o grau de satisfação com os serviços prestados pela prefeitura, como, a coleta de lixo e o reparo de buracos no asfalto, policiamento, bombeiros, escolas, parques e serviços de lazer. A partir destes resultados foram elaborados os questionários das pesquisas a realizar. Os cidadãos podem receber as informações sobre os resultados das pesquisas e sobre as soluções previstas para lidar com as questões consideradas prioritárias. Propagandas 42, 43, 45, 53, 54, 55, 13, 16, 17, 19 e 30

68

69 Requer compreender a natureza da produção e consumo dos serviços. Hora da Verdade (Norman, 1984; Carlzon, 1987) Os momentos da verdade são as interações entre clientes e os representantes da empresa ou suas áreas e setores: por ex.. quando uma peça é entregue ao comprador, quando um cliente num restaurante está servido por um garçom ou quando uma pessoa opera um caixa automático. (Grönroos, 1990) Os serviços são a base para uma diferenciação eficaz entre as empresas. = fonte de vantagem competitiva.

70 Quatro opções estratégicas segundo Grönroos: Qualidade Técnica Preço Imagem Serviços Uma estratégia de serviços permite que a empresa diferencie sua oferta e crie um valor agregado para seus clientes, mas também ajuda a manter os concorrentes longe desse relacionamento com os clientes. Não significa abdicar da qualidade técnica da solução ou que o preço ou a imagem sejam pouco importantes, mas que o foco da estratégia para obter vantagem competitiva são os serviços.

71 Quatro características básicas da maioria dos serviços: 1.São mais ou menos intangíveis. 2.São atividades ou uma série de atividades em vez de coisas. 3.Até certo ponto são consumidos e produzidos simultaneamente. 4.O cliente participa da produção, até certo ponto. HETEROGENEIDADE DOS SERVIÇOS Exercício: Descrever para as diversas atividades exercidas pelo pessoal em sala.

72 Qualidade não é avaliada somente pelas experiências das dimensões da qualidade. Qualidade Esperada Qualidade Experimentada Qualidade Total Percebida Comunicação com o mercado Imagem Comunicação boca a boca Necessidades do consumidor

73 Muitas empresas que implementaram programas da qualidade acham que esses programas não compensaram o esforço. A ênfase na qualidade não pode ser considerada apenas como um programa ou pior ainda, uma campanha; ela tem que ser um processo contínuo. comportamento para a qualidade

74 Resultados possíveis

75

76 Tanto nos serviços como na industria, posteriormente. É uma estratégia de gerenciamento. Desenvolver nos colaboradores uma consciência do cliente. Um serviço eficaz requer pessoas que compreendam a idéia. (Heskett, 1987)

77 O marketing interno (endomarketing) funciona como um processo gerencial holístico para integrar múltiplas funções da empresa: envolvendo a todos através da compreensão e vivencia do negócio; preparando a todos e motivando para atuarem orientados para o serviço a prestar.

78 Plano de TQS (Brown, S. A.) = TQM + GAP + Mkt Int + Cultura de Serviços Cinco pilares REACH 1. Research (pesquisa) Pesquisar as necessidades e crenças de seus clientes externos e internos. 2. Empowerment Todos na organização, de cima a baixo, devem ter poder para desenvolver e manter a cultura de serviço no trabalho diário.

79 Cinco pilares REACH (continuação) 3. Aknowledgement (atestado) A gerência deve estabelecer especificações para a excelência do serviço, segundo a demanda dos seus clientes (e colaboradores). 4. Communication (comunicação) As especificações devem ser comunicadas para toda a organização, para que todos sigam na mesma direção. 5. Help (ajuda) Treinar e recompensar os funcionários para que entendam e apreciem a importância do serviço.

80 Para implementar o REACH usar o EDGE. 1. Evaluate (avaliar) Fazer uma revisão interna e externa da organização de maneira a comparar o desempenho atual do serviço com as melhores práticas de outros (benchmarking) e identificar os gaps.

81 Para implementar o REACH usar o EDGE. 2. Design (projeto) Os gaps são revistos para determinar as suas causas. A cadeia de serviço atual é mapeada, os relacionamentos de serviços entre os departamentos é determinado, os gaps são evidenciados, e a análise do impacto do custo do serviço realizada. Utilizando equipes de colaboradores procurar as maneiras de fechar os gaps e enviar as soluções à gerência para aprovação. As melhorias aprovadas são colocadas em ordem de importância e montadas em um plano para toda a empresa.

82 Para implementar o REACH usar o EDGE. 3. Guide (guiar) Colocar o plano em ação. Os processos de comunicação são dinamizados. Os times de qualidade são empoderados. O treinamento é desenvolvido e realizado. As medidas de desempenho são utilizadas.

83 Para implementar o REACH usar o EDGE. 4. Encourage excellence (encorajar a excelência) Com resultados duradouros, a excelência deve ser recompensada e os times de qualidade devem encontrar- se regularmente. Toda a organização deve se manter voltada para os serviços e estar atenta as mudanças das necessidades dos clientes.

84

85 Loucura é fazer sempre as mesmas coisas e querer resultados diferentes. Ana Abrantes

86 1.PRINCIPIOS CONSTITUCIONAIS : a ) Legalidade somente aquilo que a lei permite ou autoriza b) Impessoalidade o agente publico, ao praticar o ato, deve ser imparcial

87 c) Moralidade exige do servidor publico o elemento ético de sua conduta d) Publicidade transparência, dar conhecimento dos atos /ações ao publico

88 e) Eficiência melhor utilização possível dos recursos públicos, evitando desperdícios e garantindo maior rentabilidade social

89 Outros Princípios (Dec.Lei 200/67) planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência, controle, procedimento licitatório, probidade, motivação, razoabilidade, etc..

90 Descentralização e Desconcentração Descentralização consiste na A.D. deslocar, distribuir ou transferir a prestação de serviços para A.I. ou particular. Desconcentração e a distribuição Do serviço dentro da mesma Pessoa Jurídica, no mesmo núcleo, sendo Uma transferência com hierarquia.

91 3. Administração Direta : Órgãos da Presidência (13 Ministérios (24) Advocacia Geral da União Camara Federal Tribunal de Contas da União Tribunais do Poder Judiciário Ministério Publico da Uniao

92 não possuem personalidade jurídica própria e pertencem a entes públicos maiores Conselhos também são A.D.

93 4. Administração Indireta composta exclusivamente por pessoas administrativas, que são entidades de Direito Publico e Privado tem personalidade juridica própria e autonomia agem por outorga ou delegação

94 A.I. : Autarquias – INSS/INCRA/BACEN/CVM Agencia Reguladora –ANA/ANVISA Fundações Empresas Publicas Sociedade de Economia Mista Consórcios Públicos

95 5. Modelos Teóricos : -Patrimonialista -Burocracia -Gerencial

96 Gerencial : Essencial- busca da eficiência redução de custos aumento da qualidade Dirigida ao Cidadão Controle – concentração em resultados

97 Gerencial : Características – *secretarias formuladoras de políticas (centralizadoras) e unidades descentralizadas executoras *terceirização de atividades auxiliares, licitadas no mercado

98 Novas tecnologias Gerenciais Benchmarking Downsizing PDCA Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa Reengenharia Balanced Scoredcard

99 6. Empreendedorismo Governamental uma forma de melhorar os governos espírito que favorece/dissemina a busca pela inovação, pelo aperfeiçoamento, pelo melhor `modo de se fazer as coisas do dia a dia

100 busca oportunidades orientado para a missão, objetivos e resultados pensam estrategicamente antes de agir Ex: PAC

101 7. Convergências e diferenças entre gestão publica e privada competitividade cidadãos e usuários e conhecedores de informações eficiência e eficácia

102 8. Excelência nos serviços públicos satisfação do cliente- cidadão : Serviços de Excelência e Excelência no Atendimento serviços capazes de superar as necessidades do cliente- cidadão

103 9. Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade Total TQM Normas ISO Atendimento das necessidades do cidadão Redução de custos de serviços Melhora continua de processos

104 10. Gestão de Resultados na produção de serviços públicos Essencial : Planejamento vinculado ao Orçamento, orientando a ação. Motivação para alcance dos objetivos. fidelidade entre recursos aprovados e as realizações

105 BSC Balanced Scorecard

106 O QUE É ? BSC : é um sistema de gestão que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações – Robert Kaplan | David Norton

107 A empresa vista sobre quatro perspectiva Financeira Clientes Processos internos Aprendizado e crescimento Desenvolver medidas: - Coletar dados. - Analisar sob o foco de cada perspectiva.

108 O cenário Balanceado – Os focos se interligam entre se e forma uma relação de causa e efeito. – Utilização empresas publicas, provocadas e ongs (Harvard Business). – Motiva melhorias não incrementais em áreas criticas, tais como desenvolvimento de produtos, clientes e mercados. – Indicadores contábeis e financeiros prejudicam a capacidade da empresa de criar valor econômico.

109 O Balanced Scorecard FINANCEIRA Como obter êxito financeiro, como devemos aparecer para nossos acionistas ? APRENDIZADO E CRES Para atingir nossa visão como sustentaremos a capacidade de melhorar e mudar ? CLIENTES Para atingir nossa missão como devemos aparecer para nossos clientes ? PROCESSOS INTERNO Para satisfazer clientes e acionistas em que processos de negócios devemos nos destacar ? VISÃO ESTRATEGIA

110 OBJETIVO O DESEMPENHO ECONOMICO DESEJADO Objetivos financeiros de longo prazo. Estratégia Processos financeiros. Ações Processos dos clientes. Processos internos. Processos de funcionários e sistemas. Desempenho econômico desejado. Resultado

111 Benefícios da implantação do bsc Fornecer à gerencia um controle de dimensões estratégicas. Comunicar, de forma clara, qual o beneficio individual de cada funcionário para com a organização. Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competência, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros.

112 Benefícios da implantação do bsc (cont.) Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização. Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos.

113 O BSC COMO ESTRUTURA PARA A AÇÃO ESTRATEGICA ECONOMICO FINANCEIRA objetivomedidasmetasiniciativa VISÃO ESTRATEGIA POLITICO/SOCIAL objetivomedidasmetasiniciativa AMBIENTAL objetivomedidasmetasiniciativa PROCESSO objetivomedidasmetasiniciativa

114 Processos gerenciais críticos pelo bsc 1º passo: Esclarecer e traduzir a visão estratégica - Os gestores criam consenso sobre a visão e a estratégia da organização. Devem ser expressos como um conjunto integrado de medidas e objetivos bem definidos e sob varias perspectivas, para que todos tenham o mesmo entendimento.

115 Processos gerenciais críticos pelo bsc 2º passo: Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. - Mobilização de todos os integrantes da empresa para ações dirigidas a consecução dos objetivos. Isso faz com que todos entendam a estratégia adotada por sua área e como ela se integra aos fatores globais de sucesso.

116 Processos gerenciais críticos pelo bsc 3º passo: Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. - Integração dos planos financeiros e estratégicos utilizando as medidas do BSC como base para a alocação de recursos e definição das prioridades, os empresários podem concentrar a sua atenção nas iniciativas que visem alcançar os objetivos estratégicos a longo prazo sem prejuízo dos objetivos a curto prazo.

117 Processos gerenciais críticos pelo bsc 4º passo: Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. - Aspecto inovador, aquele que realmente cria um diferencial competitivo sustentável. Como podem surgir novas oportunidades ou resposta a ameaças não previstas, os empresários devem avaliar se os objetivos continuam validos. Caso contrario a estratégia deve ser ajustada e reavaliada a luz dos acontecimentos e desempenho mais recente.

118 Componentes do bsc Mapa estratégico Descreve a estratégia através dos objetivos relacionados entre si (4 dimensões). Objetivo estratégico O que deve ser alcançado e o que é critico para o sucesso. Meta O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessárias.

119 Componentes do bsc Indicador Claro e confiável Fácil de obter (informática) Coerente com os fins (visão e missão) Adequado e oportuno (disponível) Unidade de medida – numero, percentagens, dias... Ter um responsável Plano de ação Programação de ações – chave para alcançar objetivos.

120 As perspectivas do bsc A) Financeira: O retorno sobre o capital investido. Indicadores financeiros / econômicos. A historia da estratégia. As ações e seus reflexos nas outras dimensões. A perspectiva do acionista no longo prazo.

121 As perspectivas do bsc B) Dos clientes: A missão e sua estratégia. A tradução em objetivos. Proposta de valor. Cadeia de relações: aquisição, retenção, satisfação e fidelidade.

122 As perspectivas do bsc C) Dos processos internos: Processos de inovação, de operações e pós venda. Processos, decisões e ações internas. Planejamento, marketing, produção, entrega e pós venda.

123 As perspectivas do bsc D) Do aprendizado e crescimento: Infraestrutura para as outras dimensões. Capacitar funcionários, melhorar e aprender relacionado ao valor. Mensuração de resultados passados e futuros.

124 Etapas de modelagem do bsc 1- Arquitetura do programa de medição. 2- Inter-relacionamento de objetivos estratégicos. 3- Escolha e elaboração dos indicadores. 4- Elaboração do plano de implementação.

125 O BSC NUMA VISÃO ESTRATÉGICA PE Estratégia Decisões Internas Eventos Externos Novas ProvidenciasEstratégia Revista BSC Aprendizado Estratégico

126 O BSC E A ESTRUTURA LOGICA DE CAUSA E EFEITO Perspectivas Financeira ROI Do Cliente LEALDADE PONTUALIDADE DE ENTREGA Dos Processos Internos QUALIDADECICLO Do Aprendizado e Crescimento CAPACIDADE DOS FUNCIONARIOS SE - ENTÃO

127 O BSC PESSOAL Missão Pessoal Visão Pessoal Papeis - Chaves Fatores Críticos de Sucesso Objetivos Indicadores de Desempenho Iniciativas de Melhoria Perspectiva Financeira Conhecimento e Aprendizado Interna Externa

128 Dimensões básicas Administração Economia Administração Financeira Contabilidade Gerencial Estratégia Matriz BCG Analise SWOT Marketing Comunicação Empresarial Coaching

129 advertência O professor adverte: o que não é medido não é gerenciado Muito Obrigado


Carregar ppt "Liderança Liderança O líder é instrumento para resolver problemas da comunidade. A lei é instrumento para possibilitar a convivência social. O seguidor."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google