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1 de 66 GR – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia.

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1 1 de 66 GR – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia

2 2 de 66 Objetivos Apresentar e praticar os principais conceitos, métodos e técnicas do Gerenciamento da Rotina Apresentar o Método de Implementação do Gerenciamento da Rotina Treinamento GR

3 3 de 66 Programa do Curso Gerenciamento da Rotina 1º módulo: Conceitos e Métodos Básicos Avaliação de Processo 2º módulo: Padronização 3º módulo: Análise de Processo Implementação da Rotina 1º módulo: Conceitos e Métodos Básicos Avaliação de Processo 2º módulo: Padronização 3º módulo: Análise de Processo Implementação da Rotina

4 4 de 66 MÓDULO I CONCEITOS E MÉTODOS BÁSICOS AVALIAÇÃO DE PROCESSOS

5 5 de 66 Objetivos Apresentar os principais conceitos ligados ao GQT e ao Gerenciamento da Rotina Capacitar na definição do negócio Capacitar para o gerenciamento com fatos & dados MÓDULO I

6 6 de 66 HISTÓRICO DA QUALIDADE anos 50 anos 60 anos 70 anos 80 Adequação ao padrão Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação à necessidade latente Produção em massa Competição de países recém industrializados Juran Crise do petróleo Crosby – Zero Defeitos CCQ Revolução das necessidades do consumidor QUALIDADE DE CONFORMIDADE QUALIDADE DE CONFORMIDADE QUALIDADE DE PROJETO Fonte: SHIBA, Shoji. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, Artes Médicas, RS (1997).

7 O Que é Qualidade? Fonte: CONTADOR, J. C. Gestão de Operações, FCAV, Editora Edgard Blücher (1997). Perseguição das necessidades dos clientes, homogeneidade dos resultados do processo, previsibilidade e redução da variabilidade. (Deming) Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados. (Juran) Uma rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade nos resultados do processo. (Ishikawa)

8 8 de 66 O QUE é Qualidade Total? Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos clientes. (Falconi) Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

9 Dimensões da Qualidade Total Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG. qualidade intrínseca satisfação das pessoas custoentregamoral segurança sobrevivência da empresa QUALIDADE TOTAL ambiente

10 10 de 66 QUEM Ganha com a Qualidade Total? ? ?

11 11 de 66 QUEM ganha com a Qualidade Total? Satis- fação das Pes- soas Cliente Funcio- nário Acio- nista Socie- dade QualidadeCustoEntregaSegurança MoralSegurança QualidadeCusto SegurançaAmbiente ITENS DE CONTROLE QCEMSAQCEMSA

12 12 de 66 COMO Alcançar a Qualidade Total?

13 13 de 66 O QUE é GQT? Fonte: NIPPON KAYAKU. GQT é... um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda a empresa.

14 14 de 66 GQT é... um sistema gerencial científico e sistemático, utilizado por toda a empresa, no qual todo trabalho é dedicado aos clientes, através de produtos e serviços. Fonte: KANO, Noriaki. Seminário TQC, AOTS, MG. O QUE é GQT?

15 15 de 66 Gerenciamento de Processo Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG. Padronização GERENCIAMENTO DE PROCESSO Produto responsabilidade (fins) Manter ROTINA RuimBom Comparar com a Meta Medir Item de Controle Manter ROTINA RuimBom Comparar com a Meta Medir Item de Controle Problema Cliente 11 Observar (dados) 22 Analisar (causas) 33 Planejar Ação 44 Verificar Resultado 66 Padronizar 77 Concluir 88 Atuar 55 autoridade (meios) meio ambiente matéria prima mão de obra método máquinamedida Identificação (problema)

16 16 de 66 Ciclo PDCA de Controle de Processos Fonte: YUKI, M. M. Palestra: Um Modelo para Gestão Total, III Seminário Catarinense de GQT, Florianópolis/SC (1996).

17 17 de 66 META PADRÃO PADRÃO EXISTENTE MOMENTO ATUAL NOVO PADRÃO PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO GERENCIAMENTO GERENCIAR

18 18 de 66 O QUE é Gerenciar? Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990). ROTINA MELHORIA As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e por etapas (como numa escada). As melhorias devem ser direcionadas. Estabelecer e manter obediência aos padrões. Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haverá reincidência. Competitividade Previsibilidade Controle Aula I – Turma A – simulação de horas de rotina e de melhoria

19 19 de 66 Responsabilidades na Estrutura Hierárquica rotina Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

20 20 de 66 VISÃO MISSÃO VALORES

21 21 de 66 A MISSÃO representa a razão de existência de uma organização. Qual o nosso negócio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto? MISSÃO

22 22 de 66 A VISÃO de uma organização deve ser a situação futura desejada a longo prazo, deve ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão. VISÃO

23 23 de 66 Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações. Normalmente, os valores compõem- se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral Valores

24 24 de 66 Definição do Negócio

25 25 de 66 Conceito de Missão MISSÃOMISSÃO MISSÃO MISSÃO : compromisso e dever da unidade para com a empresa. É a própria razão de existência da unidade. Formulação básica... FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO MISSÃO MISSÃO : compromisso e dever da unidade para com a empresa. É a própria razão de existência da unidade. Formulação básica... FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO

26 26 de 66 Conceito de Processo (MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO FORNECEDORESFORNECEDORESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOSINSUMOS PROCESSO PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico. Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo. (Juran) PROCESSO PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico. Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo. (Juran)

27 27 de 66 Representação de um Macroprocesso Macrofluxograma Macrofluxograma: uma representação esquemática da seqüência de processos, que levam a um resultado esperado (efeito desejado). (MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO FORNECEDORESFORNECEDORESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOSINSUMOS

28 28 de 66 Representação de um Macroprocesso ITENS DE CONTROLE (MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSINSUMOSINSUMOS Diagrama de Caixas Diagrama de Caixas: uma representação esquemática dos processos independentes / simultâneos, que levam a resultados específicos.

29 29 de 66 Conceito de Produto PRODUTOSbens físicosserviços PRODUTOS: bens físicos ou serviços, com determinadas características (Q, C, E, S), que satisfazem as necessidades e desejos dos clientes. Produtos são criados para atender as necessidades e desejos dos clientes. PRODUTOSbens físicosserviços PRODUTOS: bens físicos ou serviços, com determinadas características (Q, C, E, S), que satisfazem as necessidades e desejos dos clientes. Produtos são criados para atender as necessidades e desejos dos clientes. (MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO FORNECEDORESFORNECEDORESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOSINSUMOS

30 30 de 66 Conceito de Clientes CLIENTES CLIENTES : todo aquele que recebe um produto (resultado de um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade. internosexternos Podem ser internos e/ou externos. CLIENTES CLIENTES : todo aquele que recebe um produto (resultado de um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade. internosexternos Podem ser internos e/ou externos. (MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO FORNECEDORESFORNECEDORESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOSINSUMOS

31 31 de 66 Conceito de Fornecedores (MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO FORNECEDORESFORNECEDORESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOSINSUMOS FORNECEDORES FORNECEDORES : aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários. internosexternos Podem ser internos e/ou externos. FORNECEDORES FORNECEDORES : aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários. internosexternos Podem ser internos e/ou externos.

32 32 de 66 Conceito de Insumos (MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO FORNECEDORESFORNECEDORESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOSINSUMOS INSUMOS INSUMOS : aquilo que é transformado, modificado ou tratado na execução de um processo. Ex.: energia, matérias-primas, informações, etc.

33 33 de 66 Definição do Negócio Unidade Gerencial Básica compromisso e dever da unidade para com a empresa.MISSÃO MISSÃO ITENS DE CONTROLE um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.(MACRO)PROCESSO (MACRO)PROCESSO aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários.FORNECEDORES FORNECEDORES todo aquele que recebe um produto e é afetado, direta ou indireta- mente, por sua qualidade.CLIENTES CLIENTES bens físicos serviços bens físicos ou serviços, com determinadas características que satisfazem as necessidades e desejos dos clientes.PRODUTOS PRODUTOS aquilo que é transfor- mado, modificado ou tratado, na execução do processo.INSUMOS INSUMOS

34 34 de 66 ItensdeControle

35 35 de 66 Conceito de Item de Controle (MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO FORNECEDORESFORNECEDORESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOSINSUMOS Desdobramento da Qualidade (MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO FORNECEDORESFORNECEDORESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSINSUMOSINSUMOS ITENS DE CONTROLE ITENS DE CONTROLE : são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos ou causas de cada processo para medir a sua Qualidade Total. ITENS DE CONTROLE ITENS DE CONTROLE : são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos ou causas de cada processo para medir a sua Qualidade Total.

36 36 de 66 Conceito de Desdobramento da Qualidade - Q.F.D. Desdobramento da Qualidade: transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto. Desdobramento da Qualidade: transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto. CLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS ITENS DE CONTROLE

37 37 de 66 Itens de Controle ITENS DE CONTROLE (I.C.) : São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos ou causas de cada processo para medir a sua Qualidade Total. ITENS DE ACOMPANHAMENTO São índices numéricos estabelecidos que afetam determinado I.C. Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

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39 39 de 66 Formulário: Tabela de Coleta de Itens de Controle linguagem da organização O QUE vai ser medido, em linguagem da organização. QUEM QUEM vai efetuar a medição do indicador (coletar dados e compilar os dados). freqüência Qual a freqüência de medição. ONDE ONDE a medição deve ser feita. COMO Explicar COMO efetuar a medição, ou apontar o Procedimento equivalente. TABELA DE COLETA DE INDICADORES CÓDIGO: FOLHA 1 DE1 UNIDADE: SETOR: AUTORIDADE: ESTABELECIDO: __/__/____ REVISÃO: Nº EM: __/__/____ INDICADORES GESTÃO À VISTA QUEM (Coleta de Dados) QUANDO (Frequência) META FORMA DE MEDIÇÃO SENTIDO DA MELHORIA DIMENSÃO UNIDADE COMO ELABORADO POR: (NOME) APROVADO POR: (NOME)

40 40 de 66 Exemplo: Itens de Controle Necessidades e Desejos Características Itens de Necessidades e Desejos Características Itens de dos Clientes Mensuráveis Controle dos Clientes Mensuráveis Controle Ausência de Incidentes Nº de incidentes de trânsito. de trânsito/mês Segura Ausência de defeitos Horas paradas mecânicos. por defeito/mês Viagem boa Higiene da cabine. (de ônibus) Temperatura da Nº de reclamações Confortável cabin de clientes/mês Vibração das poltronas. Nível de ruído. Sem atrasos Horários certos. Nº de viagens com atraso/semana

41 41 de 66 MÓDULO II PADRONIZAÇÃO

42 42 de 66 Apresentar modelos de padrões da qualidade Discutir os principais conceitos sobre padronização OBJETIVOS

43 43 de 66 Conceitos sobre Padronização Principais Padrões Domínio Tecnológico SUMÁRIO

44 44 de 66 CONCEITOS SOBRE PADRONIZAÇÃO

45 45 de 66 Método documentado utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas envolvidas em uma determinada atividade/processo. PADRÃO

46 46 de 66 Uma atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões. É o meio de comunicação simples do conhecimento técnico e gerencial às pessoas que executam as tarefas numa organização. PADRONIZAÇÃO

47 47 de 66 Direcionado aos usuários; Ser o mais simples possível; Possível de ser cumprido; Concreto, não abstrato; Incorporar todas as informações necessárias; Baseado na prática; Atender todas as necessidades do trabalho. PROPRIEDADES

48 48 de 66 Ter formas e nomes padronizados; Conter: Data de emissão / revisão; Responsabilidades específicas; Resultado de um consenso; Autorizados por nível superior; Sendo parte de um sistema, não podem contradizer outros padrões; Devem ser mantidos e controlados. FORMA E ELABORAÇÃO

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51 51 de 66 RESPONSABILIDADES - ASSESSORIA PARA AS ÁREAS - CONTROLE DE DOCUMENTOS Área de Gestão da Qualidade

52 52 de 66 Desenvolvidos pela Área de Comunicação. Regulamentação Logotipos; Placas de identificação; Etiquetas padrão, entre outros. IDENTIDADE VISUAL

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54 54 de 66 Nome Símbolo Aplicação Terminação Representa uma entrada ou uma saída de um processo. Tarefa Representa uma tarefa a ser executada. Decisão Indica uma decisão a ser tomada, apontando 2 caminhos possíveis. Conexão Representa uma conexão no processo. Fluxo Indica o sentido do fluxo do processo. Refluxo Indica um fluxo no sentido reverso (retorno em direção ao início).

55 55 de 66 Formulário: Padrão de Sistema - PS processo MAPEAMENTO (fluxograma) do processo. LOCAL LOCAL onde vai ser executada cada tarefa do processo. TEMPO A que TEMPO deve ser executada cada tarefa do processo. envolvidos CARGOS / FUNÇÕES, dos envolvidos na execução do processo. COMO COMO a tarefa deve ser executada (se muito complexa, deve referenciar uma ITR)

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57 57 de 66 DINÂMICA DOS CUBOS

58 58 de 66 DOMÍNIOTECNOLÓGICODOMÍNIOTECNOLÓGICO

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60 60 de 66 Conceito de Domínio Tecnológico Gerenciamento por Sistemas CLIENTE Desdobramento da Qualidade PROCESSO Matéria-Prima Máquina Mão-de-Obra Método Meio Ambiente Medidas PRODUTO REVISÃO DO SISTEMA DOMÍNIOTECNOLÓGICODOMÍNIOTECNOLÓGICO CORRETO? NÃO SIM NÃO EXECUÇÃO CONFORME SISTEMA? SIM TREINAMENTO MANUAIS DESENHOS ESPECIFICACÕES PROCEDIMENTOSSISTEMA (Projeto do Processo) EXECUÇÃO(Homem)

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62 62 de 66 PROCESSO/ TAREFA 1º NívelRev.Data PROCESSO/ TAREFA 2º NívelRev.Data PROCESSO/ TAREFA 3º NívelRev.Data Definição do Negócio DNXX /00/00Processo YYPSYY001/DNXX /00/00Tarefa ZZIT001/PSYY /00/00 Tarefa KKIT002/PSYY001 Tarefa AAIT003/PSYY001 Processo YYPSYY002/DNXX /00/00Tarefa BBIT001/PSYY /00/00 Tarefa CCIT002/PSYY002 Tarefa DDIT003/PSYY002

63 63 de 66 Exercício 10 Padrão de Sistema – PS001

64 64 de 66 MÓDULO III ANÁLISE DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO DA ROTINA

65 65 de 66 1.Definições Importantes 2.Estudo do PROBLEMA 3.Estudo da CAUSA 4.Estudo da SOLUÇÃO 5.Método de Análise e Solução de Problemas 6.Implementação da Rotina SUMÁRIO

66 66 de 66 PROCESSOPRODUTOS EXECUÇÃO DO TRABALHO NO DECORRER DO TEMPO IMPREVISTOS SITUAÇÃO DESEJADA = META A SER ATINGIDA SITUAÇÃO ALCANÇADA 1. DEFINIÇÕES IMPORTANTES

67 67 de PROCESSOPRODUTOS EXECUÇÃO DO TRABALHO NO DECORRER DO TEMPO IMPREVISTOS SITUAÇÃO DESEJADA = META A SER ATINGIDA SITUAÇÃO ALCANÇADA Rotina GQT Falha Problema 1. DEFINIÇÕES IMPORTANTES

68 68 de 66 PROBLEMA... É o resultado indesejável de um trabalho ou processo. 2. ESTUDO DO PROBLEMA

69 69 de 66 O QUE É FALHA ??? QUALQUER DESVIO DAS CONDIÇÕES NORMAIS DE OPERAÇÃO CORRESPONDE A UMA FALHA, E EXIGE UMA AÇÃO CORRETIVA.

70 70 de 66 CARRO VOADOR... Na década de 70, inspirados nas histórias de ficção científica, um grupo de pesquisadores decidiu criar um veículo híbrido. Misturando uma aeronave Cessna e um automóvel Ford Pinto, nasceu assim um dos primeiros carros-voadores da história. O veículo ficou em exposição por alguns meses e, em seu primeiro voo de prova, a asa direita se soltou do carro e o veículo caiu, explodindo e matando o piloto e o copiloto. O projeto, desde então, foi abortado.

71 71 de 66 QUEM RELATA AS FALHAS ??? QUEM ESTÁ EXECUTANDO A TAREFA É QUE DEVE RELATAR AS FALHAS PARA QUE AS CAUSAS SEJAM LOCALIZADAS E AS AÇÕES CORRETIVAS POSSAM SER TOMADAS

72 72 de 66 ALGUMA MUDANÇA NO PROCESSO ??? POR QUE OCORREU A FALHA ??? HOUVE MUDANÇAS NO MATERIAL ??? HOUVE TROCA DE PESSOAL ??? ACONTECERAM VARIAÇÕES NAS CONDIÇÕES DE TEMPERATURA ??? AS MÁQUINAS SOFRERAM MANUTENÇÃO? O QUE É ANÁLISE DE FALHAS ? É A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA FALHA, ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DO MÉTODO DOS CINCO POR QUÊS.

73 73 de 66 PROBLEMACAUSASSOLUÇÃO FORMA TRADICIONAL ENFOQUE DO MASP REMOVER O EFEITO EVITAR A REINCIDÊNCIA Método de Resolução de Problemas

74 74 de 66 74CAUSAAÇÃOConhecidaDesconhecida Conhecida Desconhec ida Plano de AçãoBrainstorming Priorização + 5W2H MASP QUAL FERRAMENTA UTILIZAR?

75 75 de 66 OS CINCO SENTIDOS PALADAR - COMIDA ESTRAGADA, ÁGUA RUIM, ETC... VISÃO - VAZAMENTOS, SUJEIRA, DESORDEM, AÇÕES PERIGOSAS, ILUMINAÇÃO INADEQUADA, ETC ILUMINAÇÃO INADEQUADA, ETC OLFATO - FUMAÇA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENÇA DE PRODUTOS QUÍMICOS, ETC. PRODUTOS QUÍMICOS, ETC. AUDIÇÃO - RUÍDOS ESTRANHOS EM EQUIPAMENTOS, AUSÊNCIA DE RUÍDO CARACTERÍSTICO, ETC. DE RUÍDO CARACTERÍSTICO, ETC. TATO - CALOR OU FRIO EXCESSIVO, EQUIPAMENTO OU MÓVEIS SUJOS, RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAÇÃO, ETC. SUJOS, RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAÇÃO, ETC.

76 76 de 66 ONDE E QUANDO APLICAR ? O MÉTODO DE ANÁLISE DE FALHAS DEVE SER UTILIZADO EM PROBLEMAS SURGIDOS NO DIA A DIA DE UM SETOR OU DECORRENTES DO LEVANTAMENTO SIMPLIFICADO DE PROBLEMAS.

77 77 de 66 QUEM DEVE UTILIZAR O MÉTODO ? A APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE DE FALHAS DEVER SER FEITA EM EQUIPE, SE POSSÍVEL COM O AUXÍLIO DO SUPERVISOR DO SETOR.

78 78 de 66 DIVIDIR UM GRUPO EM DIVERSOS SUBGRUPOS COM BASE EM FATORES APROPRIADOS CHAMADOS FATORES DE ESTRATIFICAÇÃO

79 79 de 66 Matéria-prima, Produto, Componente, Peça, etc. TEMPO TIPO LOCAL SINTOMA OUTROS FATORES Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc. Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc. Defeitos, Ocorrência, etc. Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc

80 80 de 66 ESSENCIAIS TRIVIAIS CAUSAS RESULTADOS 80% 20% O Princípio de Pareto - Regra 80-20

81 81 de 66 Gráfico de Pareto Diagrama de barras verticais que dispões a informação de forma a tornar evidente e visual a padronização.

82 82 de 66 CAUSA... são todos os motivos que nos levam a ter um problema. 3. ESTUDO DA CAUSA

83 83 de 66 CAUSAS EFEITO Diagrama de Causa e Efeito FERRAMENTA UTILIZADA PARA APRESENTAR A RELAÇÃO EXISTENTE ENTRE UM RESULTADO DE UM PROCESSO (EFEITO) E OS FATORES (CAUSAS) DO PROCESSO QUE, POR RAZÕES TÉCNICAS, POSSAM AFETAR O RESULTADO CONSIDERADO.

84 84 de 66 Formação do grupo de trabalho Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas. Diagrama de Causa e Efeito Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores. Como montar o Diagrama de Causa e Efeito

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86 86 de 66 Sessão de Criatividade Ajuda a vencer barreiras; Dá asas à imaginação; Ajuda no raciocínio; Elimina preconceitos; Ajuda a ver o todo; Aplicada na busca do novo, do diferente. Toda ideia é bem-vinda; O que vale é a quantidade (e não a qualidade); Não há críticas, nem explicações; Teoria do gancho, carona;

87 87 de 66 REFLEXÕES PARA AUXILIAR A EQUIPE !!!

88 88 de 66 COMPORTAMENTOS QUE AJUDAM A GERAR IDEIAS : Respeitar as diferentes opiniões. Eliminar críticas. Ouvir sem preconceitos. Suspender pré-julgamentos. Apresentar grande número de ideias (quanto mais ideias, mais, provavelmente, se chegará à solução). Não ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento). Ter rapidez na resposta.

89 89 de 66 FRASES QUE DEVEM SER EVITADAS Vamos adiar isso por enquanto? Quem vai fazer isso? Tenho algo melhor. Já tentamos isso antes. Não vai se ajustar a nossa operação. O retorno não compensaria o investimento. Alguém já deve ter experimentado isso.

90 90 de 66 FRASES QUE DEVEM SER EVITADAS A ideia é boa, mas... Já pensei nisto antes. Não podemos nos permitir esse luxo! Isso nunca será aprovado! Você está no caminho errado! Não balance o barco. O mercado ainda não está preparado. Não é um conceito novo.

91 91 de 66 O QUE DIZEM AS PESSOAS QUE NÃO DÃO IDEIAS ? Tive medo; Podiam achar que eu estava querendo me exibir; Era uma ideia muito óbvia; Achei que não seria aceita; Parecia pouco prática; Soava como algo muito pessoal; Não era uma ideia possível; Era difícil de expressar; Não tinha a qualidade das outras ideias; Era extravagante.

92 92 de 66 Uma forma de priorizar as causas de um problema pode ser por: Impacto, Autoridade e Facilidade – I. A. F FERRAMENTAS DE PRIORIZAÇÃO Uma forma de priorizar os problemas pode ser por : Gravidade, Urgência e Tendência – G. U. T

93 93 de 66 Impacto - Avalia-se qual é o impacto da causa sobre os problemas ou situações que afetam o desempenho esperado pela empresa. São as com maior potencial de geração do problema. Autoridade - Avalia-se qual o grau de independência do grupo ou gestor em trabalhar na causa. Facilidade - Avalia-se o quanto é fácil atuar sobre a causa do problema.

94 94 de I. A. F

95 95 de 66 I. A. F

96 96 de 66 Gravidade - Avalia-se a gravidade dos problemas ou situações que afetam o desempenho esperado pela empresa. São os problemas que possuem o maior potencial de retorno. Os problemas mais graves são aqueles que tem efeito direto em nossos objetivos. Urgência - Os problemas urgentes são aqueles que exigem ação imediata, se demorar, as conseqüências podem ser desastrosas. Normalmente são analisados de forma superficial, e trata os efeitos. Logo sua eficácia é deixada em segundo plano. Tendência - Avalia-se em caso de não tomar ações corretivas sobre o problema se o mesmo pode piorar.

97 G RAVIDADE U RGÊNCIA T ENDÊNCIA G RAVIDADE U RGÊNCIA T ENDÊNCIA o dano ou prejuízo é.. sofro pressões...se não fizermos nada... o dano ou prejuízo é.. sofro pressões...se não fizermos nada... muito grave muitas, mas muitaspiora muito e rápido 10 mesmo pouco grave algumaspermanece como está 5 desprezível nenhumamelhora 1 1 G. U. T

98 98 de 66

99 99 de 66 CAUSA FUNDAMENTAL... é a origem do problema

100 100 de 66 MÉTODO DOS 5 POR QUÊS... É UMA PRÁTICA UTILIZADA NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS SIMPLES COM A FINALIDADE DE DESCOBRIRMOS A SUA PRINCIPAL CAUSA. PERGUNTAMOS O POR QUÊ DA FALHA E AO CHEGARMOS AO QUINTO POR QUÊ TEREMOS A CAUSA MAIS IMPORTANTE.

101 101 de 66 O 5 Porquês é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Foi desenvolvida pelo fundador da Toyota, Sakichi Toyota. Foi usado no Sistema Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.

102 102 de 66

103 103 de 66 SOLUÇÃO... são as ações tomadas sobre a causa fundamental do problema. 4. ESTUDO DA SOLUÇÃO

104 104 de 66 O QUECOMOQUANDOPORQUEQUEMONDE P P D D C C A A 5W 1H 5W 2H What = O que Who = Quem Why = Por que Where = Onde When = Quando How = Como How Much = R$ Plano de Ação

105 105 de 66 Ação

106 106 de 66 Ação Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor. Teste as hipóteses Através de experiências. Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre a Causa Fundamental e não sobre seus efeitos. Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.

107 107 de 66 Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação. Converta e compare os efeitos, também em termos monetários. depoisantes LC LIC LSC Verificação E D E A B C D A B C $ depoisantes

108 108 de 66 Esclarecer no procedimento operacional o quê, quem, quando, onde, como e principalmente por quê, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. Reuniões e palestras. Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho. Proceda o treinamento no trabalho no próprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessários. Padronização

109 109 de MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

110 110 de ? IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OBSERVAÇÃO ANÁLISE PLANO DE AÇÃO AÇÃO VERIFICAÇÃO O BLOQUEIO FOI EFETIVO ?? PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃO Definir o Problema e reconhecer sua importância Investigar as caracter. específicas do Problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista Descobrir a Causa Fundamental Elaborar um plano com ações para bloquear a Causa Fundamental Bloquear a Causa Fundamental Verificar se o bloqueio foi efetivo Prevenir contra o reaparecimento do Problema Recapitular todo o processo de solução do Problema para trabalho futuro N S P P D D C C A A Fase Objetivo Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas

111 111 de 66 MASP como PDCA da Melhoria

112 112 de IMPLEMENTAÇÃO DA ROTINA

113 113 de 66 Baixo envolvimento do nível gerencial Baixo envolvimento do nível gerencial Ausência de um conceito claro sobre GQT Ausência de um conceito claro sobre GQT Falta de clareza dos objetivos para a GQT Falta de clareza dos objetivos para a GQT Falta de compreensão da amplitude do sistema da GQT Falta de compreensão da amplitude do sistema da GQT Crença que grupos de melhoria e técnicas de solução de problemas são tudo o que é necessário Crença que grupos de melhoria e técnicas de solução de problemas são tudo o que é necessário Não entendimento do papel do Comitê Gestor Não entendimento do papel do Comitê Gestor Planejamento superficial Planejamento superficial Expectativas irreais, ansiedade por resultados Expectativas irreais, ansiedade por resultados Facilitadores inadequados Facilitadores inadequados Sistema de motivação do Ser Humano inconsistente Sistema de motivação do Ser Humano inconsistente Não envolvimento de clientes e fornecedores Não envolvimento de clientes e fornecedores GQT é somente mais um programa. Ele também passará... GQT é somente mais um programa. Ele também passará... Baixo envolvimento do nível gerencial Baixo envolvimento do nível gerencial Ausência de um conceito claro sobre GQT Ausência de um conceito claro sobre GQT Falta de clareza dos objetivos para a GQT Falta de clareza dos objetivos para a GQT Falta de compreensão da amplitude do sistema da GQT Falta de compreensão da amplitude do sistema da GQT Crença que grupos de melhoria e técnicas de solução de problemas são tudo o que é necessário Crença que grupos de melhoria e técnicas de solução de problemas são tudo o que é necessário Não entendimento do papel do Comitê Gestor Não entendimento do papel do Comitê Gestor Planejamento superficial Planejamento superficial Expectativas irreais, ansiedade por resultados Expectativas irreais, ansiedade por resultados Facilitadores inadequados Facilitadores inadequados Sistema de motivação do Ser Humano inconsistente Sistema de motivação do Ser Humano inconsistente Não envolvimento de clientes e fornecedores Não envolvimento de clientes e fornecedores GQT é somente mais um programa. Ele também passará... GQT é somente mais um programa. Ele também passará... Adaptado de: QUALITEC EBASCO - TÜV Rheniland Gruppe. II Seminário Catarinense de GQT, Florianópolis/SC (1995). DIFICULDADES COMUNS NA IMPLEMENTAÇÃO DO GQT

114 114 de 66 Compromisso: Assumindo um papel ativo Não basta que a Alta Administração comprometa-se definitivamente com a qualidade e a produtividade. Eles devem saber o que é e estar cientes do que se comprometeram, ou seja, devem fazer. O apoio não basta, é preciso ação. W. Edwards Deming

115 115 de 66 Método de Implementação do Gerenciamento da Rotina MACROPROCESSOMACROPROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOS Unidade Gerencial Básica MAPEAR PROCESSOS PRIORIZARPRIORIZAR ELABORARPADRÕESELABORARPADRÕES EDUCAR & TREINAR LEVANTARPROBLEMASLEVANTARPROBLEMAS CLASSIFICARCLASSIFICAR PRIORIZARPRIORIZAR COLETAR DADOS DEFINIR META COMPARAR META MASP / ANÁLISE DE FALHA MASP / ANÁLISE DE FALHA DELEGAÇÃO A P C D A P C D PADRONIZAÇÃO AVALIAÇÃO DE PROCESSO AVALIAÇÃO DE PROCESSO ANÁLISE DE PROCESSO DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).


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