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Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Prof. Eduardo Pitombo

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Apresentação em tema: "Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Prof. Eduardo Pitombo"— Transcrição da apresentação:

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2 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciamento de Projetos Prof. Eduardo Pitombo

3 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras Ralph Keeling

4 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Definições e Conceitos Ciclo de Vida do Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Mapa de Conhecimento Escopo do Projeto Sistemas de Apoio à Decisão Sumário Gestão de Tempo Gestão de Custo Gestão da Qualidade Gestão de Recursos Humanos Gestão de Comunicação Gestão de Riscos Gestão de Contratação Time to Market

5 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos PMBOK – 2000 Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos – Qualitymark Administração de Projetos – P.W.G. Morris Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem global. Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra - desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001 Bibliografia

6 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos PMBOK: Project Management Body of Knowledge PMI: Project Management Institut PMP: Program Management Process da Xerox (não é o PMP: Project Management Professional, certificado pelo PMI) Siglas

7 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos; Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos; Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos; Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão. Objetivos

8 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto, ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com a preocupação na gestão dos recursos por meio do trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos, consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a partir de trabalho integrado em times multidisciplinares. Orlando Cattini Junior EAESP - FGV

9 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. (PMBOK). Definição de Projeto

10 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial. O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. Definições

11 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _ um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Pode-se citar como exemplos de projetos: Desenvolver um novo produto ou serviço Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial Planejar um novo veículo de transporte Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado Construir um prédio ou instalações Levar a cabo uma campanha política Implementar um novo processo ou procedimento organizacional O que é um Projeto ?

12 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Características de um Projeto

13 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Simplicidade de propósito Clareza de propósito e escopo Controle independente Facilidade de medição Flexibilidade de emprego Útil ao desenvolvimento individual Mobilidade Facilidade de distribuição Características de um Projeto

14 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Quando o Projeto diz... O Projeto está 98% completo Não temos concorrência Nossa equipe tem muita experiência no varejo Produzimos com custos baixos Estamos 6 meses adiantados Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno Entenda-se... Completar os 2% demandará o mesmo tempo e custará o dobro Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio Minha mulher quando fez supermercado disse... Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini Gestão de Projetos

15 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. O que é a Gerência de Projetos

16 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes: Escopo, prazo, custo e qualidade Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas Necessidades concretas e expectativas O que é a Gerência de Projetos

17 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciamento de projetos: conjunto técnicas e métodos recursos financeiros recursos materiais objetivo comum (metas quantitativas e qualitativas) pessoas restrições Definição

18 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria. Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas. Exemplo: Programa de Educação do Governo, Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc.. Programas

19 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos. Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização. Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias. Subprojetos

20 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Seleção e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico da organização e recursos disponíveis. Gerenciamento de Portfolio de Projetos

21 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução. Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto Partes envolvidas no Projeto

22 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes num projeto. –Níveis de clientes de um projeto Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. Partes envolvidas no Projeto

23 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, freqüentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito: –Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros. Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto. Gerenciamento das Expectativas

24 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Tempo Início Fase Inicial Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Final Fim Nível de Custo e Pessoal Ciclo de Vida do Projeto

25 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Divisão do projeto em várias fases para: –melhor controle –links com as operações Define: –que trabalho deve ser feito em cada fase –quem estará envolvido em cada fase Ciclo de Vida do Projeto: Definição

26 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades Constituem uma sequência lógica Phase N BOM Definition Module Definition Define MoB Phase N+1 Economic Feasibility Ciclo de Vida do Projeto: Fases

27 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Premissas do Ciclo de Vida do Projeto O Ciclo de Vida de um Projeto define: Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ? Quem deve ser envolvido em cada fase ? O trabalho de um arquiteto é parte da fase de definição ou da fase de execução ? Requerimentos a serem apresentados a Especialistas ou Tomadores de Decisão

28 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Determinação dos Requisitos da Missão Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo Sistema de Defesa US DOD Exploração Conceitual e Definição Demonstração e Validação Desenvolvimento de Engenharia e Fabricação Produção e Desdobramento Operações e Suporte FASE 0FASE IFASE IIFASE IIIFASE IV MARCO 0 Aprovação dos Estudos Conceituais MARCO I Aprovação da Demonstração de Conceitos MARCO II Aprovação de Desenvolvimento MARCO III Aprovação de Produção MARCO IV Aprovação das Principais Modificações Quando Requeridas Ciclo de Vida do Projeto

29 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Ciclo de Vida Representativo de um Projeto de Construção Decisão de GO Principais Contratos Negociados Instalação Praticamente Completa Plena Operação ESTÁGIO I ESTÁGIO IIESTÁGIO IIIESTÁGIO IV VIABILIDADE PLANEJAMENTO E DESIGN PRODUÇÃO ADAPTAÇÃO E LANÇAMENTO Formulação do Projeto Estudos de Viabilidade Projeto Estratégico e Aprovação Projeto Básico Custo e Cronograma Termos e Condições Contratuais Planej. Determinado Fabricação Entrega Obras Civis Instalação Teste Teste Final Manutenção

30 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

31 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais Entre outros pontos, inclui: Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição. Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional. Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc. Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.

32 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais Habilidades Comunicação Resolução de Problemas Influência na Organização NegociaçãoLiderança

33 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento: –Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição –Planejamento estratégico, tático e operacional –Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal –Motivação de pessoal, delegação, supervisão, administração de conflito, administração de tensão –Administração pessoal Habilidades Gerenciais

34 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Liderar Gerenciar –não necessariamente o líder será o gerente –mas os dois perfis são necessários Gerência: consiste em atender stakeholders Liderar envolve: –Estabelecer uma direção –Alinhar pessoas: para alcançar a visão –Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos Habilidades Gerenciais Liderar

35 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos A informação deve ser clara, não ambígua, integra, entendível Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto A Comunicação pode ser: –escrita ou oral, escutada ou falada –interna ou externa (cliente, mídia, público) –formal (relatórios) e informal –vertical e horizontal Comunicar Habilidades Gerenciais

36 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Para tal: –Escolha da Mídia: escrita, oral –Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração –Técnicas de Apresentação: linguagem corporal –Conhecendo técnicas de administração: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito Comunicar Habilidades Gerenciais

37 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Chegar ao acordo quanto a: –Definição as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos –mudanças no planejamento, custo, objetivos –atribuições –recursos A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto Negociar Habilidades Gerenciais

38 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões Problemas podem ser: –internos (alocação de pessoas em outro projeto) –externos (pendências externas atrasando o projeto) –técnicos (opiniões do melhor modo de projetar) –gerenciais (um grupo não produz como esperado) –interpessoais (problemas de personalidades e estilo) Solucionar Problemas Habilidades Gerenciais

39 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Decisão quanto à solução consiste em –analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las –podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde Solucionar Problemas Habilidades Gerenciais

40 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Fazer acontecer Requer –entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas –entendimento de poder e política –Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistência, etc –Política está sobre obter ação coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes Influenciar a Negociação Habilidades Gerenciais

41 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software). O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal. O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor. Considerações Finais Habilidades Gerenciais

42 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Estudo de Caso da Southern Meta Works Questionário Habilidades Gerenciais

43 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processo de Gerenciamento de Projetos

44 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processo de Gerenciamento de Projetos Conteúdo Processos de um Projeto Organização de Processos em Áreas de Conhecimento Grupos de Processo Interações entre Processos

45 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados Lidar com as interações que podem ser: –diretas e compreensíveis –sutis e incertas Otimizar as chances de sucesso através do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações Processo de Gerenciamento de Projetos Objetivo

46 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Projetos são compostos de processos Um processo é uma série de ações que provocam um resultado Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto: –Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto) –Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto) Processos ( Visão Dinâmica ) Processo de Gerenciamento de Projetos

47 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciamento de Projeto Integração Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Risco Aquisição Processo de Gerenciamento de Projetos Áreas ( Visão Estática )

48 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas. Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recur- sos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área. Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de encerrameto Grupos de Processo - PMBOK Processo de Gerenciamento de Projetos

49 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processos de Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de IniciaçãoProcessos de Encerramento Início da fase Fim da fase Tempo Grupos de Processo em cada fase dos Projetos. Nível de Atividade

50 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Iniciação Planejamento Controle Execução Finalização Definição e compromisso com o projeto Criação de um plano que garanta que a execução do projeto cumpre sua missão Coordenação de pessoas e recursos para realizar o plano monitoração, controle e ações corretivas para garantir que os objetivos serão atingidos –aceitação formalizada dos resultados do projeto –terminação coordenada Conexão entre os Grupos Processo de Gerenciamento de Projetos As flechas representam os fluxos de entradas e saídas entre os grupos de processos.

51 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Cada processo é descrito em termos de: –Entradas (inputs): documentos de trabalho –Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas –Saída (outputs): documentos que são os resultados do processo Interação dos Processos Processo de Gerenciamento de Projetos

52 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processos de Iniciação Planejamento Iniciação Escopo do Projeto

53 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processos de Planejamento Iniciação Controle Execução Processos CentraisProcessos Facilitadores Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staffing Planejamento de Risco, Concorrência e Aquisições

54 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Planejamento: Processos Centrais Processos Centrais de Planejamento Planejamento de Escopo Definição de Atividades Planejamento de Recursos Sequenciamento de Atividades Estimativa de Tempo Estimativa de Custo Cronograma Orçamento Plano do Projeto Definição de Escopo

55 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processos de Execução Planejamento Controle Processos de Execução Processos Facilitadores Execução do Plano do Projeto Distribuição de Informação Treinamento da Equipe Garantia de Qualidade Verificação de Escopo Licitações, Administração de Contrato

56 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processos de Controle Execução Finalização Planejamento Processos de Controle Controle Global de Modificações Processos Facilitadores Controle de Mudança de Escopo Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco Controle de Custo Relatório de Desempenho

57 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processos de Finalização Controle Processos de Finalização Fechamento Administrativo Encerramento do Contrato

58 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos. O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução. O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução. Considerações Finais Processo de Gerenciamento de Projetos

59 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Integração de Projeto Planejamento Controle de Mudança Integrado Escopo do Projeto Planejamento Definição Verificação Controle de Mudança Tempo do Projeto Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades Custo do Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Qualidade do Projeto Planejamento, garantia e controle da qualidade Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto Riscos do Projeto Planejar e gerenciar Monitorar e controlar Aquisições do Projeto Planejar aquisições; Planejar solicitações; Comunicações do Projeto Planejar comunicação e distribuição de informações Reportar desempenho Áreas de Conhecimento

60 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Q UALIDADE Q UALIDADE E SCOPO E SCOPO C USTO C USTO T EMPO T EMPO R ECURSOS R ECURSOS H UMANOS H UMANOS A QUISIÇÕES A QUISIÇÕES C OMUNICAÇÕES C OMUNICAÇÕES R ISCOS R ISCOS I NTEGRAÇÃO I NTEGRAÇÃO Áreas de Conhecimento

61 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerência do Escopo do Projeto Gerência do Escopo do Projeto Iniciação Planejamento do Escopo Planejamento do Escopo Definição do Escopo Definição do Escopo Verificação do Escopo Verificação do Escopo Controle de Mudanças do Escopo Controle de Mudanças do Escopo Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase. Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto. Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis. Formalização e aprovação do escopo do projeto. Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo do produto e escopo do projeto. Áreas de Conhecimento

62 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerência do Tempo do Projeto Gerência do Tempo do Projeto Definição das Atividades Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma Controle do Cronograma Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controlar as mudanças no cronograma do projeto. Áreas de Conhecimento

63 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerência do Custo do Projeto Gerência do Custo do Projeto Planejamento dos Recursos Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Estimativa dos Custos Orçamentação dos Custos Orçamentação dos Custos Controle dos Custos Controle dos Custos Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho. Controlar as mudanças no orçamento do projeto. Áreas de Conhecimento

64 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerência da Qualidade do Projeto Gerência da Qualidade do Projeto Planejamento da Qualidade Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Controle da Qualidade Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas. Identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los. Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade. Monitorar os resultados do projeto para determinar se estão de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios. Áreas de Conhecimento

65 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Planejamento Organizacional Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe Desenvolvimento da Equipe Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos do projeto. Conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto. Desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto. Áreas de Conhecimento

66 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerência das Comunicações do Projeto Gerência das Comunicações do Projeto Planejamento das Comunicações Planejamento das Comunicações Distribuição das Informações Distribuição das Informações Relato de Desempenho Relato de Desempenho Encerramento Administrativo Encerramento Administrativo Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem, qual, quando e como ela será fornecida. Disponibilizar as informações necessárias para as partes interessadas de uma maneira conveniente. Coletar e disseminar as informações de desempenho, incluindo relatórios de situação, medição de progresso e previsões. Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto. Áreas de Conhecimento

67 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerência dos Riscos do Projeto Gerência dos Riscos do Projeto Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Planejamento da Gerência dos Riscos Planejamento da Gerência dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Controle e Monitoração dos Riscos Controle e Monitoração dos Riscos Identificação dos Riscos Identificação dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Analisar qualitativamente os riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto. Decidir como abordar e planejar as atividades de gerência dos riscos do projeto. Medir a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estimar as implicações nos objetivos do projeto. Desenvolver processos e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças dos riscos. Áreas de Conhecimento

68 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerência das Aquisições do Projeto Gerência das Aquisições do Projeto Planejamento das Aquisições Planejamento das Aquisições Planejamento das Solicitações Planejamento das Solicitações Obtenção de Propostas Obtenção de Propostas Seleção de Fornecedores Seleção de Fornecedores Administração de Contratos Administração de Contratos Encerramento de Contratos Encerramento de Contratos Processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Determinar o que contratar e quando. Documentar as necessidades de produtos ou serviços e identificar possíveis fornecedores. Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitação). Escolher entre os possíveis fornecedores. Gerenciar os relacionamentos com fornecedores. Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente. Áreas de Conhecimento

69 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerência da Integração do Projeto Gerência da Integração do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanças Controle Geral de Mudanças Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados. Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o projeto através das atividades nele incluídas. Coordenar as mudanças através de todo o projeto. Áreas de Conhecimento

70 Mapa Conhecimento X Processos Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento

71 Escopo do Projeto Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Definição Planejamento e Definição do Escopo Verificação e Controle da Mudança do Escopo

72 Tempo Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Inicia - ção Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Definição, Sequenciamento, Duração e Programação de atividades Controle da Programação

73 Custo Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Planejamento de Recursos; Estimativas de Custo; Orçamento Controle de Custo

74 Qualidade Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Garantia da Qualidade Controle de Qualidade Planejamento da Qualidade

75 Recursos Humanos Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Desenvolvimneto do Time Planejamento da Organização; Aquisição do Staff

76 Comunicações Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Distribuição das Informações Comunicação do Desempenho Planejamento da Comunicação Comunicação formal de fechamento

77 Riscos Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Planejamento, Identificação, Análise qualitativa e quantitativa e ações para os riscos Monitoramento e Controle de Riscos

78 Aquisições Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Planejamento; Solicitação Solicitação; Seleção de Fontes Fechamento do Contrato

79 Integração Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Desenvolvimento do Plano Planejamento da Execução do Projeto Integração do Controle de Mudança

80 Mapa Conhecimento X Processos Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento

81 Mapa Conhecimento X Processos Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento PMP

82 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto Áreas de Conhecimento

83 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Inclui os processos requeridos para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Gerenciamento da Integração do Projeto Objetivo

84 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciamento da Integração do Projeto Inputs 1. Outputs de outros Projetos 2. Histórico de Informações 3. Políticas Organizacionais 4. Restrições 5. Suposições T&T 1. Metodologia de Planej. de Projeto 2. Conhecimento – Stakehol. 3. PMIS Outputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento para Suporte Desenvolvimento do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento de Suporte 3. Políticas Organizacionais 4. Ações Preventivas 5. Ações Corretivas T&T 1. Habilidades de Gerenc. Geral 2. Conhecimento do Produto 3. Sistema de Autorização 4. Reuniões de Revisão Outputs 1. Resultados de Trabalho 2. Mudanças requeridas Execução do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Reporte de Performance 3. Mudanças Requeridas T&T 1. Sistema de Controle 2. Gerenciamento de Configuração 3. Medição de Performance 4. Planejamento Adicional 5. Sistema de Informação Outputs 1. Atualizações do Pl.Proj. 2. Ações Corretivas 3. Lições aprendidas Controle de Mudança de Intergração

85 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerenciamento do Escopo do Projeto Áreas de Conhecimento

86 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Apresentar métodos e técnicas para: –Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras –Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. Objetivo Gerenciamento do Escopo do Projeto

87 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Iniciação Planejamento de Escopo Definição de Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto Conteúdo

88 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo: –Uma demanda de mercado –Uma necessidade de negócio –Um requerimento específico de um ou mais clientes –Avanços tecnológicos –Um requerimento legal –Uma necessidade social Iniciação Gerenciamento do Escopo do Projeto

89 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Iniciação Gerenciamento do Escopo do Projeto Output Project Charter Identificação do Gerente do Projeto Restrições Suposições Tools & Tec. Techniques Métodos de Seleção do Projeto Julgamento de um especialista Inputs Descrição do Produto Plano Estratégico Critério de Seleção do Projeto Informações históricas

90 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 1) Listar os inputs do projeto: a)Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior. b)Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização c)Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações (variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.) d)Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto. Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica) 2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto: a)Descrever o método utilizado para a seleção do projeto b)Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ? Algum consultor externo ? 3) Listar os outputs do projeto: a)Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a). b)Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas. c)Restrições (orçamento, cronograma etc.) d)Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.

91 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Considerações sobre o trabalho a)Grupo de 4 pessoas para ó desenvolvimento do processo de iniciação do escopo do projeto. b)Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos. c)Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de um stakeholder. Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)

92 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução Planejamento do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

93 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Planejando Processos Início Controle Execução Core ProcessesFacilitating Processes Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Schedule, Orçamento, Plano Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento Planejamento do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

94 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Output Declaração de Escopo Informação de Suporte Plano de Gerência do Escopo Tools & Techniques Análise do Produto Benefício / Custo Identificação de alternativas Julgamento de um especialista Inputs Descrição do Produto Project Charter Restrições Suposições Planejamento do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

95 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos O Escopo inclui: –Justificativa do projeto –Descrição do produto –Produtos ou Resultados do projeto –Objetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso Informação de suporte: restrições e suposições Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá- las ao projeto Planejamento do Escopo - Outputs Gerenciamento do Escopo do Projeto

96 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Subdividir os resultados do projeto principal a fim de: –obter precisão no custo e na alocação de recursos –definir uma baseline para medida de desempenho e controle –facilitar a definição de responsabilidades Quando a definição de escopo é pobre: –tempo e custos planejados não são alcançados –qualidade geral é reduzida –aparecem problemas de produtividade e moral da equipe Definição do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

97 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Output Work breakdown structure Tools & Techniques Work breakdown structure templates Decomposição Inputs Declaração do Escopo Restrições Suposições Outras Informações Histórico de Informação Definição do Escopo Gerenciamento do Escopo do Projeto

98 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica –A hierarquia de produto: indica como os vários componentes de software se relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc; Usado para estimar o custo do software: a partir do número de pessoas e tempo gasto em cada atividade; Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura básica projetada. Definição do Escopo - Outputs Gerenciamento do Escopo do Projeto

99 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos WBS templates: –reutilização –padronização Decomposição dos resultados: –identificar os principais elementos –decidir o custo e duração estimado em cada nível –identificar produtos –verificar correção da decomposição Definição do Escopo – T&T Gerenciamento do Escopo do Projeto

100 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos WBS (cont.) –A hierarquia de Atividades: indica as várias atividades técnicas e gerenciais do projeto; a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software; as atividades se relacionam com cada componente de software. Definição do Escopo - Outputs Gerenciamento do Escopo do Projeto

101 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de: –performance –responsabilidade –orçamento –prazos –estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade –definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade WBS - Utilidades Gerenciamento do Escopo do Projeto

102 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc. Revisar a organização e responsabilidades de pessoal Definir o orçamento baseado em 2 elementos: –orçamentos diretos de cada tarefa –um orçamento de custo indireto para o projeto Agregar informações em uma estrutura central WBS - Procedimentos Gerenciamento do Escopo do Projeto

103 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Meetings Administration Planning Software Product Release Project Management Project Requirements Detail Design Software User Docu. Training Program Materials Construction Software User Docu. Training Program Materials Software User Docu. Training Program Materials Project Management... WBS - Exemplo Gerenciamento do Escopo do Projeto

104 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos: –Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto –WBS: resultados atividades responsabilidades A partir destes documentos: –escalonar as atividades –definir custos e orçamento Conclusões Gerenciamento do Escopo do Projeto

105 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Sistemas de Apoio à Tomada de Decisão Áreas de Conhecimento

106 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Sistemas de Apoio à Decisão Decisão

107 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Ciências da Decisão Sistemas de Apoio à Decisão

108 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processo de Tomada de Decisão Sistemas de Apoio à Decisão

109 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Apoio à Decisão Sistemas de Apoio à Decisão

110 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Apoio à Decisão Sistemas de Apoio à Decisão

111 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Características de Problemas de Decisão Envolvem objetivos conflitantes; Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa; Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações; Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ; Sistemas de Apoio à Decisão

112 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Características de Problemas de Decisão Decisões em condição de risco ou incerteza; Elevada exposição da marca da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão; Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos. Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000 Sistemas de Apoio à Decisão

113 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Sistemas de Apoio à Decisão A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não. Envolve oito etapas: Análise e identificação da situação; Definição dos critérios e sub-critérios Identificação das restrições Desenvolvimento de alternativa; Comparação entre as alternativas; Classificação dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execução e avaliação

114 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process) Sistemas de Apoio à Decisão

115 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Exercício Sistemas de Apoio à Decisão Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões: a. Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processo decisório b. Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado ? Justifique sua resposta.

116 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gestão de Tempo do Projeto – Definição de Atividades e Seqüenciamento Áreas de Conhecimento

117 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Estudar métodos para definição, sequenciamento e interatividade entre atividades que irão produzir os resultados descritos na WBS Conteúdo –Definição de Atividades –Sequenciamento Objetivos Gestão de Tempo do Projeto

118 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processos de Planejamentos Início Controle Execução Processos CentraisProcessos Facilitadores Planejamento e Definição de Escopo Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário) Orçamento e Plano Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento Processos de Planejamento Gestão de Tempo do Projeto

119 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Definição de Atividades – identificação das atividades Sequenciamento de Atividades –identificar e documentar as dependências entre atividades Sub-processos envolvidos Gestão de Tempo do Projeto

120 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub- deliverables identificados no WBS. É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. Processo de Definição de Atividade Gestão de Tempo do Projeto

121 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Output Lista de Atividades Detalhes de Suporte Atualização da WBS Tools & Techniques Decomposição Templates Inputs WBS Scope statement Inform. Históricas Restrições Premissas Elementos da Definição de Atividades Gestão de Tempo do Projeto

122 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos WBS Declaração de Escopo –as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos Informações Históricas Restrições –que restrições limitarão as opções das equipes Premissas –envolve e identifica riscos Definição das Atividades - Input Gestão de Tempo do Projeto

123 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Decomposição –Subdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis –A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados Templates –Lista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto Definição das Atividades – T&T Gestão de Tempo do Projeto

124 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Lista de Atividades: –Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto –Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito Informações de Suporte: –Documentação de todas as premissas e restrições identificadas –Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos Definição das Atividades - Outputs Gestão de Tempo do Projeto

125 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Atualização da WBS –Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção –As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS –Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias Definição das Atividades - Outputs Gestão de Tempo do Projeto

126 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades O sequenciamento é essencial na construção do cronograma Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos Sequenciamento das Atividades Gestão de Tempo do Projeto

127 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada Evento: resultado de completar uma ou mais atividades Rede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividades Caminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto. Definições Preliminares Gestão de Tempo do Projeto

128 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos OutputTools & Techniques Inputs Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências: obrigatórias discretas externas Restrições Premissas PDM ADM Métodos de diagrama- ção condicionais Network templates Network diagram Atualização da lista de atividades Elementos do Sequenciamento das Atividades Gestão de Tempo do Projeto

129 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências: –obrigatórias –preferenciais –externas Restrições Premissas Sequenciamento das Atividades - Input Gestão de Tempo do Projeto

130 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Diagramas de precedência –nós representam atividades –setas representam dependências –Activitiy-on-node (AON) Início A5A2 A3 A4 A1 Fim Sequenciamento das Atividades – T&T Gestão de Tempo do Projeto

131 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Diagramas de setas –setas representam atividades –nós conectados representam dependências –Activity-on-arrow (AOA) Início A1 A2 A3 A4A5 Sequenciamento das Atividades – T&T Gestão de Tempo do Projeto

132 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Métodos de diagramação condicionais –permitem loops e atividades condicionais Network templates –alguns padrões podem ser utilizados para otimização –ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes Sequenciamento das Atividades – T&T Gestão de Tempo do Projeto

133 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Diagrama de rede –dependência entre atividades Atualização da lista de atividades –quebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência Sequenciamento das Atividades – Outputs Gestão de Tempo do Projeto

134 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Utilizar AON ou AOA é equivalente AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente Redes de atividades são grafos direcionados –várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico Cronogramas são grafos direcionados com pesos O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo Conclusões Gestão de Tempo do Projeto

135 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gestão da Equipe do Projeto Áreas de Conhecimento

136 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que são responsáveis por projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenação de esforços e dos integrantes do time do projeto como o principal problema. Gestão da Equipe do Projeto

137 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Objetivos Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos Conteúdo –trabalho em equipe –gerente de projeto –equipes de desenvolvimento –equipes de gerência –montagem das equipes de projeto Gestão da Equipe do Projeto

138 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós Fatores críticos: –interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas –comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos –personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade Trabalho em Equipe Gestão da Equipe do Projeto

139 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Atividades do Gerente: –Planejar: custos e cronograma –Organizar a obtenção e alocação de recursos –Conhecer e manter contato com o cliente –Motivar a equipe e mantê-la balanceada –Lidar com obstáculos –Estabelecer compromissos (trade offs) –Negociar: cliente, hierarquia superior –Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização –Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento Gerente de Projeto Gestão da Equipe do Projeto

140 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Times Cirúrgicos –Cirurgião: responsável pela análise e programação –Co-piloto: revisão, projeto e avaliação –Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração) –Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar Equipe em Desenvolvimento Gestão da Equipe do Projeto

141 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Times de Gerência: –Papéis complementares: Perfil pessoal Relacionamento entre perfis –Necessidade de balanço Equipes de Gerência Gestão da Equipe do Projeto

142 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos A partir do questionário de perfil gerencial Uma pessoa de cada perfil (se possível) Complementaridade técnica Estabelecer um time cirúrgico Revisão das Equipes Gestão da Equipe do Projeto

143 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Equipes são necessárias em grandes projetos Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes Conclusões Gestão da Equipe do Projeto

144 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gestão de conflitos Áreas de Conhecimento

145 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê- lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido (Meredith e Mantel, 1995). Conflitos em projetos: desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto. processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975). Gestão de conflitos

146 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos BaixaAlta Intensidade Schedules Prioridades Mão-de-obra Questões Técnicas Administração Choque de Personalidades Custo Principais causas de conflitos Gestão de conflitos

147 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de... Retirada - saída da área de conflito; Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas de convergência; Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de problema entre as partes; Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem alguns graus de satisfação para as partes; Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa. Gestão de conflitos

148 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Preferências de estilo para solução de conflitos... % de Gerente de Projeto rejeitam este modofavoráveis a este modo Negociação Compromisso Smoothing Força Retirada Gestão de conflitos

149 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gestão de Indicadores Competências gerenciais básicas

150 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gestão de indicadores é o exercício de medir e coletar dados, fatos, evidências e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e evidências, transformando-os em informação; usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso Gestão de Indicadores

151 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Indicadores são: formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo; estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão; variáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t).variáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t). Gestão de Indicadores

152 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados DADOS coleta de fatos independentes geram dados INFORMAÇÕES interpretação ou análise de dados geram informações. CONHECIMENTOS assimilação ou análise crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos SABEDORIA otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis Gestão de Indicadores

153 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Ciclo de medição, análise e uso Planejamento Coleta / Medição Eventos e Acontecimentos Evidências Fatos e Dados Questões e Dúvidas Identificação Descoberta Execução Análise Tomada de decisão Causas Resultados Redução de incertezas Seleção Tecnologia Progresso Uso / Ação Ação corretiva e preventiva Efeito Meta / Previsão Exatidão, Certeza e Precisão Solução Inovação Fatos, Dados e Informações Conhecimentos Sabedoria ElaboraçãoInterpretaçãoMelhoria Gestão de Indicadores

154 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos +Seletivo ou importante; +Simples e claro; +Baixo custo de obtenção e de uso; +Representativo ou abrangente; +Estável e durável; +Rastreável e acessível; +Confiável e coerente; +Comparável. Critérios para geração, medição e uso de indicadores Gestão de Indicadores

155 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Racionalidade dos indicadores Ferramental Calculável Impessoal Técnico Controlado Intrínseco Desconhecido Pessoal Social Participativo RACIONALIDADE BASEADA NOS FATOS (formal, associado ao gestor) RACIONALIDADE BASEADA NOS VALORES (informal, associado ao cliente) Indicadores de desempenho (gerenciamento) Indicadores no popular (mobilização) Gestão de Indicadores

156 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos +Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade; +Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m 3 /d, o C, %; +Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m 3 /d em 1997, 39 o C às 14:00 horas; +Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m 3 /d em 1999, 36,5 o C às 24:00 horas. INDICADOR UNIDADE do indicador (métrica) RESULTADO do indicador META do indicador Gestão de Indicadores Diferenças entre indicador, métrica, resultado e meta

157 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos PROPORÇÃO OU PERCENTUAL uÍndice de pacotes danificados (%) –(número de pacotes danificados / número total de encomendas despachadas no período) x 100· uMargem de lucro (%) –(lucro / vendas no período) x 100· uÍndice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%) –(número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistados no período) x 100 TAXA DE VARIAÇÃO uVariação de vendas –[(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS u Entrega média diária –número de encomendas entregues / número de dias do período· u Pacotes danificados por dia –número de pacotes danificados / número de dias do período u Consumo de combustível por encomenda –combustível gasto / número de encomendas entregues no período TEMPO DE CICLO u Tempo médio de entrega –número total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período Gestão de Indicadores Formas, títulos e definições

158 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Gestão de Riscos Áreas de Conhecimento

159 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Definição de Risco: Possibilidade de perda (Guitman, 87). Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management). O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997). Gestão de Riscos Gestão de Riscos em Projetos: O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqüências de eventos adversos. Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e suas conseqüências.

160 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Riscos Internos Tecnologia Complexidade do Sistema Concepção Alterações Produção Serviços Custos e Prazos Riscos Externos Fornecedores e Contratados Financiamentos Mercado Riscos Gerais (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997) Tipos de riscos: Gestão de Riscos

161 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Modelo de Gestão de Riscos Identificação Quantificação Resposta Controle Gestão de Riscos

162 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Time to Market (TTM)

163 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Problemas no Desenvolvimento de Produtos Definição do TTM Visão Geral do TTM –Logo –Fases –Documentação –Sub-processos Conceitos Customização do TTM Conteúdo

164 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos E E E E E E E Causa Raíz Diagrama de Causa-e- Efeito

165 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Produtos não foram entregues no tempo correto requerimentos pouco claros Cascateamento pouco efetivo de iniciativas anteriores Planejamento e desenvolvimento de tecnologias, insuficiente frente aos recursos disponíveis Práticas limitadas de produtividade Cadeia de Suprimento pouco veloz Planejamento de mercado e da linha de produtos inadequado Confiança no tradicional versus mudanças Loops sem sucesso Problemas no Desenvolvimento de Produtos

166 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Inadequada utilização do conhecimento do time Gerenciamento ineficiente Falta de objetivos congruentes Falta de coerência ao longo do processo de negócios Cultura Custo é priorizado frente ao cronograma Falta de ênfase da razoabilidade Inadequada validação das especificações do produto com o cliente Disciplina de processo inadequada Doom loops Causa Raíz

167 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Ausência de uma ferramenta de padronização do processo de lançamento de produtos. Dificuldade de mudança cultural quando novos processos são propostos ou implantados Não há histórico de lançamentos anteriores (estamosconfiando na nossa memória) Nem todas as BDs possuem um Business Proposal para seus produtos Não existe estimativa de gastos para cada lançamento Não existe um check list (atividades e decisões) durante o processo (Go/No go) Dificuldades no Brasil

168 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Existe pouco apoio da alta gerência e informação da base (campo) nos lançamentos O processo de lançamento de produtos é demorado Falta integração entre as áreas de Marketing Falta uma visão sistêmica do processo As informações de produto não são lidas pelo campo devido ao dinamismo do negócio e ao conteúdo não atrativo Não há um formato e um padrão de documentos/manuais Ausência de um meio comum de veiculação e armazenagem das informações (intranet, banco de dados, etc.) Dificuldades no Brasil

169 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos PMP Phase Picture Business strategy MPSV m Program Delivery 3.1p Revenue and profit growth 3.5 Projeto

170 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Processos do ciclo de vida e o PMP MPSV m 3.1p Projeto

171 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos ACT PLAN CHECK DO Root Causes 1 Understand 2 Analyze 3 Generate Ideas 4 Solution Designed 5 Solution Implemented 6 Evaluating Solution Problem Solving Process Gap Options Selected Actions Implemented Success Gap by Measure Actions Who When 1 snrmehtfkr W F M 6 / 96 2 fdjgefyjda J T B 9 / 96 3 dkrjfiifka A P Q 3/ 97 Countermeasures Causals Impact Results MBF Storyboard Program Managment Process 3.1 Xerox Management Model MPSV 3.4 Demons trate 3.5 Deliver Delight 3.1m MAP 3.1p 3.2 Define 3.3 Design

172 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 7 Problem Management Gaps / Root Causals Countermeasures Program Managment Process 5 Measurements 4 In Process Inspection(s) 6 Outputs Delivered 3 Do The Work Catchball ACT PLAN CHECK DO 1 Program Objectives; Boundary Conditions & Management Plan Draft A Level Schedule / Plan 2 Functional Area Strategies Define/ Select Work Process(es) Functional Area Schedules/Plans B Level - Deliverables Integrated Program Plan 3.1p

173 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 1.0 Leadership 2.0Human Resource Management 6.0 Results 3.0 Business Process Management 4.0 Customer & Market Focus 5.0 Information Utilization & Quality Tools Market Infrastructure Xerox Business Architecture Time To Market Time To Market Integrated Supply Chain Market To Collection Customer Services Managing for Results Gerenciamento de Processos Processos Principais Permitindo o uso dos Processos... Alignment with XMM Arquitetura de Negócios da Xerox

174 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 3.3 Design MPSV 3.3 Demons trate 3.5 Deliver Delight 3.1m MAP 3.1p 3.2 Define TTM é um processo de negócios baseado em etapas para o desenvolvimento e entrega de um produto Time To Market TTM é um Modelo Referencial Definição do TTM

175 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process 3.1p Visão Geral dos Processos Principais do TTM

176 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 3.1p Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process TTM Logo TTM Phase Picture TTM Subprocess TTM Core Process 3.0 Documentation Visão Geral dos Processos Principais do TTM

177 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 3.0 MPSV 3.1 MAP O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do processo Logo do TTM

178 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 3.1p TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process Visão Geral dos Processos Principais do TTM

179 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Business strategy MPSV m Program Delivery 3.1p Revenue and profit growth 3.5 Desenho das Fases do TTM

180 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos MPSV Necessidades do Cliente e Tendências de Mercado Business Charter Posição Competitiva Objetivos Financeiros Cadeia de Valor e Capacidade dos Canais Tendências da Tecnologia e da Cadeia de Valor MPSV 3.0 MPSV

181 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Padrões Economic Case Segmento de Mercado Ofertas de Produtos Regras da Arquitetura da Plataforma de Produtos Planejamento da Cadeia de Suprimentos Elementos da Plataforma de Produtos Outros Elementos Habilidades Recursos 3.1m MAP 3.1m – Market Attack Plan

182 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Propósito Desenvolver e garantir a aprovação do TTM Proposal, baseado no de acordopara iniciar o desenvolvimento do trabalho; Conduzir à demonstração do sucesso da capacidade da cadeia de valor Projetar o Time do Programa do TTM. MAP 3.1p 3.1p – Proposal

183 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Propósito Consolidar os requerimentos do cliente e do mercado; Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Completar as especificações dos sistemas e subsistemas 3.2 Define 3.2 – Define

184 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Propósito Completar o modelo; Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de valor; Testar o modelo; Planejar para o lançamento. 3.3 Design 3.3 – Design

185 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Propósito Testar todos os aspectos do programa; Informar sobre os requerimentos para o lançamento o produto; Assegurar a aprovação do lançamento do produto. 3.4 Demons trate 3.4 – Demonstrate

186 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 3.5 Deliver Delight Propósito Demonstrar a realização do Business Case; Maximizar a satisfação e lealdade do cliente; Conduzir à revisão anual; Conduzir à revisão presidencial (mid-length and long programs); Documentar as lições aprendidas. 3.5 – Deliver and Delight

187 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 3.1p TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process Visão Geral dos Processos Principais do TTM

188 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Estrutura do Documento Management Overviews Process Overview Plataform Newess&Complexity Risk Phase Gates eTTM at a glance Side One Key Documents Side Two Work breakdown TTM Core Process References 1. eTTM Policy Letter 2. Change Control & 3. Configuration Management 4. Channels 5. Competitive Analysis and Benchmarking 6. Crown Jewels 7. Customer Disclosure 27. Software Process Improvement MPSV One brochure per phase Phase at a glance(input/key activities/output) Summary Document Outlines and Checklists Exit criteria

189 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 3.1p TTM Logo TTM Phase Picture TTM Core Process 3.0 Documentation TTM Subprocess Resource & Skills Sub-Process Globalization Sub-process Processos Principais do TTM

190 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery Electromechanical Sub-Process Electronic Sub-Process Resource & Skills Sub-Process Software Sub-Process Globalization Sub-process Supplies and Consumables Manufacturing & Supply Chain Critical Parameter Mgmt Extended Enterprise Sub-Process Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process Architecture & Sys Engineering (ISD) Visão Geral dos Sub- processos do TTM

191 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery Manufacturing & Supply Chain Visão Geral dos Sub- processos do TTM

192 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision Technology Delivery Manufacturing & Supply Chain TTM phase encloses activities to limit a development gate TTM sub-process encloses related activities to clarify their use by functional areas Visão Geral dos Sub- processos do TTM

193 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Time Revenue Market Portfolio Strategy Vision Feedback

194 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan MAP Propo sal Market Portfolio Strategy Vision TTMDT - TTM Decision Team PT - Program Team TAT Transfer Advisory Team TAT Transfer Advisory Team BGT - Business Group Team MAT Market Attack Team MAT Market Attack Team Co-Development Team MLT - Multinational Launch Team MPSV Team Time do TTM

195 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos p 3.1m 3.3 Design 3.4 Demon strate 3.5 Deliver and delight 3.2 Define Market Attack Plan Proposal Market Portfolio Strategy Vision PT MPSV MAT TTMD BGT TTMDT BGT MAT MPSVT PTTAT Co-Development Team Decision Maker Responsible Concurrence Input TAT Visão Organizacional

196 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos Go Redirect No-Go / kill Decides Advises PT Program Team Demonstrates Self Assessment TTMDT TAT Advises Questions Informs Phase Gates

197 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 3.5 Deliver Delight 3.4 Demon strate 3.3 Design 3.2 Define 3.1m MAP 3.1 p MPSV Exit Criteria Product Proposal Criteria 1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado, empresa, e requirementos regulatórios e entrega A proposta de valor de acordo com o Vetor de Diferenciação definido no Market Attack Plan (MAP) Product Definition Exit Criteria Product Design Stability Exit Criteria Product Launch Readiness Exit Criteria

198 Eduardo Pitombo Gestão de Projetos 3.5 Deliver Delight 3.4 Demon strate 3.3 Design 3.2 Define 3.1 MAP 3.1p MPSV TTMDT PT TAT MAT Product Proposal Product Definition Product Launch Readiness Product Design Stability Time de Revisão das Fases


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