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Professora – Danielle Valente Duarte. Porém, muitas vezes, essas mudanças não trazem o efeito esperado pela empresa. Mas por que?

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Apresentação em tema: "Professora – Danielle Valente Duarte. Porém, muitas vezes, essas mudanças não trazem o efeito esperado pela empresa. Mas por que?"— Transcrição da apresentação:

1 Professora – Danielle Valente Duarte

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4 Porém, muitas vezes, essas mudanças não trazem o efeito esperado pela empresa. Mas por que?

5 As organizações são formadas por pessoas. Muitas vezes, os gestores não dão importância para a maneira que essas pessoas serão atingidas e/ou reagirão a estas mudanças.

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7 1 – Planejamento da Mudança Organizacional Estruturar as ideias e preparar a organização para as mudanças que estão por vir. Considerar os valores e a cultura da empresa. A equipe deve estar sensibilizada com todos os aspectos da organização.

8 A importância de considerar os conflitos de gerações nos processos de mudança organizacional. Gerações BB (baby boomers), X e Y e o relacionamento entre elas.

9 A mudança no conceito de geração AnteriormenteAtualmente Geração era sempre aquela que se sucedeu aos nossos pais. Calculava-se como tempo de uma geração para a outra cerca de 25 anos. Tecnologia passou a ser decisiva para a criação de marcas de tempo O intervalo entre uma geração e outra ficou mais curto: uma nova geração a cada 10 anos.

10 Qual a consequência dessa diminuição do tempo entre uma geração e outra?

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12 Metade dos anos 40: Fim da Segunda Guerra Mundial. Euforia pós guerra e volta dos soldados para casa.

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15 Cultuavam o Rock n Roll, o movimento Hippie, a contestação política e social e lideravam movimentos pela paz. Viveram a guerra do Vietnã, a ideologia libertária e o feminismo.

16 No Brasil, combateram a ditadura. Geração da Bossa Nova, Tropicalismo, Jovem Guarda e Rock n Roll.

17 Foram ensinados a respeitar os mais velhos e a hierarquia.

18 E profissionalmente? Carreira sólida com fidelização ao trabalho. Realização pessoal aliada à profissional.

19 E vieram os anos 80...

20 A tecnologia entrou de vez em casa e a economia sofreu uma série de mudanças...

21 Nos anos 80 cresceu a chamada

22 Trabalhava-se para ganhar e guardar mais dinheiro. Preocupação com crises econômicas deixavam de lado o bem estar profissional para a preocupação exclusiva com a remuneração. São extremamente apegados a títulos, cargos e deixar claro a posição que ocupa pois é isso que importa. São mais resistentes à mudanças na forma de trabalhar e ainda não são tão ligados à tecnologia.

23 A geração seguinte cresceu em um país que já era uma democracia e uma economia aberta. Com o plano Real, o Brasil foi melhorando e sendo respeitado.

24 E a internet abriu as portas para o mundo...

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27 E quando esses profissionais se encontram em um mesmo ambiente de trabalho? Valores Diferentes Conflitos

28 Pode ocorrer um conflito quando contrata-se uma pessoa pertencente à geração Y para ser chefe de pessoas pertencentes à geração X ou aos Babyboomers. Os valores das gerações são diferentes, gerando assim o conflito.

29 Quando existe conflito de gerações em uma empresa, normalmente, a geração Y está envolvida. Mas por que?

30 Os caçulas do mercado de trabalho geralmente tem muita energia, desenvoltura, facilidade com a tecnologia. Isso, muitas vezes, traz insegurança para as outras gerações. Principalmente para a geração X.

31 Hoje em dia, o que define ascensão na carreira, promoções e surgimento de novas oportunidades é a competência e não mais o tempo de empresa. Ainda com o pensamento antigo, de que tempo de casa que traz reconhecimento, a geração X muitas vezes deixa de se atualizar.

32 Contudo, a geração Y chega nas empresas com currículos e diplomas atualizados e com muito mais qualificação. Com isso, muitas empresas tem dado preferência à geração Y, uma vez que elas estão mais abertas a novos modelos de trabalho.

33 Ex.: Programas Trainee em grandes empresas. A geração Y gosta de participar de todos os processos e se envolver e, nem sempre, esse comportamento é bem visto pelos mais velhos.

34 A geração Y uma geração mais ativa e que faz mais de uma coisa ao mesmo tempo. É mais ansiosa e tem pouca paciência para reuniões muito longas.

35 Quando um jovem Y quer falar com o chefe ele passa direto pelo gerente (geração X) e vai direto ao Diretor (geração babyboomer). O gerente X não gosta...

36 Este tipo de conflito afeta não só a produtividade da empresa, mas também o clima da organização. Muitas vezes, o geração X, revoltado com o comportamento do Y, ou é demitido ou pede demissão da empresa.

37 Consequência: A empresa tem gastos Perde talentos Fica com a vaga aberta comprometendo a produtividade da empresa

38 A empresa do futuro deve saber conciliar as três gerações em um mesmo ambiente fazendo com que a empresa minimize esses conflitos, podendo assim, voltar sua atenção para o mercado. Mas como fazer isso??????

39 Vamos supor que você seja Diretor de Gestão de Pessoas de uma multinacional e que o setor de vendas não tem alcançado resultados devido ao conflito de gerações. Gerentes X e Y gerenciando força de vendas composta por tanto por X quanto por Y. Na sua opinião o que deve ser feito para minimizar o conflito e garantir o cumprimento das metas.

40 Como as empresas tem lidado com este conflito de gerações???

41 Pesquisas apontam que os três fatores mais importantes para reter a geração Y nas empresas são: Questão financeira Aprendizado e desenvolvimento Horário flexível

42 A geração Y é muito criativa e sempre quer aprender mais. Em contrapartida, precisa de limites para não perder o foco. E quem poderá impor estes limites?

43 Mas será que os gestores X e Babyboomers estão preparados para impor esses limites sem fazer com que os Y se sintam acuados e queiram abandonar o barco? Então, como prepara-los?

44 Coach = Treinador Coaching = Processo no qual o coachee (cliente) percebe uma necessidade de treinamento e desenvolvimento e, para isso contrata um coach (treinador) para realizar esta tarefa.

45 Aprendendo a técnica de coaching, os gestores Babyboomers e X desenvolvem novas habilidades que permitirão o aperfeiçoamento da relação com os Y. Capacidade de ouvir novas ideias Capacidade de realizar perguntas estruturadas ao invés de impor suas diretrizes. Capacidade de ajustar seu estilo de liderança à situação e ao tipo de equipe.

46 Algumas empresas que tem adotado o ensinamento do coaching para os seus gestores:

47 Algumas empresas adotam outras formas de reter esses talentos na empresa. Troca de funções (Job Rotation) Intercâmbios Trabalhos Voluntários Ambiente mais flexível (Casual Day) Horários menos rigorosos

48 Job Rotation: Variação de atividades ou rotação de trabalho. Pode ser durante uma parte do dia, um mês ou um semestre.

49 Intercâmbios: Programas de multinacionais com o intuito de proporcionar experiência no exterior para seus funcionários. Funcionários que se destacam tem a oportunidade de passar um tempo em uma sede da empresa em outro país.

50 Trabalhos voluntários: As empresas dão aos funcionários oportunidades para que eles participem de ações sociais, possibilitando a integração entre eles.

51 Ambiente mais flexível: Flexibilidade no vestuário dos funcionários. Casual day: dia em que os funcionários podem trabalhar com roupas informais.

52 Horários menos rigorosos. Sexta feira até as 14:00. Feriados emendados.

53 Mais soluções para resolver o problema da hierarquia... Rearranjo do ambiente de trabalho. Salas de jogos. Dispensa de copeiras. Refeitório comum.

54 Além do choque de gerações presentes hoje nas organizações, existem outras causas de conflito que devem ser observadas em um processo de mudança organizacional.

55 Objetivos incompatíveis: geralmente associados à falta de um bom planejamento estratégico e operacional. Insegurança na tomada de decisões: Indefinições de trabalho, autoridade e responsabilidades. Despreparo gerencial.

56 Expectativas de desempenho: exigência de resultados exagerados.

57 Não atingimos nossas metas porque nosso chefe não sabe liderar! Não atingimos nossas metas porque nossos funcionários não se esforçam!

58 Outros tipos de conflito e como evita-los: Choques de Valores Realização de processos seletivos que estejam alinhados às necessidades da empresa. Desenvolvimento de uma cultura na qual a filosofia da empresa seja cotidianamente reforçada.

59 Disputa por poder/Ambição A disputa é natural e pode ser saudável desde que esteja claro para os colaboradores quais as regras para se obter uma aumento de salários ou um bônus por desempenho e quais os critérios objetivos para ser promovido dentro da empresa.

60 Líder autoritário, egocêntrico ou manipulador Deve-se manter um diálogo franco com o líder e expor as percepções. Subordinandos podem e devem posicionar seus líderes de que eles estão sendo autoritários, pois, muitas vezes os gestores não tem essa percepção. Um departamento de Gestão de pessoas atuante também pode evitar esses tipo de conflito através da manutenção do Clima Organizacional da empresa.

61 Fofoca A maior causa da fofoca é a falta de canais claros, abertos e transparentes onde os colaboradores possam se manifestar. A fofoca só acontece quando o transmissor da mensagem (fofoca) encontra um receptor para esta mensagem.

62 Analisando a Mudança Organizacional Após assistir ao filme Monstros S.A. responda às seguintes questões:

63 Uma mudança na sociedade deu início ao processo de declínio da empresa. Que mudança foi essa? Qual personagem demonstra ser mais avesso à necessidade de mudança da organização? Identifique os conflitos organizacionais evidenciados ao longo do filme. Ao assumir a gestão da empresa o personagem Sullivan implementa algumas mudanças organizacionais. Quais foram essas mudanças e quais os fatores possibilitaram o sucesso das mesmas?

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65 Ao ignorar os conflitos, o gestor deverá lidar com uma série de consequências: Perda do dinamismo das pessoas Não cumprimento dos deveres Falta de motivação Queda da produtividade Aumento ou difusão do conflito a outras pessoas

66 Mas, afinal, como gerenciar esses conflitos?

67 Algumas ações simples podem ajudar o gestor a contornar os conflitos e ainda tirar proveito deles. Dialogar: o diálogo auxilia na exploração de novas formas de gerenciamento. Sua ausência é campo fértil para que a proporção do conflito aumente.

68 Identificar o conflito: o gestor deve estar atento às mudanças de comportamento das pessoas, suas atitudes e o clima do ambiente trabalho. Monitorar o ambiente: Pesquisas de Clima Investigar a situação: é preciso conhecer bem a situação e todos os envolvidos, demonstrando sempre empatia.

69 Planejar a abordagem: criação de um clima agradável, favorável ao diálogo, incentivando ambas as partes a exporem e explorarem os interesses por trás de suas posições.

70 Administrar o problema: Não reagir por impulso Fazer pausas na conversa para uma água ou um café. Manter linguagem e postura corporal adequadas Reconhecer que as pessoas tem opiniões distintas e respeita-las Incentivar que ambas as partes identifiquem o motivo do conflito e propor soluções.

71 Incentivar que todos participem e opinem Descobrir, juntos, o caminho a seguir

72 O gestor deve atuar como mediador do conflito, incentivando que as próprias partes envolvidas, através do diálogo, encontrem a solução.

73 E lembre-se:


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