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5 UFF – 2013 – 1 semestre Prof. Jose Carlos Abreu
Gestão de Projetos STA 04046 UFF – 2013 – 1 semestre Prof. Jose Carlos Abreu

6 Teoria, Conceito, Fundamento
Boa Noite ! Nossas Aulas Teoria, Conceito, Fundamento Exemplo Exercícios

7 Boa Noite ! Nosso Material
Apostila Slides Calculadora Financeira

8 Sistema de Notas e Aprovação
Prova P1 = 30% da nota Data da P1 = 13 de junho Prova P2 = 40% da nota Data da P2 = 25 de julho Trabalhos = 30% da nota Total = 100% da nota Prova VS = reposição de nota Data da VS = 8 de agosto

9 Bibliografia Gestão e Projetos, As melhores práticas – 2ª edição – Harold Kerzner – Editora Bookman Administração de Projetos, Uma abordagem gerencial – 4ª edição – Jack Meredith / Samuel Mantel – LTC editora Manual Pratico para Planejamento de Projeto – 4ª edição – Ricardo Vargas – Editora BrasPort

10 Aula 1, 2, 3, 4,

11 INTRODUÇÃO Gestão e Administração de Projetos

12 GESTAO de PROJETOS Contexto de projetos Estruturas Organizacionais Ciclo de vida, fase e grupos de projetos Áreas de conhecimento em projetos Plano de projeto Project Finance Analise do Valor Agregado Pert, CPM, PMI, PMBOK

13 Aula 1

14 O que é um Projeto ?

15 O que é um Projeto? Project Management Institute (PMI)
“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único (novo).” International Standard Association (ISO-10006) “Um processo.... consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Tem alguém participando de um projeto atualmente? Exemplos.

16 O que é um Projeto? Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas. Google - Wikipédia Tem alguém participando de um projeto atualmente? Exemplos.

17 Construção das Pirâmides de Gizé
Objetivo: Garantir a continuação do ciclo vida e morte dos faraós e perpetuar a glória do Egito. Data aproximada: 2500 AC. Time do projeto: - Trabalhador braçal (entre e , selecionados pelos supervisores do Faraó); Supervisores; Arquitetos; Religiosos astrônomos. Duração: 80 anos. Obs.: A Grande Pirâmide manteve-se como a mais alta (147 m) estrutura feita pelo homem até a construção da Torre Eiffel, em torno de 1900. Fontes: National Geographic / Wikepedia

18 Exemplos de Projetos O projeto
Dividir a companhia entre dois sócios. Quem esteve envolvido Sérgio Bahdur, ex-presidente da Credicard. O projeto Desburocratizar uma empresa de quase funcionários e 12 milhões de clientes. Quem esteve envolvido Manoel Amorim, ex-diretor-geral da Telefônica. Revista EXAME 15/12/2005 

19 Exemplos de Projetos Desenvolvimento de um novo produto ou serviço.
Reforma do salão de vendas. Ampliação do sistema de gestão de pessoal. Abertura de uma Filial. O Show do “Roberto Carlos”. Um relatório de impacto ambiental. “Projeto Inovação”

20 Projetos

21 Projetos

22 Projetos

23 Projetos

24 Projetos

25 Projetos

26 Projetos

27 Projetos

28 Características de um Projeto
Temporário Único Elaboração Progressiva Fonte: PMI

29 Características de um Projeto
Temporários, possuem um início e um fim definidos. Planejados, executado e controlado. Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos. Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva. Realizados por pessoas. Com recursos limitados. Fonte; mercado

30 Fonte: Prof. David G. Knichel, Webster University, EUA.
O tamanho... No mundo, estima-se um gasto anual de trilhões de dólares em projetos. Fonte: Prof. David G. Knichel, Webster University, EUA.

31 cotidiano e repetitivo.
Trabalho Operacional ? Processo de trabalho cotidiano e repetitivo.

32 Projeto x Operação Principais diferenças: Principais semelhanças:
Projeto - temporário e único. Busca atingir o objetivo para o qual foi criado e então terminar. Operação – repetitiva e rotineira. Seu objetivo é manter o funcionamento da área/negócio já existente. Não tem data pré-definida para término. Principais semelhanças: Os recursos são limitados; Devem ser planejados, executados e controlados.

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34 No exterior... Maiores Reclamações (Times e Gerente do Projeto):
Estimativas frágeis e iniciais transformadas em objetivos firmes; Membros do time constantemente retirados dos projetos; Time determinado pela disponibilidade e não pela adequação. PCI Global, 2004 Maiores Causas de Fracassos (Executivos): Prazos irreais (68%) Time de projeto inadequado (64%) Escopo pobremente definido (62%) Info-Tech Research Group (EUA, GB, Canadá), 2005

35 Construção civil tem projetos de R$ 500 bilhões
São Paulo - A construção civil promete ser o grande motor da economia brasileira nos próximos cinco anos. De olho nas obras da Copa do Mundo, no programa habitacional “Minha Casa, Minha Vida” e num ambicioso plano de investimento das estatais Petrobras e Eletrobrás, o setor já faz planos para iniciar um novo ciclo de crescimento, interrompido pela crise mundial no segundo semestre do ano passado. O otimismo tem base nos números bilionários dos projetos, que chegam perto de R$ 500 bilhões. 15/06/ :00                                    Como podemos nos beneficiar ao utilizarmos as melhores práticas? 15/06/2009

36 A mudança é realizada através de projeto(s).
Como surge um projeto? “Algo” mudou Preciso agir! Preciso me adequar! A mudança é realizada através de projeto(s).

37 Sociedade, Governo, Legislativo ... Progresso Tecnológico
Fontes de Mudanças Sociedade, Governo, Legislativo ... Progresso Tecnológico Clientes Organizações Concorrência Decisões Gerenciais Problemas

38 Fases de um Projeto O conjunto de fases do projeto é chamado “ciclo de vida do projeto”. De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes características: Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos, como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais; No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução; O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até o momento; Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases, chamamos essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos); Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança; Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança; A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada fase é decrescente à medida que a fase avança; Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus projetos, sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em padrões.

39 Partes envolvidas no projeto (stakeholders)
São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo. Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o sponsor/patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que provê os recursos financeiros para o projeto). Inclui também partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agências governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação geral é resolver as diferenças entre as partes favorecendo o cliente.

40 Gestão ou Gerência de projetos

41 Gestão de projetos Gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a área da administração aplicada de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos.

42 As Variáveis Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveisou restrições. As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: Tempo Custo Escopo

43 As Variáveis Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", ou "triângulo de restrições" onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro.

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45 Tempo O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja fácil a definição das condições de criticidade e de folgas.

46 Custo O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentos e lucro.

47 Escopo São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.

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49 Essas TRES variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos
Essas TRES variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição dos valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.

50 Escritório de Projetos (Project Management Office - PMO)
O Escritório de Projetos ou Project Management Office (PMO) é uma unidade da organização responsável pela qualidade e/ou informações relativas ao(s) projeto(s) sob seu “domínio”. As funções de um PMO dependem dos seus objetivos. As funções mínimas são de relato do progresso dos projetos aos executivos e demais interessados. Exemplo de um programa? Novo modelo de trator (motor > potência, transmissão, design interno, design externo, pneus), lançamento em 3 anos, gerência da montagem do modelos atual. Que detalhe interessante diferencia um programa de um projeto simples? Exemplo de como se usar um programa para criar uma “operação gerenciada por projetos”? Publishing a newspaper or magazine is also a program with each individual issue managed as a project.

51 Fonte: Benchmarking PMI, Brasil, 2008

52 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Qual o grau de alinhamento estratégico dos projetos? Estamos usando os métodos e as ferramentas adequadas? Estamos usando os sistemas adequados? Como está a capacitação dos nossos recursos humanos? Estamos com um nível de maturidade compatível com o mercado? Quanto efetivo estão os projetos em nossa empresa? Quais os desvios existentes e como podemos melhorar? Quais nossos pontos positivos e negativos?

53 MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos)
NÍVEL 5 - Otimizado Alinhamento c/ Negócios NÍVEL DE MATURIDADE Relacionamentos Humanos NÍVEL 4 - Gerenciado Estrutura Organizacional NÍVEL 3 - Padronizado Informatização DIMENSÕES NÍVEL 2 - Conhecido Metodologia NÍVEL 1 - Inicial Conhecimentos GP

54 Resultados – MMGP (2008) Participantes da pesquisa = 249.
Resultado médio = 2,66 (Nível 2). A maioria (45%) das organizações está no Nível 2. 32 organizações (12,9%) atingiram os níveis 4 ou 5. Dessas, 8 estão localizadas no Rio de Janeiro, 7 em São Paulo e 5 em Minas Gerais.

55 Áreas de Especialização Time do Projeto
Fonte: PMBok, 2004

56 Desenvolvimento de Equipes
Gerente de Projeto Habilidades Básicas Desenvolvimento de Equipes Comunicação Relacionamento Flexibilidade Tomada de Decisões Solução de problemas Liderança Fonte:

57 Project Management Institute
PMI

58 Project Management Institute

59 Gerenciamento de Projetos (PMI)

60 Project Management Institute (PMI)
Mais de membros (eram cerca de em 1999), em cerca de 170 países. Define padrões (Gerenciamento de Projeto, Programa, Portfólio, Organizacional, etc), conduz pesquisas, provê educação, certificação profissional (Project Management Professional - PMP, etc).

61 “Preocupadas com Projetos”
Alguns dos membros do Conselho Consultivo do Project Management Institute (PMI), EUA: Bank of America, Boeing, Boston University, IBM, NASA, Nokia, Pricewaterhouse, SAP, Siemens e etc.

62 Tipos de Processos em Projetos
Conjunto de ações inter-relacionadas realizadas para se obter um conjunto especificado de produtos, serviços ou resultados: Processos de Gerenciamento de Projeto - necessários para descrever e organizar o trabalho do projeto (obs: são comuns a quase todos os projetos e independentes da área do produto/serviço); Processos Orientados ao Produto - necessários para criar/realizar o produto/serviço. Esses processos dependem do tipo de produto/serviço. Exemplo lúdico: Projeto: festa de aniversário. Processo orientado a produto: Produção do bolo de aniversário Input: manteiga, etc. Ferramenta/técnica: forno, etc. Output = o bolo pronto Processo de gerência de projetos: Desenvolvimento do cronograma INPUT: escopo, lista dos processos/atividades, duração, sequência, skill para cada atividade, etc; FERRAMENTAS/TÉCNICAS = ms-project, PERT/CPM, reuniões com experts, etc. OUTPUT = cronograma do projeto (documento contendo a lista de atividades em ordem cronológica, responsáveis alocados, inter-dependências, etc).

63 Processos de Gerenciamento de Projetos
O PMI cita 42 processos ou boas práticas, no seu PMBoK. As 42 práticas (ou processos) foram separadas em 5 grupos. “Boa prática” significa que existe acordo geral de que a sua correta aplicação, pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes, na maioria dos casos. A gerência de um dado projeto é feita através do uso ou aplicação dessas práticas. Uma boa prática, não obrigatoriamente será aplicada em todos os projetos. O grau de rigor da aplicação também depende do projeto. Colocar input processo output

64 “Caixa de Práticas do Gerente de Projetos”
1- Organizadas por Áreas de Conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, risco, RH, etc. 42 “Práticas” de Ger. de Projetos 2- Organizadas por Grupos de Processos: Iniciação, Planejamento, Execução, etc.

65 Gerenciamento segundo o PMI
Visão 1: As 9 “Áreas de Conhecimento” do Gerenciamento de Projetos Riscos Comunicação Recursos Humanos Qualidade Aquisições Integração 44 processos subdivididos em 9 áreas. Escopo Custo Tempo

66 Processos do PMI por Área de Conhecimento
Coletar requerimentos Definir Escopo Criar a EAP Verificação do Escopo Controle do Escopo Escopo Planejamento da Qualidade Realizar a Garantia da Qualidade Realizar o Controle da Qualidade Qualidade Definição da Atividade Seqüenciamento de atividades Estimativa de recursos da atividade Estimativa de duração da atividade Desenvolvimento do cronograma Controle do Cronograma Tempo Identificar Interessados Planejamento das comunicações Distribuição das informações Relatório de desempenho Gerenciar expectativas dos interessados Comunicação Desenvolver o Termo de Abertura Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Orientar e Gerenciar a execução do Projeto Monitorar e Controlar o trabalho do projeto Realizar o Controle Integrado de Mudanças Encerrar o projeto ou fase Integração Planejamento do gerenciamento de riscos Identificação de Riscos Análise Qualitativa de Riscos Análise Quantitativa de Riscos Planejamento de Respostas a Riscos Monitoramento e controle de riscos Riscos Planejamento de Recursos Humanos Contratar ou alocar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Rec. Humanos Planejar aquisições Conduzir aquisições Administração das aquisições Encerramento das aquisições Aquisições Estimativa de Custos Orçamentação Controle de Custos Custos

67 Visão 2: “Grupos de Processos” de Gerenciamento de Projeto
Gerenciamento segundo o PMI Visão 2: “Grupos de Processos” de Gerenciamento de Projeto Fonte: PMI (PMBok, Figura 3-2)

68 Definição dos Grupos de Processos
Iniciação: Documentar as motivações, os objetivos e a descrição do produto, serviço ou solução que irá atender a esses requerimentos. Autorizar o projeto ou uma fase do projeto. IMPORTANTE: Não estamos falando de fases de um projeto.

69 Definição dos Grupos de Processos
Planejamento: define e refina o rumo das ações requeridas para se atingir os objetivos e o escopo previstos para o projeto. IMPORTANTE: Não estamos falando de fases de um projeto.

70 Definição dos Grupos de Processos
Execução: Integra pessoal e outros recursos para execução do previsto no plano do projeto. Executar as tarefas definidas no plano do projeto. IMPORTANTE: Não estamos falando de fases de um projeto.

71 Definição dos Grupos de Processos
Monitoração e Controle: Regularmente, medir e monitorar o progresso do projeto para identificar variâncias em relação ao planejado de modo que ações corretivas possam ser aplicadas quando necessário. Assegurar que os produtos/resultados (“estregas”) do projeto estão em conformidade com o padrão de qualidade IMPORTANTE: Não estamos falando de fases de um projeto.

72 Definição dos Grupos de Processos
Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e direciona o projeto (ou fase) para um fim organizado. IMPORTANTE: Não estamos falando de fases de um projeto.

73 Project Management Institute
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de Gestão de Projetos. No início de 2011 já era considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de membros em cerca de 170 países.

74 Project Management Institute
O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia, em Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principias objetivos são: Formular padrões profissionais de gestão de projetos; Gerar conhecimento por intermédio da investigação; Promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.

75 História do PMI O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro seminário se realizou em Atlanta (Estados Unidos), do qual participaram mais de oitenta pessoas. Na década de 70 se realizou o primeiro capítulo, o que permitiu realizar fora dos Estados Unidos o primeiro seminário.

76 História do PMI No término de 1970, quase membros formavam parte da organização. Na década de 80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como profissional em gestão de projetos (PMP por sua sigla em inglês); além disto, se implantou um código de ética para a profissão.

77 História do PMI - PMBOK No começo dos anos 90 foi publicada a primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos. Já no ano 2000, o PMI era integrado por mais de pessoas na qualidade de membros ativos, PMP certificados e quase cópias vendidas do PMBOK.

78 História do PMI Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de associados – em mais de 160 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros.

79 Project Management Body of Knowledge - PMBOK
O guia Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é um livro que apresenta um conjunto de práticas em Gestão de Projetos publicado pelo PMI e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. A 5a Edição (2013) é o documento resultante do trabalho atual realizado pelo PMI (PMI Product /ISBN ).

80 Trabalho 1 para casa Elaborar com no maximo 8 paginas um artigo que explique para uma pessoa leiga os seguintes pontos; a) O que é um projeto ? b) O que é gestão de projetos ? c) Quais são as 3 variaveis principais na gestão de projetos? O que significa cada uma?

81 Trabalho 2 para casa Tema PMI; O que é o PMI ? O que é o PMBOK ?
Para que serve ser credenciado pelo PMI? Como fazer para ser credenciado pelo PMI?

82 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM 7 PASSOS
1. Escolha e adote uma metodologia; Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. 2. Comunique-se; Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. 3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades; O “escopo do projeto” é o QUE deve ser realizado. 4. Conheça os envolvidos e monte seu time; Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders".

83 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM 7 PASSOS
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa; A partir do escopo estimamos a duração de cada tarefa. 6. Monitore os riscos e seja pró-ativo; Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. 7. Formalize o início e o encerramento do projeto; O início do projeto é um momento solene. É preciso tambem formalizar o final para que fique claro que o projeto está concluído.

84 Reuniões Como fazer uma reunião de negócios bem SUCEDIDA

85 Três etapas de uma reunião:
Reuniões Três etapas de uma reunião: 1 – Planejamento (antes) 2 – Condução (durante) 3 – Acompanhamento (depois)

86 Planejamento Objetivo; Pauta/agenda; Participantes;
Local, data e hora da reunião; Tempo estimado de duração; Quem conduzirá a reunião; Divulgação.

87 Condução Reafirmar o objetivo da reunião, o que ela deverá alcançar e do que deverá tratar (agenda); Obter a participação de todos; Tomada de decisões; Atribuição de responsabilidades; Construir o entendimento geral; Resumo dos objetivos atingidos e pendências.

88 Acompanhamento Confecção da ata; Distribuição; Registros;
Acompanhamento das decisões tomadas e ações definidas na etapa “Condução”; Avaliação da necessidade de nova reunião.

89 Estratégia, Tática e Operações

90 ESTRATÉGIA A estratégia é O OBJETIVO DE LONGO PRAZO. Estratégia não define como vão fazer, ou quem vai executar. Mintzberg a define como “A forma de pensar no futuro”. Ela é definida pela mais alta gestão da empresa. Exemplo Ser a livraria com o maior volume de vendas a nível NACIONAL

91 TÁTICA Trata da Mobilização dos recursos específicos em âmbito local, visando atingir os objetivos de médio prazo. A tática define o caminho, ferramentas e processos para se cumprir a estratégia. Exemplo; Vamos abrir franquias de nossa livraria em todas as capitais dos estados. Aliado a publicidade em mídias sociais e websites.

92 OPERAÇÃO É na operação do seu negócio que vão ser definidos; quais os profissionais necessários, os passos, a rotina de trabalho, alocação de cada função. É o curto prazo. É o dia a dia. A operação deve ter metas claras; a serem superadas e revistas; numero de clientes, definição de mensagens promocionais, criação de anúncios; o número de notícias semanais no website. Exemplo; Vamos fazer promoções aos fins de semana com descontos, lanches e sorteios de brindes nas lojas (livrarias)

93 ESTRATÉGIA, TÁTICA E OPERAÇÃO
Resumindo

94 ESTRATÉGIA, TÁTICA E OPERAÇÃO
Estratégia, Tática e Operação se dispõem como uma pirâmide (estratégia no topo) e numa gestão empresarial é muito importante saber quando agir sobre cada um deles. Uma estratégia errada não pode ser corrigida por tática e operação bem executadas. Uma vez tendo uma estratégia em que você confia, a tática e a operação são os elementos a serem modificados mais frequentemente, e, mais uma vez, não adianta mudar um quando o problema é no outro. Sabendo separar os elementos estratégicos, táticos e operacionais, você vai ter muito mais clareza sobre o desenvolvimento de seu negócio

95 APRENDENDO ESTRATÉGIA, TÁTICA E OPERAÇÃO COM O FILME; RESGATE DO SOLDADO RYAN
O filme O Resgate do Soldado Ryan, lançado em 1998, dirigido por Steven Spielberg e estrelado por Tom Hanks, pode nos ensinar muito sobre a importância de dominar estratégia, tática e operação. Além disso, as lições da analogia de guerra nos mostram quando você deve alterar sua operação, tática, ou estratégia.

96 APRENDENDO ESTRATÉGIA, TÁTICA E OPERAÇÃO COM O FILME; RESGATE DO SOLDADO RYAN
Trabalho 3 para casa; Assistir ao filme; RESGATE DO SOLDADO RYAN Explicar a diferença entre estratégia, tática e operação

97 Gestão do Portfólio de Projetos
Estratégia e Projetos PENSANDO O FUTURO DA EMPRESA REALIZANDO O FUTURO DA EMPRESA Estratégias Identificação de Projetos Planejamento Estratégico Seleção de Projetos Gestão Estratégica Gestão do Portfólio de Projetos

98 Desdobramento da Estratégia (Exemplo) Investimento R$ 5 milhões.
Mudança: saída do mercado de concorrente importante no segmento do produto “MEGA”. 1 Objetivo Estratégico: obter maior participação no mercado, de 15% para 25%, nos próximos 18 meses. 2 Programa “NOVO MEGA” Investimento R$ 5 milhões. 3 Projeto (MKT/Vendas) - Material de propaganda Ampliação dos distribuidores Propaganda no rádio e TV Comércio eletrônico via Site Projeto (Produção) - Compra de novas máquinas Obra ampliação da fábrica Projeto (RH) Contratação de pessoal - Treinamento

99 Influências e Competências Organizacionais

100 Tipos de Estruturas Organizacionais
Organização Funcional Organização Matricial Organização “Projetizada”

101 Organização Funcional
Organização com estrutura funcional: cada funcionário tem um superior bem definido, e as equipes são organizadas por funcionalidade (ex. finanças, produção, etc) ou seguindo estruturas internas da empresa

102 Organização Matricial
Organização matricial: a estrutura matricial é uma combinação das estruturas – funcional e projetizada. Com isso pode assumir características distintas que dependem exclusivamente do grau de relevância que cada extremo é considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada.

103 Organização “Projetizada”
Organização projetizada: a empresa é organizada em departamentos, sendo que cada um responde a um gerente de projeto. Algumas áreas dão suporte a todos os projetos.

104 Estrutura Funcional (Exemplo)
Presidente Staff Engenharia Produção Finanças Marketing Facilitador do Projeto E E E E A coordenação do projeto não é dos VPs no exemplo? PE quando precisa de informação de outra área faz o que? Quem vive essa realidade? Quais as dificuldades de um projetos com essa estrutura? E = Especialista.

105 Estrutura Matricial (Exemplo)
CEO Rec. Humanos T. da Informação Marketing Vendas Proj A E Ger. Projeto E E E E E Ger. Projeto Exemplo de Organização matricial balanceada (parte matriz forte e parte fraca). Quem vive essa realidade? É melhor que a anterior em que? Proj. B E = Especialista.

106 Estrutura “Projetizada” (Exemplo)
Gerência Superior Marketing & Vendas Projetos Finanças Ger. de Projetos 1 Ger. de Projetos 2 Divisões com funcionários focados na realização da sua função, integração e eventual suporte aos projetos. Grande maioria alocada na divisão de projetos e podem ser compartilhados em alguns casos. Projeto A Projeto B Projeto C Projeto X Especialista A Especialista B Especialista C Especialista D

107 Trabalho 4; Como Gerenciar um projeto Para fazer em casa
Trabalho 4; Como Gerenciar um projeto Para fazer em casa. Apresentar na aula 5 Trabalho 4 para fazer em casa, ENTREGAR e apresentar na aula 5; Os alunos poderão formar grupo de ate no máximo 5 alunos. Cada grupo terá 15 minutos para apresentar o trabalho “Como Gerenciar um Projeto” O trabalho é preparar uma apresentação publica para um publico leigo; Titulo do trabalho; “ Como Gerenciar um Projeto” Tópicos a serem abordados na apresentação; O que é um projeto, as suas características, as fases, as variáveis, o que é o PMO, PMBOK, grupos de processo, estratégias, táticas, operações estruturas organizacionais, Estrutura Analítica de Projetos (EAP) (em inglês, Work breakdown structure - WBS), Abertura e Encerramento de projetos.

108 DEFINIÇÃO DE CONTROLE DE PROJETO
Um projeto é simplesmente uma proposta de algo a ser feito. Em sentido amplo, um projeto pode ser definido como uma serie de tarefas relacionadas dirigidas a algum fim e que requeira um período de tempo para serem realizadas.

109 DEFINIÇÃO DE CONTROLE DE PROJETO
Administração de um Projeto pode ser definida como: O planejamento, a direção e o controle de recursos (mão de obra, equipamento e material) orientados de acordo com normas técnicas, metas de custos e metas de tempo estipuladas pelo projeto. É requerido um programa para cumprir um Projeto.

110 DEFINIÇÃO DE CONTROLE DE PROJETO
É um conjunto de mecanismos de reportagem que monitoram a evolução das atividades. Estes mecanismos aferem se os custos reais evoluem de acordo com os custos projetados, se o tempo real de realização das tarefas esta dentro dos padrões projetados, se as tarefas executadas estão em conformidade com os padrões técnicos e de qualidade estipulados…

111 Iniciação / Planejamento

112 O que é uma entrega? É qualquer produto, serviço ou resultado, ou suas partes, que devem ser realizadas ou produzidas, obrigatoriamente, para conclusão do projeto ou de parte dele. É tangível, verificável e está sujeita à aprovação. Exemplos de entrega: Estudo de viabilidade, manual do sistema, projeto básico, especificação do módulo web, obra da sala, reunião de partida, etc.

113 O que é o Escopo de Projeto?
+ Entregas relativas ao GP (exemplos): Planos, Relatórios, Reuniões, etc. Entrega 1 Escopo do Projeto Entrega 2 1-A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos (“entregas”) pelo projeto. 2- Descrição das características e funções para cada entrega (“escopo do produto”). Entrega 3 Entrega N

114 Entrega e Características (Exemplo)
Item Nome da Entrega Características 1.1 Relatório Mensal Relatório deve informar o valor agregado, desvio de tempo, desvio de custo, problemas e riscos. Apresentado em formato PDF, letra helvética, tamanho 12.

115 O Termo de Abertura: Finalidades Básicas
Documentar as motivações, os objetivos e a descrição do produto, serviço ou solução que irá atender a esses requisitos; Autorizar formalmente o início de um projeto (ou fase) e a organização responsável; Constituir-se como o documento base para o planejamento do projeto.

116 Fluxo de “Nascimento” de um Projeto (Exemplo de Projeto Interno)
Alocado o Ger. do Projeto 3 1 Termo de Abertura Plano de Projeto 4 Aprovado e Priorizado 2 PROPONENTE DECISORES GERENTE do PROJETO Proposta de Projeto através de um Termo de Abertura: sinaliza e define uma necessidade (projeto) e apresenta as condições que a norteiam. Termo de Abertura (Proposta) deve ser aprovado/autorizado (recursos comprometidos). Plano de Projeto – GP/equipe refina (detalha) o projeto autorizado.

117 O conteúdo depende do contexto do projeto.
O Termo de Abertura Exemplo de Conteúdo Escopo: documentação das necessidades de negócio, objetivos e requisitos. Custo/finanças: orçamento. Estudo de viabilidade técnica e econômica. Tempo: cronograma de marcos. Premissas e restrições. Recursos Humanos. Etc O conteúdo depende do contexto do projeto.

118 Restrições São situações ou fatores reais (em um dado projeto) que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto. Essas limitações afetam o desempenho (escopo, tempo, custo, qualidade, risco, segurança, etc) do projeto. Exemplos: - Há disponibilidade de apenas duas equipes, até dezembro de 2009, para realização dos testes no produto (“você precisa de 5 equipes mas só deram 2, como conseqüência o cronograma será estendido”). - O treinamento deve ser nas instalações da empresa (“Mas você sabe que essas salas tem mobiliário e acústica inadequados. A qualidade do treinamento e a satisfação do usuário estão em risco”). 118

119 Premissas São situações ou fatores, considerados por hipótese como sendo verdadeiros ou certos, para fins de planejamento ou tomada de decisão. Listar apenas as premissas que tem risco significativo de não se tornarem realidade. Exemplos: - Para fins de orçamento considerou-se a paridade média dólar-real de US$ 1,00 = R$ 2,30 até o final do projeto (31 dez 2010) (“Só Deus sabe”). - O cliente disponibilizará até o dia 01 de março toda a infra-estrutura de hardware e software necessária para o desenvolvimento e instalação do novo sistema (“Se o cliente atrasar, vai ter que se responsabilizar pelos impactos. Dependemos do cliente e não temos controle sobre ele”); - A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana (“da última vez tivemos problemas de acesso, que geraram problemas”. 119

120 Dicas Conhecer a audiência e o propósito do Termo para moldar adequadamente o seu conteúdo. Envolver e comprometer os interessados. Validar e documentar, com máxima precisão, os requerimentos (escopo) do projeto. Alocar, o quanto antes, o gerente do projeto. O patrocinador (sponsor) deve ter influência ou poder sobre todos os envolvidos diretamente no projeto.

121 O Plano do Projeto (Conteúdo)
Refinamento Plano do Projeto (Elementos): Declaração de Escopo e EAP Cronograma Orçamento Plano de Risco Plano de Recursos Humanos Plano de Qualidade Plano de Comunicação Plano de Aquisições Gestão de Mudanças Termo de Abertura Apresenta o projeto em detalhe adequado para tomada de decisão. É a base para o Plano.

122 Declaração de Escopo Visa detalhar (e documentar) as entregas do projeto (vistas inicialmente na Iniciação) de forma a possibilitar a criação / execução das mesmas. São descritas as características ou funções que devem ser incluídas no produto, serviço ou resultado (entrega), a ser desenvolvido pelo projeto. É um dos documentos da linha de base (baseline) do projeto. Utilizado como base para futuras decisões.

123 A Declaração de Escopo A declaração do escopo detalhada do projeto pode incluir, diretamente ou referenciando, informações como, por exemplo: Objetivos do projeto. Entregas/produtos do projeto. Descrição do escopo das entregas/produtos. Critérios de aceitação das entregas/produtos. Restrições do projeto. Premissas do projeto. Exclusões de escopo. Riscos iniciais definidos. Marcos do cronograma. Limitação de fundos. Estimativa de custos. Organização inicial do projeto. Eventualmente

124 Exemplo lúdico: Projeto: festa de aniversário.
Processo orientado a produto: Produção do bolo de aniversário Input: manteiga, etc. Ferramenta/técnica: forno, etc. Output = o bolo pronto Processo de gerência de projetos: Desenvolvimento do cronograma INPUT: escopo, lista dos processos/atividades, duração, sequência, skill para cada atividade, etc; FERRAMENTAS/TÉCNICAS = ms-project, PERT/CPM, reuniões com experts, etc. OUTPUT = cronograma do projeto (documento contendo a lista de atividades em ordem cronológica, responsáveis alocados, inter-dependências, etc). 124

125 Estrutura Analítica do Projeto EAP Work breakdown structure WBS

126 Estrutura analítica do projeto
Em Gerencia de Projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto.

127 Estrutura analítica do projeto
O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento do projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP).

128 Estrutura analítica do projeto
A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure. A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.

129 Como construir uma EAP A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para tornar possível a medição do progresso, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo à realização do projeto.

130 Como construir uma EAP Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de duração. É uma das partes mais importantes no plano do projeto. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funções e responsabilidades, gerir riscos, entre outros.

131 Como construir uma EAP Na internet e' possivel acessar alguns sites para montagem gratuito de uma EAP ou WBS, tais como: Um exemplo simples de Work Breakdown Structure para pintar uma sala (orientado a entregas) é:

132 Como construir uma EAP Preparação de materiais Comprar tinta
Comprar escada Comprar pincéis / rolos Comprar removedor de papel de parede Preparação da sala Remoção do papel de parede antigo Remoção das decorações destacáveis Cobrir chão com jornais Cobrir tomadas com fita Cobrir móveis com lençóis velhos Pintura da sala Pintar grandes áreas com rolo Pintar rodapés com pincel Limpeza da sala Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou Limpar pincéis e rolos Jogar fora jornais Remover e limpar lençóis Pacotes de Trabalho (parte da EAP) Atividades (não faz parte da EAP)

133 Como construir uma EAP Não há regras para os níveis de decomposição. Cada gerente de projeto ou membros da equipe encarregados da decomposição devem usar o bom senso de parar no nível no qual o custo de acompanhar o pacote seja inferior ao benefício de controle.

134 Work Breakdown Structure para pintar uma sala

135 Processo Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A EAP organiza e define o escopo total do projeto subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Forma hierárquica (árvore ou linear) para decomposição do escopo do projeto em entregas mensuráveis e controláveis. A decomposição permite maior precisão nas estimativas de custo, tempo, alocação de recursos, etc. Define o nível de controle do projeto. A EAP é o coração de todo o esforço de planejamento do projeto.

136 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Work Breakdown Structure (WBS)
EAP Gráfica / Árvore Hardware Projeto Computador 1. Documentação 2. Hardware 2.1 Estrutura 2.2 Placa-Mãe 2.3 Disco Rígido 2.4 Fonte 2.5 Montagem 3. Teste Sistema 4. Sistema Operacional 5. Gerenciamento do Projeto EAP Linear

137 Entregas e Níveis da EAP
Entrega de Nível 1 = “O projeto/produto final” N2 Entregas de Nível 2 N4 N3 Entregas de Nível 3 Nível 3

138 Um Guia para a Criação de uma EAP
Nível 1: Escrever o nome do projeto. Nível 2: Iniciar (ou terminar) com a entrega de “Gerenciamento do Projeto”. incluir as demais entregas “principais” (ou fases).

139 Um Guia para a Criação de uma EAP
3. Decompor as entregas até o nível de detalhe que viabilize o adequado planejamento e controle do projeto (escopo, tempo, custo, qualidade, risco, RH e aquisições).

140 Os Dez Mandamentos de uma EAP
Cobiçarás a EAP do próximo. Incluirás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto. Não usarás os nomes em vão. Guardarás a descrição das entregas/pacotes de trabalho na Declaração de Escopo (e/ou documento (s) equivalente (s) e complementares). Decomporás até o nível de detalhe que permita o planejamento e controle adequado de cada entrega (do projeto). Não decomporás em demasia, pois o custo e o tempo de planejamento e controle gerará arrependimento e discórdia. Honrarás o nome da família (pai). Decomporás de forma que a soma dos subprodutos/sub-entregas dos elementos componentes (filhos) corresponda a entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%). Não decomporás uma entrega em somente uma entrega. Colocarás a numeração/codificação das entregas/pacotes. Fonte base(modificado): Prof. Carlos Magno Xavier 140

141 EAP + DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS
Tangível, verificável??

142 EAP  Montagem do Cronograma
Envolve o detalhamento de atividades a partir da EAP; Estimativa de duração das atividades; Sequencialização das atividades; Montagem do cronograma em si. 1.1 1.2 1. 2.1 2.2 2. 3.1 3.2 3. WBS Projeto IDENTIFICAR Atividades Pacotes de trabalho

143 Sequenciamento das Atividades
Método do Diagrama de Precedência (PDM) Nome original: Precedence Diagramming Method. Introduzido entre pela Universidade de Stanford. Nós representam atividades. Flechas representam as dependências. Trabalha com 4 tipos de precedências (FS-SF-FF-SS).

144 Sequenciamento das Atividades
Método do Diagrama de Precedência (PDM) Início A B E C F Fim D Nós representam atividades Flechas representam as dependências

145 Desenvolvimento do Cronograma
Método do Caminho Crítico ou Critical Path Method (CPM): Analisa a seqüência das atividades do projeto considerando a estimativa mais provável para cada atividade. É usado quando há maior certeza quanto ao tempo de duração das atividades do projeto. Calcula o caminho mais longo no projeto (crítico). O caminho crítico é a seqüência de atividades, no diagrama de redes, em que não pode haver atraso na execução de nenhuma das atividades. Do contrário haverá atraso equivalente no projeto.

146 Qual é o Caminho Crítico (CPM)?
2 19 4 2 4 8 5 3 2 9 3 1

147 Desenvolvimento do Cronograma
Análise do Caminho Crítico: DURAÇÃO TF Folga Total Early Start Inicio+cedo Early Finish Término+cedo Late Start Inicio+tarde Late Finish Término+tarde Nome da Atividade Forward Pass: determina os tempos mais cedo que cada atividade pode começar e terminar. Backward Pass: determina os tempos mais tarde que cada atividade pode começar e terminar. Cálculo da Folga: o tempo disponível de atraso para cada atividade.

148 Desenvolvimento do Cronograma
Folga Livre ou Free Float (FF): Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o ES (inicio mais cedo) das atividades sucessoras. Folga Total ou Total Float (TF): Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar seu ES sem atrasar a data de término do projeto como um todo.

149 PERT & CPM São técnicas gráficas usadas para planejar e controlar projetos. Para qualquer projeto (genericamente falando) os 3 fatores mais importantes são: Tempo, custos e disponibilidade dos recursos. Técnicas gráficas foram desenvolvidas para combinar da forma mais eficiente estes 3 fatores.

150 PERT & CPM A forma básica do PERT e do CPM focalizam em encontrar a trilha mais longa (em termos de tempo). Ambos usam "NÓS" e "SETAS" para representação gráfica dos acontecimentos.

151 As diferenças A diferença básica é que o sistema PERT usa a seta para representar uma atividade enquanto o CPM usa o nó. A outra diferença original é que o sistema PERT usa 3 estimativas: Otimista, Mais provável, Pessimista. Enquanto o CPM usa apenas a mais provável estimativa.

152 As diferenças Estas distinções refletem a origem de cada sistema. PERT foi desenvolvido para projetos caracterizados por incerteza, e CPM para projetos rotineiros de manutenção. Com o passar dos anos estas diferenças praticamente deixaram de existir , usuários do CPM passaram a usar 3 estimativas e usuários do PERT passaram a colocar atividades nos NÓS.

153 As diferenças Trilha Critica: É a seqüência de tarefas que toma o tempo mais longo para ser cumprida. Enquanto outras seqüências podem eventualmente ter folga nos prazos, qualquer atraso em qualquer das tarefas constantes da Trilha Critica atrasara o projeto.

154 Exemplo de Aplicação: Calculo do tempo necessário para completar o serviço

155 Calculo do tempo necessário para completar o serviço
1) Suponha que você foi contratado para realizar um serviço de consultoria, o qual envolvera uma serie de cálculos financeiros, uma pesquisa de marketing e a elaboração de um relatório final com suas recomendações e conclusões. Qual o tempo que você vai levar para completar o serviço? Assuma que os prazos para cumprir cada etapa deste trabalho sejam os constantes da tabela abaixo:

156 Calculo do tempo necessário para completar o serviço
PRAZO PRÉ-REQUISITOS a- Contatos Iniciais e preparação dos times: 1 semana nenhum b- Cálculos Financeiros: 1 semana a c- Pesquisa de Marketing: 2 semanas a d- Elaboração do relatório final 1 semana b, c

157 Calculo do tempo necessário para completar o serviço
Cálculos Financeiros 1 semana Contatos Relatório Iniciais Final 4 1 semana 1 semana semanas Pesquisa Marketing 2 semanas

158 Calculo do tempo necessário para completar o serviço
Continuação do Problema: 1-a) O que aconteceria com o tempo para realização do serviço caso os Cálculos Financeiros demorassem mais 1 semana além do previsto? 1-b) O que aconteceria com o tempo para realização do serviço caso a Pesquisa de Marketing demorasse mais 1 semana além do previsto? 1-c) Qual é a trilha critica?

159 Trabalho 5 Lista de Exercícios:
2) Seja uma firma que deseje fazer um novo produto. Esta firma pretende fazer um protótipo, testa-lo e submeter os resultados dos testes a um agente financiado com a finalidade de obter financiamento para a construção de uma linha de montagem. Pergunta-se em quanto tempo poderá a firma dar entrada com a documentação relativa ao desempenho do protótipo junto ao agente financiado?

160 Exercícios: 3) Um projeto foi definido e contem as seguintes atividades que devem ser realizadas para ser finalizado.

161 Compressão de Cronograma
O objetivo é reduzir o tempo do projeto sem reduzir seu escopo: Compressão: são analisados incrementos de custo versus possibilidades de redução do cronograma (ao se adicionar recursos, por exemplo). Busca-se o menor custo adicional possível para se obter a redução esperada no cronograma. Provável impacto no orçamento e na carga gerencial; Paralelismo/Fast Tracking: neste caso, fases ou atividades que normalmente seriam feitas em seqüência são realizadas em paralelo. O foco é nas dependências arbitradas. Possível aumento de retrabalho e redução da qualidade.

162 EAP  Estimativa de Custos
1 2 3 4 Revisão Plano

163 EAP  Estimativa de Custos
Revisão Plano

164 Baseline de Custos (Orçamento)
Mês 1 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 2 15.000 10.000 30.000 40.000 45.000 10.000 Mês 1 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 2 15.000 25.000 55.000 95.000

165 EAP  RH (OBS) Pacotes de Trabalho Nível 0 – Projeto Nível 1 – Fases
Fábrica Nível 0 – Projeto Nível 1 – Fases Nível 2 – Produtos Nível 3 – Sub-produtos Nível 4 – Pacote de Trabalho Projetos Aquisições Projeto de Engenharia Projeto Elétrico Módulo A Módulo B Módulo C Organização Funcional Teste Depto de Engenharia centro de custos centro de custos Empresa Construção Pacotes de Trabalho projeto Depto. Elétrico centro de custos Depto. Mecânica centro de custos Revisão Técnica; Auditoria Baseado em : Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling,and Controlling. - Harold Kerzner, pág.: ª Edição

166 EAP  RH (Matriz de Responsabilidades)
Atribuições de papéis e responsabilidades

167 Análise Qualitativa de Riscos
Baixo Impacto (1) Médio Impacto (2) Alto Impacto (3) Alta Probabilidade (3) 3 (Risco Moderado) Considerar Resposta 6 (Alto Risco) Identificar resposta e gestão 9 (Muito Alto Risco) Identificar resposta e gestão Medium Probability (scores 2) 2 (Risco Baixo) Respostas não imediata 4 (Risco Médio) Considerar Responsta Low Probability (scores 1) 1 (Risco Muito Baixo) Sem Resposta 2 (Risco Baixo) Sem Resposta Linha de Tolerância a Riscos Possíveis Respostas: Evitar, Mitigar, Aceitar, Transferir

168 Planejamento de Resposta a Riscos
Respostas possíveis (Sumário) : Evitar: planejar uma forma de eliminar o risco; Mitigar: reduzir a probabilidade de ocorrência ou o impacto; Transferir: repassar para um terceiro; Aceitar: Ativamente: desenvolver plano alternativo (de contingência) para o caso da ocorrência do risco; Passivamente: não fazer nada e rezar.

169 Stakeholders / Públicos de interesse
São indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto. Tem algum tipo de interesse no projeto. Ou que podem ser influenciados durante ou na conclusão do projeto.

170 Stakeholders (Exemplos)
Comunidades Locais Concorrentes Organizações Políticas Organizações Sociais Ambientalistas Público em geral Grupos de Consumidores Instituições diversas (escolas, hospitais, etc.) Turistas Mídia Famílias Outros interessados no Projeto Organizações Profissionais Alta Gerência e Diretoria da organização Comissões judiciais, executivas e legislativas Gerentes Funcionais Sindicatos Fornecedores/ empresas contratadas e terceirizadas Acionistas Órgãos públicos locais, estaduais e federais Equipe cliente O patrocinador

171 5W 2H no Planejamento das Comunicações
O Plano de Comunicações tem como objetivo definir o seguinte: Quem deve receber informações (stakeholders)? (Who) Qual informação? (What) Por quê? (Why) Quando e freqüência? (When) Onde deverá ser disponibilizada? (Where) Como isso será fornecido? (How) Quanto custará? (How much) O planejamento das comunicações freqüentemente envolve a criação de entregas adicionais. Portanto, a EAP, o cronograma do projeto, o orçamento do projeto, etc, são atualizados de acordo.

172 Planejamento da Qualidade
Processos Básicos (visão geral): Determinar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e procurar satisfazê-los (Plano de Qualidade); Assegurar que o projeto vai fazer uso dos processos ou práticas necessárias a obtenção de sucesso (Garantia da Qualidade); Monitorar resultados obtidos no desenvolvimento do produto e tomar ações corretivas caso estejam fora do padrão de qualidade requerido (Controle de Qualidade).

173 Planejamento da Qualidade
Deve abranger a qualidade do projeto e também do produto ou serviço sendo desenvolvido; O entendimento da expectativas dos stakeholders é crítico nesse processo. O projeto deve produzir o que estava previsto, que deve satisfazer as necessidades; Resumidamente, seu projeto fracassará se o seu produto ou serviço não atender a S>0 sendo que S=P–E.

174 Plano de Aquisições Avaliar se a tarefa será realizada com recursos próprios ou de terceiros (fazer ou comprar); Para se fazer uma contratação, a descrição do escopo do serviço ou especificação do produto é fundamental; Definir os critérios de seleção do fornecedor; Fazer a análise de risco; Integrar o cronograma de desenvolvimento dos serviços ou entrega dos itens adquiridos ao cronograma geral do projeto.

175 Execução, Monitoração e Controle de Projetos

176 Execução do Projeto Integrar pessoal e outros recursos para execução do previsto no plano do projeto. Exemplos de Tarefas: Executar as tarefas definidas no plano do projeto; Assegurar entendimento comum e ajustar expectativas; Implementar a aquisição de recursos para o projeto; Gerenciar a alocação dos recursos; Implementar mudanças aprovadas; Incrementar a performance do time do projeto.

177 Monitoração e Controle do Projeto
Regularmente, medir e monitorar o progresso do projeto para identificar variâncias em relação ao planejado de modo que ações corretivas possam ser aplicadas quando necessário, para se atingir os objetivos do projeto. Exemplos de Tarefas: Medir a performance do projeto; Verificar e gerenciar as mudanças no projeto; Assegurar que os produtos/resultados (“estregas”) do projeto estão em conformidade com o padrão de qualidade; Monitorar os riscos.

178 Processo “Relatório de Desempenho”
De uma forma geral, contém a comparação entre o planejado e o executado, com o objetivo de determinar se o custo (orçamento), o cronograma e o trabalho realizado (escopo), estão conforme o planejado e apontar eventuais desvios. Outras informações possíveis: riscos, utilização dos RHs, previsões, mudanças solicitadas, ajustes, ações corretivas recomendadas, etc. Avanço do Escopo (físico)

179 Processo Verificação do Escopo
É o processo de aceitação formal, pelos stakeholders, do que foi entregue. É necessário fazer a revisão desses produtos / resultados para garantir que tudo foi completado correta e satisfatoriamente. A verificação do escopo difere do controle da qualidade já que é fundamentalmente relacionada com a aceitação da entrega enquanto o controle da qualidade está preocupado em garantir que a entrega tenha a qualidade especificada. O controle de qualidade é normalmente feito antes mas esses processos podem ser feitos em paralelo.

180 Aceite Parcial do Projeto

181 Gestão de Mudanças A existência de gerência de mudanças é crítica para projetos grandes ou complexos. Deve definir, ao menos: O procedimento para a solicitação de uma mudança; Como, quando e quem avaliará os impactos e aprovará (ou não) as mudanças solicitadas; Como atualizar a documentação; A processo de comunicação de uma mudança.

182 Controle Integrado de Mudanças
Rejeitar Mudança Inicio do Projeto Cronograma (Linha Base) Mudanças Rejeitadas Não Analisar Mudança? Sim Análise de Impacto Custo (L. Base) Renegociação Plano do Projeto Escopo (Linha Base) Implementação do Projeto Mudanças? * Mudanças Aprovadas Mudanças? * Mudanças? *

183 Encerramento de Projetos

184 Encerramento de Projetos
Formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado e direcionar o projeto (ou fase) para um fim organizado. Tarefas principais: Obter a aceitação final; Obter fechamento financeiro, administrativo e legal; Liberar os recursos do projeto; Identificar, documentar e comunicar as “lições aprendidas” durante o projeto; Criar e distribuir o relatório final do projeto; Arquivar os registros do projeto; Medir a satisfação do cliente.

185 Encerramento de Projetos
"Repetimos o mesmo erro do projeto que fizemos dois anos atrás. Por quê?" “Cada vez que preciso de uma informação sobre um projeto encerrado é um “parto” para conseguir". “O cliente está solicitando mudanças absurdas para fazer o aceite e o pagamento final. Isso não é justo conosco!". “O nível de stress de algumas pessoas está no limite". “Pensei que o cliente estivesse satisfeito com o andamento do projeto. Essa avaliação final foi uma surpresa.”

186 Ao longo do PROJETO Medições Analises Acompanhamento

187 Exemplo de Medição de Sucesso
*** Modelo proposto por Parviz F.Rad e Ginger Levin em ”The Advanced Project Management Office”. St.Lucie Press, pag.14-17

188 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ANALISE DE VALOR AGREGADO EM PROJETOS

189 VISÃO GLOBAL DE UM PROJETO: IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO
Analise de viabilidade do projeto como um todo Implementação Operação Tempo

190 A ANALISE DE VALOR AGREGADO
Neste capitulo estudaremos como analisar se a implantação de um projeto esta ocorrendo de acordo com o planejado. Quando queremos implantar um projeto fazemos nossas projeções em termos de custos e prazos. Na analise de valor agregado estaremos acompanhado a implantação do projeto para verificar periodicamente se a realidade esta acompanhando o projetado. Quando estamos analisando a implantação de um projeto, a cada ponto no tempo, temos 3 números que interessam:

191 A ANALISE DE VALOR AGREGADO
a) COTA = BCWS. De acordo com o planejado inicialmente quanto deveriamos ter gasto ate esta data em termos de mão de obra e materiais por exemplo. Para indicar o que deveria ser gasto, ou seja o custo projetado, temos o Custo Orçado do Trabalho Agendado = COTA Em inglês: BCWS - Budget Cost of Work Scheduled

192 A ANALISE DE VALOR AGREGADO
b) CRTR = ACWP. Relacionamos todos os custos realmente incorridos ate esta data: trabalho, mao de obra, materiais, retrabalho, multas, correção de erros, horas extras, perdas diversas. Para indicar os custos reais decorrentes do projeto, oo seja o custo real, temos Custo Real do Trabalho Realizado = CRTR. Em inglês: ACWP - Actual Cost of Work Performed

193 A ANALISE DE VALOR AGREGADO
c) COTR = BCWP. Levantamos os custos que foram efetivamente transformados em valor agregado ao projeto ate esta data. Para indicar a parcela do orçado que foi efetivamente agregada ao projeto temos o valor agregado. Custo Orçado do Trabalho Realizado = COTR Em inglês: BCWP - Budget Cost of Work Performed

194 A ANALISE DE VALOR AGREGADO
As analises das variações Para uma mesma data no tempo chamamos de variação do custo a diferença entre o valor efetivamente agregado e os custos incorridos. Variação dos custos previstos e custos reais = VC VC = COTR – CRTR Em inglês: CV – Cost Variance É a diferença entre o valor agregado (BCWP) e o custo real (ACWP)

195 A ANALISE DE VALOR AGREGADO
As analises das variações Para uma mesma data no tempo chamamos de variação do planejado a diferença entre o valor efetivamente agregado e o custo planejado ate esta data Variação entre valor agregado e os custos previstos VP = COTR – COTA Em inglês: SV – Scheduled Variance É a diferença entre o valor agregado (BCWP) e a agenda (BCWS)

196 A ANALISE DE VALOR AGREGADO
As analises das variações; Para uma mesma data no tempo chamamos de variação do tempo a diferença entre o tempo planejado para estarmos no ponto do projeto em que estamos e a data de hoje Variação do Tempo = VT VT = Tempo real – tempo previsto Em inglês: TV – Time Variance Diferença entre a data que realmente agregamos X e a data prevista para atingir X É a diferença entre o realizado e o previsto em termos de tempo

197 A ANALISE DE VALOR AGREGADO
Analise dos Índices Chamamos de Indice de performance do planejado a relacao entre os custos planejados e os custos incorridos. Se este indice for igual a um, estamos exatamente em cima do planejado. Se o indice for maior que 1 estamos agregando valor ao projeto mais rapidamente do que o planejado. Índice de Performance do Planejado é em inglês: Schedule Performance Index = SPI SPI = COTR / COTA Em inglês: SPI = BCWP / BCWS

198 A ANALISE DE VALOR AGREGADO
Analise dos Índices Chamamos de indice de performance do custo a relação entre os custos planejados e os custos incorridos. Se este indice for igual a 1 significa que estamos incorrendo exatamente nos custos planejados. Se o indice for maior que 1 estamos gastando menos do que planejamos. Índice de performance do custo é em inglês: Cost Performance Index - CPI CPI = COTR / CRTR Em inglês: CPI = BCWP / ACWP

199 EXEMPLO BEM SIMPLES E DIDÁTICO:
Suponha que você projetou a construção de uma estrada com 10 kms de extensão, sem pontes nem túneis. Assuma que o custo projetado é de $1.000,00 para construir cada quilometro linear desta estrada. Seu planejamento é de 10 meses para construir esta estrada. Ao final do sexto mês você recebe as seguintes informações: Já foram gastos $7.000,00 e construídos cinco kms. Pergunta-se: Como esta o andamento da implantação de seu projeto?

200 EXEMPLO BEM SIMPLES E DIDÁTICO:
Solução: Pelo projetado no sexto mês você deveria estar com seis quilômetros construídos e tendo investido $6.000,00. Pelas informações recebidas no sexto mês você já gastou $7.000,00 e construiu apenas cinco quilômetros. Vejamos o gráfico:

201 EXEMPLO BEM SIMPLES E DIDÁTICO:

202 EXEMPLO BEM SIMPLES E DIDÁTICO:
Respostas; COTA = BCWS = $6.000,00 CRTR = ACWP = $7.000,00 COTR = BCWP = $5.000,00 VC = CV = – = – 2.000 VP = SV = – = – 1.000 VT = TV = 5 – 6 = – 1 mês SPI = / = 0,83333 CPI = / = 0,714285

203 Trabalho 6 Lista de Exercícios:
Analise e indicadores de Earned Value Calculo de Valor Agregado em Projetos Exercício 1) O projeto ATENAS tem um custo estimado em $ e um prazo de execução estimado em 1 ano. Considere que o gasto de capital seja uniforme (linear) ao longo do tempo a uma taxa de $ por mês. Suponha que no final do sexto mês, os gastos reais do projeto atingiram $ ,00. Considere o Valor Agregado no semestre tenha sido $ ,00, ou seja, $ ,00 de atividades ou tarefas planejadas que foram realizadas e seus produtos/entregas, materializados.

204 Trabalho 6 Lista de Exercícios:
Analise e indicadores de Earned Value Calculo de Valor Agregado em Projetos Exercício 2) O projeto BÉLGICA tem um custo estimado em $ e um prazo de execução estimado em 2 anos. Considere que o gasto de capital seja uniforme (linear) ao longo do tempo a uma taxa de $83.333,33 por mês. Suponha que no final do sexto mês, os gastos reais do projeto atingiram $ ,00. Considere o Valor Agregado no semestre tenha sido $ ,00, ou seja, $ ,00 de atividades ou tarefas planejadas que foram realizadas e seus produtos/entregas, materializados.

205 Trabalho 7 Lista de Exercícios:
1) Sua missão é realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construção de uma estrada chamado projeto STRADALIVRE. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais conclusões você pode chegar? O projeto STRADALIVRE esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para construção da estrada.

206 Trabalho 7 Lista de Exercícios:
2) Sua missão é realizar um Analise de Valor Agregado do projeto de construção de uma estrada chamado projeto Super Via. Calcule o ACWP, BCWS, BCWP, TV, CV, SV SPI e CPI. Quais conclusões você pode chegar? O projeto Super Via esta atrasado ou adiantado? Acima ou abaixo do custo planejado? Os administradores do projeto planejam gastos mensais iguais ao longo do tempo para construção da estrada.

207 Lembrete Trabalho 4; Como Gerenciar um projeto Para fazer em casa
Lembrete Trabalho 4; Como Gerenciar um projeto Para fazer em casa. Apresentar na aula 5 Trabalho 4 para fazer em casa e apresentar na aula 5; Os alunos poderão formar grupo de ate no máximo 5 alunos. Cada grupo terá 15 minutos para apresentar o trabalho. Como Gerenciar um projeto O trabalho é preparar uma apresentação publica para um publico leigo; Titulo do trabalho; “ Como Gerenciar um Projeto” Tópicos a serem abordados na apresentação; O que é um projeto, as suas características, as fases, as variáveis, o que é o PMO, PMBOK, grupos de processo, estratégias, táticas, operações estruturas organizacionais, Estrutura Analítica de Projetos (EAP) (em inglês, Work breakdown structure - WBS), Abertura e Encerramento de projetos.

208 Parte II Project Finance

209 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROJECT FINANCE

210 Project Finance