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InícioFimAnteriorPróximo. InícioFimAnteriorPróximo É a estrutura tradicional, organizada em departamentos e setores. O trabalho é distribuído entre as.

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2 InícioFimAnteriorPróximo É a estrutura tradicional, organizada em departamentos e setores. O trabalho é distribuído entre as áreas, de forma que cada setor ou departamento faz a sua parte. Há gerentes e chefes de departamentos e setores. Não há pessoas responsáveis por processos. O sistema de trabalho funciona com um formato vertical, ou seja, seguindo as linhas de autoridade da organização (Diretor – Gerente – Supervisor – Encarregado – Auxiliar) e realizando partes de processos. ESTRUTURA FUNCIONAL

3 InícioFimAnteriorPróximo A maioria dos processos empresariais não é executada em somente um departamento ou setor. Na gestão por processos, há uma visão horizontal dos trabalhos, procurando dar um sentido de conjunto aos processos e organizar a sua execução da melhor forma. Em geral a estrutura organizacional formal funciona como barreira para a gestão por processos. Isso deve ser compreendido e administrado. GESTÃO POR PROCESSOS

4 InícioFimAnteriorPróximo A estrutura do processo pode ser distinguida das versões mais hierárquicas e verticais da estrutura. Enquanto a estrutura hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura de processos é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. ESTRUTURAS HIERÁRQUICA E POR PROCESSOS

5 InícioFimAnteriorPróximo Fazer eficientemente o que não deve ser feito. Fazer ineficientemente o que não deve ser feito. Fazer eficientemente o que deve ser feito. Fazer ineficientemente o que deve ser feito. EFICIÊNCIA EFICÁCIA UM DOS OBJETIVOS DA GESTÃO POR PROCESSOS: AUMENTAR OS NÍVEIS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

6 InícioFimAnteriorPróximo RESPONSABILIDADES DO DONO DO PROCESSO Ter uma visão completa de todo o processo Administrar toda a documentação relacionada ao processo Coordenar e acompanhar a execução do processo Avaliar o desempenho do processo através de indicadores- chave Corrigir deficiências do processo Buscar sempre melhorias contínuas no processo Treinar os participantes do processo na compreensão da transfuncionalidade do mesmo.

7 InícioFimAnteriorPróximo IDENTIFICAÇÃO DO FUNCIONÁRIO DADOS DA TAREFA DESCRIÇÃO DA TAREFA MAPEAMENTO DA ATIVIDADE E DO PROCESSO SOFTWARE DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS

8 InícioFimAnteriorPróximo TAREFA ATIVIDADE P R O C E S S O TAREFA ATIVIDADE TAREFA ATIVIDADE TAREFA ATIVIDADE PROCESSOS, ATIVIDADES E TAREFAS Na metodologia que utilizamos, o processo se divide em atividades e estas em tarefas. Para o mapeamento dos processos e das atividades, são inicialmente inventariadas as tarefas e posteriormente é feito o trabalho de agrupá-las.

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10 InícioFimAnteriorPróximo De maneira simplificada, processo é aquilo que cria os resultados que a empresa fornece aos clientes. VÁ AVANÇANDO ATÉ O SLIDE 34 PARA UM MELHOR ENTENDIMENTO DO CONCEITO. CONCEITOS

11 InícioFimAnteriorPróximo Em termos técnicos, processo é um grupo organizado de atividades correlatas que, em conjunto, cria um resultado de valor para os clientes. CONCEITOS

12 InícioFimAnteriorPróximo Nenhuma atividade isolada cria o resultado almejado. O valor é conseqüência de todo o processo, em que se fundem as atividades, de maneira sistemática, com vistas a um propósito específico. As atividades de um processo não são aleatórias ou improvisadas: elas são integradas e organizadas. Todas as atividades de um processo são feitas em conjunto, com vistas a um objetivo comum. Processo é um grupo de atividades, não apenas uma. CONCEITOS

13 InícioFimAnteriorPróximo Todas as pessoas incumbidas das diferentes fases de um processo devem estar alinhadas em torno de um propósito único, em vez de concentrar-se em suas tarefas individuais isoladamente. CONCEITOS

14 InícioFimAnteriorPróximo Os processos não são objetivos em si mesmos. Eles têm um propósito que transcende e modela todas as atividades constituintes. Não nos empenhamos no atendimento de pedidos (por exemplo) para nos mantermos ocupados; fazemo-lo para criar resultados – mercadorias entregues conforme a encomenda – que interessam aos clientes. CONCEITOS

15 InícioFimAnteriorPróximo Em uma empresa sem foco em processos, cada um tem a sua própria meta restrita, relacionada com os objetivos de seu setor que, na verdade, têm pouco ou nada a ver com a razão de ser do processo. CONCEITOS

16 InícioFimAnteriorPróximo... em grande parte das empresas, a criação e fornecimento de valor para o cliente não é atribuição de uma pessoa em especial... Em vez disso, o trabalho que cria resultados para os clientes é desmembrado em pequenos componentes e espalhado entre diversos departamentos e unidades. CONCEITOS

17 InícioFimAnteriorPróximo Nessas empresas, os trabalhadores, os gerentes e várias áreas organizacionais estão voltados para suas funções específicas, que desembocam na criação de valor para os clientes, mas ninguém se concentra em todas as fases em conjunto, como uma unidade. CONCEITOS

18 InícioFimAnteriorPróximo Embora cada gerente se esmere para que seu setor seja excelente em sua função restrita, ninguém zela pela excelência da operação total, do mesmo modo como não há quem veja o conjunto das atividades através do prisma de processo. CONCEITOS

19 InícioFimAnteriorPróximo O desenho do processo prescreve como o trabalho de cada um dos setores deve confluir para um ponto comum, a fim de atingir o objetivo mais amplo. CONCEITOS

20 InícioFimAnteriorPróximo O desenho do processo é requisito para a repetição; sem isso, o pretenso processo seria executado de maneira diferente em cada ocasião. CONCEITOS

21 InícioFimAnteriorPróximo Por mais que as pessoas trabalhem, elas não serão capazes de superar as falhas de um desenho deficiente, muito menos a total ausência de planejamento. CONCEITOS

22 InícioFimAnteriorPróximo As organizações tradicionais não são muito dadas a processos. Elas estruturam-se em compartimentos estanques, cada um concentrado em determinadas tarefas. Ninguém quer saber do trabalho alheio nem se importa com quem esteja envolvido com atividades correlatas. CONCEITOS

23 InícioFimAnteriorPróximo Infelizmente, até mesmo o trabalho que não agrega valor para os clientes não deixa de gerar custos. CONCEITOS

24 InícioFimAnteriorPróximo Num mundo de clientes dóceis, competição branda e mudanças raras, as empresas escapavam incólumes dos altos custos, da baixa qualidade, da rigidez e da insensibilidade em relação aos clientes. Hoje, contudo, na economia do cliente, o novo protagonista não mais tolera o mau desempenho que um dia teve de suportar pela completa falta de opções. CONCEITOS

25 InícioFimAnteriorPróximo Sem o foco rigoroso nos processos, é impossível atingir os níveis mínimos de desempenho, para não falar em qualquer coisa ou pouco mais competitiva. Na ausência de processos, a empresa será incapaz de fornecer os produtos e serviços sempre almejados e hoje exigidos pelos clientes. CONCEITOS

26 InícioFimAnteriorPróximo... em setores competitivos, o crescimento vegetativo dos mercados não é suficiente para conduzir a empresa ao sucesso. Para tanto, a superioridade na execução é imprescindível, e isso depende da superioridade nos processos. CONCEITOS

27 InícioFimAnteriorPróximo Diminuição nos prazos de atendimento de pedidos entre 60% e 90% Pedidos entregues sem erro, aumentaram em 25% Percentual de lançamento de produtos bem sucedidos aumentou em 30% Prazo necessário para levar um novo produto ao mercado, encurtou entre 50% e 75%. Essas melhorias no desempenho foram devidamente recompensadas em termos de satisfação dos clientes, retenção dos clientes e sob a forma de lucros. Pesquisa nos EUA entre empresas que adotaram a Gestão por Processos: CONCEITOS

28 InícioFimAnteriorPróximo... esses resultados notáveis não são atípicos: eles são a regra. Por outro lado, esses êxitos exigem compromisso obstinado com os processos e abandono da mentalidade e das práticas inerentes às organizações funcionais. CONCEITOS

29 InícioFimAnteriorPróximo O caminho para o sucesso nos processos começa com duas palavras: organizado e em conjunto. CONCEITOS

30 InícioFimAnteriorPróximo Organizado, significa dispor de desenhos específicos e concretos para os processos, de modo que o desempenho não seja produto da improvisação ou da sorte. CONCEITOS

31 InícioFimAnteriorPróximo Em conjunto, significa um ambiente em que todas as pessoas que trabalham no processo estejam alinhadas em torno de objetivos comuns e vejam-se umas às outras como colaboradores e não como adversários. CONCEITOS

32 InícioFimAnteriorPróximo Empresa de processos é aquela que permite, encoraja e cria condições para que as pessoas executem o trabalho em processos. Trabalho em processos é aquele que se concentra no cliente, que leva em conta o contexto mais amplo, é o trabalho que se orienta para a consecução de resultados, em vez de ser um fim em si mesmo, é o que segue um projeto disciplinado e repetitivo. Trabalho em processos é a atividade que fornece os altos níveis de desempenho hoje exigidos pelos clientes. CONCEITOS

33 InícioFimAnteriorPróximo De inúmeras maneiras as organizações tradicionais interferem na capacidade das pessoas de executar o trabalho em processos. Uma empresa de processos, em contraste, respalda-o e estimula-o. Por conseguinte, todos os processos produzem altos níveis de desempenho sustentável. CONCEITOS

34 InícioFimAnteriorPróximo Em uma empresa de processos, todos se concentram nos resultados e sabem que o verdadeiro inimigo não são os outros departamentos dentro da organização, mas os concorrentes fora da empresa. Todos olham para fora, em direção ao cliente, e não para cima, de olhos fixos na hierarquia gerencial. CONCEITOS

35 InícioFimAnteriorPróximo BIBLIOGRAFIA Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro. Campus, Cruz, Tadeu. Sistemas, Métodos e Processos. São Paulo. Atlas, Cruz, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos. São Paulo. Atlas,2000. A reengenharia de processos não é uma moda. Apesar do aspecto retórico das discussões sobre o assunto, poucas pessoas questionariam a permanência de suas bases. O valor de uma visão interfuncional da empresa, através dos olhos dos clientes não é uma moda. A idéia de combinar a melhoria radical e contínua da atividade empresarial está acima das modas. A idéia de que a tecnologia da informação e os fatores humanos podem habilitar a mudança organizacional é permanente explica os elementos que compõem os mais atuais conceitos de sistemas e métodos dentro de uma nova abordagem para análise, modelagem e gerenciamento de processos de negócios. Além disso, pode ser usado como um manual para a implantação das idéias contidas.... expõe as idéias que dão base para se trabalhar por meio de processos de negócios: fundamentos de projeto e do processo de negócios... Falar de workflow é essencialmente falar de processos, pois workflow nada mais é do que a automatização de processos. Com o advento de sistemas workflow é possível dar soluções reais à maioria dos problemas encontrados nos projetos de melhoria de processos. Este livro mostra como esta nova tecnologia melhora a eficiência e a produtividade de qualquer tipo de empresa que venha a adotá-la para automatizar fluxos de trabalho.

36 InícioFimAnteriorPróximo Csillag, João Mário. Análise do Valor. 2ª Ed. São Paulo. Atlas, Ostrenga, Michael. Guia Ernst & Young para gestão total dos custos. Rio de Janeiro. Record, Campos, Vicente Falconi. TQC: Controle de Qualidade Total. Christiano Otoni, Escola de Engenharia UFMG, 1992 (Rio de Janeiro, Bloch Ed.) A abordagem da Gestão Total de Custos, baseia-se na crença de que a profunda compreensão dos processos do negócio e do seu contínuo aperfeiçoamento, são as forças motrizes que estão por trás da eficaz gerência dos custos. Como a empresa é um agregado de processos inter-relacionados, os executivos precisam desenvolver uma orientação para processos em sua filosofia gerencial. O livro trata da metodologia de Custeio Baseado em Atividades (Activity Based Costing), Análise de Processos de Negócios e Melhoria Contínua, com foco em redução de custos. O valor real de um produto, processo ou sistema é o grau de aceitabilidade pelo cliente e, portanto, é o índice final do valor econômico. Quanto maior é o valor real de um item sobre outro que sirva para a mesma finalidade, maior será a probabilidade de vencer a concorrência. O livro ajuda a compreender toda a cadeia de valor de um processo, verificando o que é vital e o que é descartável. Para fazer isso é necessário exercitar o processo criativo: há um capítulo sobre o processo criativo e os bloqueios mentais. Uma empresa não pode ser controlada só por resultados, mas durante o processo. O resultado é tardio para se tomar ações corretivas. O livro é um clássico no que se refere a programas de qualidade total e aborda todos os seus principais conceitos e metodologias. BIBLIOGRAFIA

37 InícioFimAnteriorPróximo BIBLIOGRAFIA Hammer, Michael. A Agenda: o que as empresas devem fazer para dominar esta década. Rio de Janeiro. Campus, Torne-se fanático por processos. Os processos são o Clark Kent dos conceitos de negócios: aparentemente humildes e despretenciosos, mas muito poderosos para fornecer resultados aos clientes. Os processos eliminam custos, despesas gerais, confusões e atrasos, para que o desempenho notável dependa do planejamento e não da sorte. Os processos são a chave para a felicidade duradoura dos clientes e dos acionistas.

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