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Jean Reis - UFPA. Uma breve história… Em 1991, um estudante finlandês de Ciência da Computação enviou uma mensagem para uma lista de discussão na internet.

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1 Jean Reis - UFPA

2 Uma breve história… Em 1991, um estudante finlandês de Ciência da Computação enviou uma mensagem para uma lista de discussão na internet dizendo que estava desenvolvendo como passatempo um sistema operacional free para computadores 386, 486, AT … 2

3 Uma breve história…(2) Muitos acadêmicos conceituados ficaram interessados na idéia e, a partir daí, programadores de diversas partes do mundo passaram a trabalhar em prol desse projeto… 3

4 Uma breve história…(3) Cada melhoria desenvolvida por um programador era distribuída pela Internet e imediatamente integrada ao sistema operacional … 4

5 Uma breve história…(4) No decorrer dos anos este trabalho árduo e voluntário de centenas de pessoas distribuídas pelo mundo tornou-se um sistema operacional bem amadurecido. Atualmente esse sistema está presente em milhões de servidores, computadores pessoais e celulares pelo mundo. 5

6 Essa história é familiar pra vocês? 6

7 Muitas oportunidades foram criadas… 7

8 Jean Reis - UFPA

9 O que é projeto? Definição 1: É um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fim, conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. [PMBOK] Definição 2: Um empreendimento realizado para criar um produto. O projeto se caracteriza por temporalidade e resultado, produto único e elaboração progressiva [SOFTEX, 2009a]. 9

10 Gerência de Projetos É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto. [PMBOK] Projetos envolvem decisões… Escopo, Tempo, Custo e Qualidade. 10

11 Introdução Os benefícios dos melhores métodos e ferramentas não podem ser alcançados em ambientes de projetos caóticos e indisciplinados. Entretanto, mesmo em organizações indisciplinadas, alguns projetos de software específicos produzem excelentes resultados, graças ao esforço heróico e da dedicação da equipe, ao contrário da repetição de métodos comprovados da organização. 11

12 O que acontece se esses heróis sairem do projeto? 12

13 Introdução(2) Torna-se necessário definir processos a serem seguidos para a organização. Nesse sentido, foram criados modelos de processo a serem seguidos pelas empresas: CMMI MPS.Br 13

14 Introdução(3) Mercados locais estão se tornando mercados globais As empresas estão cada vez mais distribuindo seus processos de desenvolvimento de software. 14

15 Introdução(4) Diversos fatores têm contribuído para isto, entre eles: As vantagens de estar perto do mercado local. A grande pressão para o desenvolvimento time-to- market. Demanda e Custos 15

16 Demanda X Profissionais disponíveis Número de Computadores Profissionais Disponíveis(SW) Demanda por Serviços de SW Volume Ano

17 Projetos Distribuídos Projetos executados com equipes geograficamente distribuídas. 3 características básicas: - Dispersão geográfica - Dispersão temporal - Diferenças culturais 17

18 Dispersão geográfica 18

19 Dispersão temporal 19

20 Diferenças culturais 20

21 Operacionalização dos projetos O projeto pode: Continuar sendo executado pela mesma empresa (Insourcing). Ser executado por uma empresa terceirizada (Outsourcing). No Outsourcing uma empresa é terceirizada para a entrega de determinados serviços ou produtos. 21

22 Como o Brasil está sendo visto lá fora… Futebol, Samba e Outsourcing (Wall Street Journal) …estará no Top 3 dos melhores provedores de serviços do mundo, junto com a Índia e a China (Analista do Gartner) 22

23 Com isso surgem… 23

24 Mas… nesse novo contexto de projetos distribuídos, outsourcing… os mesmos modelos (MPS.Br, CMMI) são aplicáveis? 24

25 Pergunta! Projeto: É um empreendimento com características próprias, tendo princípio e fim, conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. [PMBOK] Serviço: É um produto que é intangível e não armazenável, planejado para satisfazer os requisitos do cliente. O serviço pode ser entregue em um momento definido ou entregue ao longo do tempo. [CMMI for Services] 25

26 Resposta! Enquanto os projetos tem um início e um fim definidos, o serviço pode ser entregue ao longo do tempo, sem existir um fim determinado. 26

27 As empresas que ofereciam Outsourcing tentavam usar o CMMI para seus serviços e viam que não se encaixava. Elas percebiam que alguma coisa estava faltando… 27

28 CMMI for Services O SEI (responsável pelo CMMI) resolveu criar uma versão do CMMI para serviços, chamada de CMMI for Services (CMMI-SVC), lançada em Fev/2009. O CMMI-SVC é aplicável para qualquer instituição que trabalhe com serviços, seja ela relacionada ou não à área de software. Além de algumas áreas do CMMI-DEV, foram criadas 7 novas Áreas de Processo. 28

29 CMMI for Services Áreas de Processo Criadas: Desenvolvimento do Sistema de Serviço Transição do Sistema de Serviço Continuidade do Serviço Gerência Estratégica do Serviço Entrega do Serviço Prevenção e Resolução de Incidentes Gerência da Capacidade e Disponibilidade 29

30 Categoria - Gerência de Projetos Gerência da Capacidade e Disponibilidade; Gerência Integrada do Projeto; Planejamento do Projeto; Gerência Quantitativa do Projeto; Gerência de Requisitos; Gerência de Riscos; Continuidade do Serviço; Monitoramento e Controle do Projeto; Gerência de Contrato com os Fornecedores; 30

31 Planejamento do Projeto (Project Planning - PP) Estabelecer e manter planos que definem as atividades do projeto. OE1 – Estabelecer estimativas. OE2 – Desenvolver um plano de projeto. OE3 – Obter compromisso com o plano. 31

32 Monitoramento e Controle do Projeto (Project Monitoring and Control - PMC) A performance atual e o progresso do projeto são monitorados de acordo com o plano do projeto. OE1 – Monitorar o projeto de acordo com o plano. OE2 – Gerenciar ações corretivas. 32

33 OE1 - Monitorar o projeto Durante o projeto é importante monitorar: Riscos Envolvimento dos membros do projeto Progresso das atividades Progresso das milestones … 33

34 Exemplo: Tesseract 34

35 OE2 – Gerenciar ações corretivas Para gerenciar as ações corretivas é necessário: Analisar os problemas e definir as ações necessárias. Realizar a ação corretiva do problema. Gerenciar as ações corretivas. 35

36 Exemplo: Bugzilla 36

37 Gerência de Capacidade e Disponibilidade (Capacity and Availability Management - CAM) Planejar e monitorar a provisão de recursos para suportar os requisitos do serviço. OE1 – Preparar para a Gerência de Capacidade e Disponibilidade. OE2 – Monitorar e Analisar a Capacidade e Disponibilidade. 37

38 Exemplo: Nagios 38

39 39

40 Exemplo: Rational Team Concert 40

41 Gerência Integrada do Projeto (Integrated Project Management - IPM) Gerenciar o projeto e as pessoas envolvidas de acordo com o processo definido e integrado, adaptado do conjunto de processos padrões da organização. OE1 – Usar o processo definido para o projeto. OE2 – Coordenar e colaborar com as pessoas relevantes do projeto 41

42 Usar processo definido Práticas importantes: Adotar um processo comum para todas as equipes distribuídas. Definir um conjunto de ferramentas a serem utilizadas por todos os membros do projeto. Estabelecer as integrações entre os times 42

43 Usar processo definido(2) É importante definir pessoas para atuarem como intermediadores entre as equipes, fazendo um papel de ligação (liaisons). 43

44 Coordenar e colaborar com as pessoas relevantes Práticas importantes: Gerenciar o envolvimento entre as pessoas do projeto. Gerenciar dependências. Uso de ferramentas de gerência de configuração. Arquitetura influencia diretamente nas dependências existentes. Resolver problemas de coordenação. 44

45 Gerência de Requisitos (Requirements Management - REQM) Gerenciar os requisitos dos produtos do projeto e dos componentes do produto, identificando também inconsistências entre os requisitos e os planos do projeto e produtos de trabalho. OE1 – Gerenciar os requisitos. 45

46 Gerência de Requisitos(2) A distribuição geográfica acaba dificultando ainda mais a a gerência dos requisitos. Para contornar esse problema é recomendado enviar uma ou mais pessoas da empresa contratada para participar da elicitação e análise dos requisitos. É importante também definir responsabilidades e prioridades. Não deixar que todos comuniquem requisitos, porque senão fica difícil gerenciar. 46

47 Gerência de Riscos (Risk Management - RSKM) Identificar problemas potenciais antes deles ocorrerem, para que possam ser tomadas providências para evitar que esses problemas impactem nos objetivos do projeto. OE1 – Preparar para a Gerência de Riscos. OE2 – Identificar e analisar os riscos. OE3 – Mitigar os riscos. 47

48 Gerência de Riscos(2) Riscos para o projeto distribuído: Comunicação ineficiente Diferenças culturais Perda do espírito de equipe 48

49 Comunicação Ineficiente Dificuldade na comunicação devido a distância geográfica, diferença de fuso horário e diferenças de idioma. Perda da comunicação informal, que é essencial para a coordenação do projeto. 49

50 Como contornar o problema? É importante estruturar as equipes evitando ao máximo a necessidade de comunicação entre pessoas distantes geograficamente. Projetar uma arquitetura o mais modular possível. Utilizar ferramentas para facilitar a comunicação. Estimular a documentação do projeto. 50

51 Diferenças culturais Pessoas de culturas diferentes podem se sentir incomodadas com as atitudes umas das outras, favorecendo situações de conflito. Ao abranger culturas diferentes, as dificuldades de entendimento tendem a crescer. 51

52 Diferenças culturais Considerando que a seguinte pergunta seja feita a 3 pessoas de nacionalidades diferentes, sendo que nenhuma delas conhece o ERP 4.5. Cliente: Você conhece o ERP 4.5? Holandês: Americano: Indiano: Não Não, mas ficaria feliz em aprender Sim! 52

53 Como contornar o problema? Definir um glossário comum para todas as pessoas envolvidas; Procurar entender as diferenças culturais existentes; Realizar reuniões, treinamentos, workshops para informar sobre as diferenças culturais. 53

54 Perda do espírito de equipe Como as pessoas ficam dispersas geograficamente elas podem acabar não se sentindo como se fossem parte de uma equipe. A perda do espírito de equipe prejudica questões relacionadas a confiança e comprometimento com as atividades. 54

55 Como contornar o problema? Estimular a comunicação constante entre os membros do projeto. Estimular viagens para encontros entre os membros do projeto, especialmente no início. 55

56 Gerência de Contrato com os Fornecedores (Supplier Agreement Management - SAM) Gerenciar a aquisição de produtos e serviços dos fornecedores/clientes. OE 1 – Estabelecer contratos com os fornecedores/clientes. OE2 – Satisfazer contratos com os fornecedores/clientes 56

57 Continuidade do Serviço (Service Continuity - SCON) Estabelece e mantém planos de contingência para continuidade do serviço em caso de interrupções. Exemplo: desastres naturais ou eventos humanos (greve, por exemplo). OE1 – Identificar Recursos Essenciais para o Serviço OE2 – Preparar a continuidade do serviço OE3 – Verificar e validar o plano de continuidade do serviço 57

58 58

59 59

60 Gerência Quantitativa do Projeto (Quantitative Project Management - QPM) Gerenciar o processo definido para o projeto visando alcançar a qualidade e os objetivos de performance definidos. OE 1 - Preparar para a gerência quantitativa. OE 2 – Gerenciar quantitativamente o projeto 60

61 Conclusão Atualmente, muitas organizações estão distribuindo seus projetos, migrando de mercados locais para mercados globais. Existem vários problemas associados aos projetos distribuídos, mas muitos esforços foram realizados para contornar esses problemas, como por exemplo a criação de ferramentas, técnicas e modelos de processo (como o CMMI for Services). 61

62 Conclusão Uma empresa que souber aproveitar as vantagens dos projetos distribuídos terá mais chances no novo mercado competitivo e global que está surgindo. 62

63 Perguntas? 63


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