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Abraham Benzaquen Sicsú

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Apresentação em tema: "Abraham Benzaquen Sicsú"— Transcrição da apresentação:

1 Abraham Benzaquen Sicsú
Clube de Engenharia de Pernambuco Gestão de Inovação: Uma Visão estratégica para as Empresas Abraham Benzaquen Sicsú

2 Problema Atual Existem inúmeros Programas direcionados para o aumento do Grau de Inovação nas Empresas Faltam FERRAMENTAS GERENCIAIS adequadas para uma ação sistemática e orientada na Busca da INOVAÇÃO O Brasil caiu 37 posições no ranking do Índice Global de Inovação, elaborado pelo Instituto europeu de Ensino e pela Organização Mundial de Propriedade Intelectual Um processo complexo que envolve instituições sociais, econômicas, bens públicos e privados e uma forte relação entre as partes.

3 Objetivos Expresso na Política Atual
Discutir um conjunto de critérios para a otimização de resultados tendo por base empresas atuando em setores que tenham como base de competitividade a busca sistemática de inovações incrementais e ou radicais Superação da Política de C&T ofertista, desarticulada da política industrial, inspirada pelo Modelo Linear de inovação (“science-push”) 3

4 Novo Perfil de desenvolvimento via inovação (2000 em diante)
Políticas explícitas de C&T Uma das características marcantes das políticas de C&T nacional e estaduais foi o experimentalismo, o lançamento de uma miríade de diferentes programas e instrumentos ainda que sem estratégias, prioridades e coordenação muito efetivas. Parece crescer a consciência de que a crença na emergência de forte processo de inovação nas empresas, como resultado natural do processo de abertura, fortalecimento da propriedade intelectual e ampliação dos investimentos estrangeiros, também foi ingênua. Conseqüências Adoção de políticas ativas para promover a inovação assume crescente importância no debate sobre as políticas econômicas, industriais e de C&T. A abordagem associada ao Modelo Sistêmico está sendo absorvida por analistas e formuladores ou executores de política.

5 A “Lei de Inovação” autoriza a participação minoritária do governo federal no capital de empresas privadas de propósito específico que visem o desenvolvimento de inovações; assim como a concessão de recursos financeiros, sob a forma de subvenção econômica, financiamento ou participação acionária, visando o desenvolvimento de produtos e processos inovadores. A “Lei do Bem” autoriza, por exemplo, a concessão de subvenções econômicas a empresas que contratarem pesquisadores, titulados como mestres ou doutores, para a realização de atividades de P&D e inovação tecnológica Fundos Setoriais Essas são medidas de política cuja inspiração rompe com o paradigma do Modelo Linear.

6 Algumas outras tendências ou características que merecem atenção
O interesse de Estados e Municípios pela inovação como ferramenta de desenvolvimento regional ou local tem crescido de maneira significativa. A atenção dedicada pela mídia brasileira a assuntos relacionados a ciência, tecnologia e inovação tem aumentado. O conceito de Arranjos Produtivos Locais (APL’s) é uma nova ferramenta de grande utilidade para análise e intervenção no processo de mudança técnica e inovação.

7 Problemas a Superar

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11 Dispêndios nacionais em pesquisa e desenvolvimento (P&D) em relação ao produto interno bruto (PIB) de países selecionados,

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13 Dispêndios per capta Dispêndios nacionais em pesquisa e desenvolvimento (P&D) per capita de países selecionados, Fonte(s): Organisation for Economic Co-operation and Development, Main Science and Technology Indicators, 2011/2 e Brasil: Coordenação-Geral de Indicadores (CGIN) - ASCAV/SEXEC - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI). Elaboração: Coordenação-Geral de Indicadores (CGIN) - ASCAV/SEXEC - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI). Nota(s): 1) PPC - Paridade do poder de compra.

14 Total de pessoas (pesquisadores e pessoal de apoio) envolvidos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), em equivalência de tempo integral, em relação a cada mil pessoas ocupadas, de países selecionados, (em pessoas por mil pessoas ocupadas) País 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 África do Sul - 1,9 2,2 2,6 2,3 2,4 Alemanha 12,4 12,2 12,3 12,1 12,5 12,7 13,0 13,3 13,6 Argentina 3,2 3,3 3,4 3,5 3,7 3,9 Austrália 10,6 11,4 11,9 12,6 Brasil 1,8 1,7 2,1 Canadá 11,2 11,8 13,7 14,3 14,0 China 1,3 1,4 1,5 2,0 2,5 2,9 Cingapura 9,2 9,0 10,2 11,0 11,6 12,0 Coréia 6,5 7,7 7,8 8,4 8,6 9,4 10,3 11,5 13,1 14,1 Espanha 7,3 7,4 8,5 8,7 9,1 9,7 10,5 França 13,5 13,9 14,4 14,7 14,9 15,2 Japão 13,4 14,2 México 1,1 1,6 Portugal 4,4 4,5 4,7 5,0 6,0 6,9 9,3 Reino Unido 10,0 10,4 10,7 10,9 Rússia 15,5 14,8 12,9

15 Resultado das políticas
A política de C&T foi um sucesso em termos dos principais objetivos que ela buscou de forma direta: oferecer recursos humanos para a pesquisa e conhecimentos científicos. A política de C&T não teve o mesmo êxito em termos de seu principal objetivo indireto: estimular a ocorrência de um processo significativo de inovação nas empresas (que muitos de seus formuladores e executores esperava viesse a ocorrer naturalmente).

16 É fundamental estabelecer processos de definição de agendas de pesquisa que compatibilizem o interesse científico (a competência ou excelência) com sua relevância para o processo de inovação e para as demais políticas. Ações voltadas para a promoção de aperfeiçoamento e adaptação de tecnologias; extensão tecnológica; assistência técnica; demonstração e difusão; redes de produtores, fornecedores e laboratórios; assim como o benchmarking, precisam ser consideradas como elementos essenciais da política de CT&I. O envolvimento de empresas requer o desenho de uma política específica para maior participação destas, seja nos setores tradicionais, seja nos setores tecnológicos mais dinâmicos da economia brasileira.

17 Conceito Básico: Análise de Redes
Nosso Problema: Analisar a Estrutura Organizacional, Ferramentas e Práticas de Gestão voltadas a Inovação nas Empresas Conceito Básico: Análise de Redes Por que? Permite demonstrar padrões de interação entre agentes Identificar qual o relacionamento entre as diferentes áreas funcionais da empresa, bem como seus parceiros externos (fornecedores, clientes, instituições de ensino e pesquisa, etc.) em cada etapa do processo de desenvolver inovações. 17

18 Estratégia Empresarial: Dez Tipos de Inovações (Fonte: Doblin)
Categoria Tipo Objetivos / questões Finança 1. Modelo de Negócios (comercial) Como você faz dinheiro 2. Redes e alianças Como você une forças com outras empresas para um benefício mútuo Processo 3. Habilitar o processo Como você apóia os processos e os trabalhadores centrais 4. Processos centrais Como você cria e agrega valor à(s) sua(s) oferta(s) Ofertas 5.Desempenho do produto Como planeja e desenha suas ofertas centrais 6. Sistema de Produto Como você conecta e/ou fornece uma plataforma de produtos 7. Serviço Como fornece valor aos clientes e consumidores em torno e além de seus produtos Distribuição 8. Canal Como você leva suas ofertas ao mercado 9. Marca Como comunicar suas ofertas 10. Experiência do Cliente Como seus clientes se sentem ao interagir com sua empresa e suas ofertas Estratégia Empresarial: Dez Tipos de Inovações (Fonte: Doblin)

19 Proengenharias CAPES Gestão da Inovação Empresarial envolve:
Contextualização: Análise da Estratégia Empresarial e de suas Interrelações com as Perspectivas de Inovação. Estruturação do Segmento: práticas e rotinas selecionadas para a Gestão de Idéias. Processo Decisório: Priorização e Seleção de trajetórias tecnológicas e de comercialização para a viabilização do novo. FASE DE CONCEPÇÃO

20 Proengenharias CAPES Gestão da Inovação Empresarial envolve:
Análise dos recursos disponíveis: análise das características organizacionais e dos recursos humanos existentes, bem como dos processos de capacitação. Implementação: mecanismos de estruturação prática das novas lógicas. Desempenho e Resultados: mecanismos de Monitoramento e avaliação da implementação das novas idéias, bem como correções de curso necessárias. FASE DE IMPLEMENTAÇÃO

21 Questões norteadoras: do Discurso a Prática
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22 Cadeia de Valor da Inovação
Geração da Ideia Conversão Difusão Ferramentas e Práticas de Gestão Estruturas para Criação e Difusão do Conhecimento Divisão e Coordenação do Trabalho Em cada estágio, Inovação é diferente quanto a seu grau de risco e novidade. 22

23 Organização para Inovação
É diferente para Inovação Radical e para Incremental: atenção a produtos e a processos, equipes, investimentos em P&D, etc.. O estágio da Cadeia de Valor da Inovação é fundamental para definir a estratégia organizacional É fundamental uma interação constante entre os diferentes estágios da cadeia 23

24 Proposta de um Modelo para balizar a decisão sobre critérios do Projeto Organizacional
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25 Proposta de um Modelo para balizar a decisão sobre critérios do Projeto Organizacional
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26 Grau de Risco da Inovação
Proposta de um Modelo para balizar a decisão sobre critérios do Projeto Organizacional Grau de Risco da Inovação Radical Alto ???? Baixo Incremental ???? Sim Não Conhecimentos existentes 26

27 A PME dinâmica É diferente das empresas tradicionais e tem as capacidades abaixo: Reconhece as mudanças do ambiente e reage as mesmas com alta rapidez e eficácia, Explora ativamente as oportunidades do mercado, Delega responsabilidades e desenvolve o espírito emprendedor entre os colaboradores, Alta capacidade de aprendizagem e inovação e Integrando a ação de aprendizagem durante o trabalho, Inteligência emocional : Cultura, atitudes e comportamento confiável e colaborativo, Capacidade de memória.

28 Principais desafios 01 Kapitel-HEADLINE

29 Estrategias a priorizar
01 Kapitel-HEADLINE

30 Oito alavancas para a promoção das habilidades de crescimento das PMEs
Reconhecer oportunidades no ambiente de negócios Criar novas oportunidades Desenvolver estratégia / objetivos de crescimento Motivar os funcionários para o crescimento e inovacao Desenvolver o espírito empreendedor dos funcionários Acht Wachstumshebel als Ansatzpunkte für betriebliche Gestaltungsvorhaben: Für jeden Wachstumshebel sind eigene Lösungsansätze und Vorgehensweisen besonders geeignet. Die 12 betrieblichen Gestaltungsvorhaben während der Entwicklungsphase haben hierfür bereits wertvolle Erkenntnisse geliefert. Es wird die Aufgabe in der nächste Phase des Projektes sein, weitere Lösungsansätze beispielhaft herauszuarbeiten. Wachstumshebel: Chancen im Geschäftsfeld erkennen Wachstumspotenziale ergeben sich vor allem in Feldern, in denen neue Kundenbedürfnisse entstehen. Chancen eröffnen dabei nicht die gesellschaftlichen oder technologische Neuerungen selbst, sondern die daraus resultierenden neuen Wege der Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Wachstumshebel: Marktkompetenz ausbauen Der Ausbau von Marktkompetenz setzt an zwei Seiten an: Einerseits an der Erweiterung der Marktkompetenz von Mitarbeitern im Verkauf oder in technischen Bereichen (Service, FuE usw.). Andererseits an einer stärkeren Ausrichtung der Organisation auf den Markt. Beispielsweise indem bestimmte Prozesse und Instrumente der Vertriebsunterstützung eingeführt; die Zahl der Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt erweitert; oder Konzepte ganzheitlicher Kundenbetreuung realisiert werden. Desenvolver conhecimentos e habilidades Organizar o processo de crescimento e inovacao Garantir os recursos

31 DESAFIOS OBJETIVO: Preparar as Empresas para o novo paradigma DESAFIOS
Cultura empresarial Capacitação de Pessoal Infraestrutura adequada INSTRUMENTOS Mudanças Organizacionais Fortalecimento da Capacitação Inovação como Diferencial Competitivo

32 Referências Adriana Marotti de Mello, CONTRIBUIÇÃO AOS CRITÉRIOS DE PROJETO ORGANIZACIONAL PARA INOVAÇÃO EM EMPRESAS CONSOLIDADAS DE SETORES MADUROS , Tese Doutoral, USP, 2010 Adriano Braun Galvão, MÉTODOS E FERRAMENTAS DO DESIGN ESTRATÉGICO, CGEE, Brasília, 2011 Eduardo B. Viotti, Seminário Internacional sobre Avaliação de Políticas de Ciência, Tecnologia e Inovação, Rio de Janeiro, Brasil, 3 a 5 de Dezembro de 2007, CGEE. IPEA. Inovação e Competitividade, Cap. II de IPEA,“Brasil – O estado de uma nação 2005”, Brasília, IPEA, 2005, pp (www.ipea.gov.br/Destaques/brasil/CapII.pdf ) North, K. Gestão do Conhecimento: Um Guia Prático rumo à Empresa Inteligente, QualityMark, 2011


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