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Revisão Prova - U1 Prof. Marcopolo Marinho Material disponível no site: www.portalgerenciais.com.br/gestrategica.

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1 Revisão Prova - U1 Prof. Marcopolo Marinho Material disponível no site:

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3 A Arte da Guerra "A Arte da Guerra", de Sun Tzu, escrito no século IV a. C., é um dos mais sábios e importantes tratados de estratégia militar. O texto aplica-se à competição e ao conflito geral, em todos os níveis. Sua meta é a invencibilidade, a vitória sem luta O livro discute todos os aspectos da guerra, dos táticos aos humanos. Mostrando como todas elas são aplicáveis tanto no mundo dos negócios, como na vida cotidiana. Engana-se quem imagina que encontrará, em "A arte da guerra", meros artifícios para se vencer batalhas. Descrito como "um trabalho ponderado e compreensivo, pleno de capacidade de percepção e imaginação", o livro trata da necessidade de se guerrear pelo menos tempo possível, perdendo menos gente e conquistando pela inteligência. Sun Tzu acreditava que um estrategista hábil poderia "submeter o adversário sem o confrontar, tomar-lhe as cidades sem as cercar e derrubar-lhe o Estado sem se ensoparem espadas em sangue". Buscava a conquista da coisa intacta, ou o máximo possível intacta - abominava a destruição desnecessária, o dispêndio de energia à toa, a perda de vidas necessárias à agricultura. Maquiavel poderia ter se inspirado nele, ao escrever "O Príncipe" - o certo é que muitos executivos de sucesso, hoje, ainda o lêem em busca de inspiração. -- por Antonio Geremias

4 O livro "A Arte da Guerra", do filósofo e general estrategista Sun Tzu, foi escrito cerca de 500 anos a.C. Dividida em 13 capítulos, a obra mostra diversas maneiras de encarar conflitos, enfrentar inimigos, atacar a fraqueza do adversário evitando a força, além de estratégias, planejamento etc. Nos fundamentos de Sun Tzu, está a compreensão de que o conflito é parte inexorável da vida humana, devendo ele ser bem administrado para que não traga sérias consequências. Abordando as diversas estratégias que fazem um exército vencer, Sun Tzu fala da cautela que se deve ter antes de entrar em uma guerra, visto que nela são determinados a vida ou morte. Como evitar o fracasso Trazendo isso para as empresas, nota-se que é indispensável o conhecimento da empresa concorrente antes de competir, pois assim como um mau planejamento conduz o exército à desgraça, conduz a empresa à falência. Para que isso não aconteça, um bom administrador deve sempre recorrer a estratégias, pesquisas, conhecer os pontos fortes e fracos do concorrente, para com isso buscar soluções eficazes para driblar todo e qualquer problema que possa afetar negativamente a empresa. Na guerra, o objetivo principal é a vitória e, para que isso aconteça, é salutar que seja ágil, pois com a vitória, o líder obtém respeito e confiabilidade, cabendo aos administradores estar atentos às oportunidades que o mercado tem a oferecer, observar os fatores de sucesso da empresa e potencializá-los, levando a empresa a obter destaque e vantagem competitiva. No que diz respeito às propagandas, o autor alerta sobre a questão da campanha demorada que o exército faz, dizendo assim que, com a demora, o estado acaba os recursos. Por isso, a empresa deve fazer campanhas publicitárias que definem o produto com clareza e rapidez, evitando, com isso, o esquecimento da empresa e garantindo o alcance dos objetivos traçados. Assim como o comandante de uma guerra, o administrador deve traçar metas que diferenciam a empresa das outras, garantir a qualidade, o prestígio, ser eticamente responsável, buscar conquistar seus clientes, garantindo a preferência e a durabilidade da empresa. Por: Marli Márcia O que o livro "A Arte da Guerra" ensina aos administradores modernos Lida e relida exaustivamente, essa obra milenar continua atual e é uma base interessantíssima para todo administrador na hora de traçar estratégias

5 A suprema arte da guerra consiste em vencer inimigo sem ter que enfrentá-lo. O verdadeiro objetivo da guerra é a paz. A vitória é o principal objetivo da guerra. Se tardar a ser alcançado as armas embotam-se e o moral baixa. As tropas, a ter de atacar cidades, mostrar-se-ão exaustas. A guerra é um acontecimento tão grande que os homens não devem entrar nela sem antes se preparar com a devida cautela e com profunda reflexão. Se as ordens dadas durante a instrução forem verdadeiramente positivas, torná-lo-ão obedientes. Se na instrução os comandos não forem verdadeiramente positivos torná-los-ão desobedientes. Quando as ordens forem verdadeiramente dignas de confiança e bem cumpridas, a relação entre o comandante e suas tropas será satisfatória. Na guerra, de modo geral, a melhor política é tomar um Estado intacto. Arruinando-o, seu valor diminui. É preferível capturar o exército inimigo a destruí-lo. Aprisionar intacto um batalhão, uma companhia ou cinco homens é bem melhor do que destruí-lo. De uma maneira geral quem primeiro ocupar o campo de batalha está à vontade. Quem chegar mais tarde ao local e imediatamente se atirar para o combate já estará cansado. Apresento ao meu inimigo minhas forças como se fraquezas se tratassem, ao mesmo tempo que transformo as suas forças em fraquezas e busco onde mais fraco ele será. Na guerra cinco fatores devem ser avaliados: Influência moral, Clima, Terreno, Comando e Doutrina.

6 Tipos de Estratégias Organizacionais Estratégica Tática Operacional Dificuldades de Percepção; É a maneira como nós vemos, julgamos, conceituamos, qualificamos as coisas no mundo e em nós mesmos. Fonte: Dicionário Informal

7 Evolução do pensamento estratégico nas organizações e Cultura de Sucesso no Passado. Leitura e discussão do texto de minha autoria "A estratégia mudou: hoje a vantagem competitiva pode vir da rede de clientes". Michael Porter Postura dos Gestores em Relação ao Planejamento;

8 RESUMÃO SOBRE O HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Década de 1950: Escola do Planejamento Financeiro; Enfoque top-down (de Cima para baixo) na forma de atuação e muita formalidade; Preocupação com a simplificação e eficiência dos processos; Ê nfase na administração por objetivos – APO. Década de 1960: Escola do Planejamento a Longo Prazo; Prática de estimar o futuro pela projeção de indicadores passados e atuais; Utilização de métodos simples de elaboração de cenários; Preenchimento de Gaps (lacunas) entre pontos de projeção de cenários desejáveis; Curva de experiência; Previsão da diminuição de custos dos produtos através do aumento da produção Década de 1970: Fortalecimento do P ensamento estratégico e da análise do ambiente, recursos e competências; Divisão da organização em níveis hierárquicos e análise financeiro-contábil.

9 Década de 1980: Administração estratégica como processo na tomada de decisões em ambientes futuros; Planejamento da postura estratégica; Análise das cinco forças competitivas de Michael Porter; Formulação de estratégias baseadas na relação entre empresa e meio ambiente; Estratégias genéricas para a competição; Valorização da diferenciação, custo mínimo e foco; criação e aperfeiçoamento de ferramentas analíticas; Forte contribuição ao pensamento estratégico. Década de 1990: Escola da Gestão Estratégica Maior valorização da gestão estratégica com foco no planejamento Eficiência gerencial através do planejamento, organização, direção, coordenação e controle; Integração entre as funções administrativas e os setores da organização.

10 O Propósito da Organização (visão, missão) - Princípios, Valores Organizacionais; Diagnóstico da Situação Estratégica. Formulação, Mapeamento, alinhamento, envolvimento e Implementação.

11 Conceitos essenciais: Estratégia: A estratégia empresarial consiste no conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais, diante dos cenários, que os gestores executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia pode ser definida, também, como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, traçados de forma a definir a situação em que a organização se encontra, que tipo de organização ela é e deseja ser em um espaço de tempo determinado pelo próprio mercado. São as ações sistemáticas que devem ser executas, visando o auxílio ou atingimento de um ou mais objetivos presentes e/ou futuros. Envolve etapas que compõem um conjunto. Inovação: Produzir algo novo, encontrar novo processo, renovar. ($$$ Visão atual $$$) Diferenciais competitivos: pode ser entendida como uma vantagem que uma organização tem em relação aos seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econômico sistematicamente superior ao dos demais competidores. Turbulência e Vulnerabilidade: 1 - refere – se às incertezas em relação ao futuro, 2 – Capacidade da empresa em tratar adequadamente as turbulências

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13 S - Specific (Específico) ou Simples Ao definir um objetivo, não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais detalhado for o objetivo, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingido. Você pode fazer as seguintes perguntas para garantir que seu objetivo é específico: Quem está envolvido? O que eu quero atingir exatamente? Aonde deve ser atingido este objetivo? Qual é o período no qual este objetivo deve ser atingido? Quais são meus requerimentos e restrições? Quais propósitos ou benefícios existem em atingir este objetivo? Por exemplo, ao invés de definir Aumentar as vendas em 10%, um objetivo melhor seria Obtenção de 10% no aumento de vendas nacionais nas áreas de negócios A, B e C pela equipe X, durante o próximo ano fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente.. Depois de definir o objetivo, avalie se ele está completamente claro para qualquer pessoa com um conhecimento básico do projeto ou da organização. M – Measurable (Mensurável) Vale repetir a famosa frase Você não pode gerenciar o que não pode medir. Qualquer objetivo que não possa ser transformado claramente em um número permite a manipulação e interpretação para que os interessados o considerem atingido ou não. Talvez sua organização não tenha as ferramentas necessárias para medir um objetivo, e neste caso elas devem ser desenvolvidas antes da definição do objetivo. Por exemplo, Melhorar a satisfação dos clientes da loja A em 20% em 3 meses parece ser um objetivo específico. No entanto, pode acontecer que a loja em questão não tenha um sistema adequado de medição da satisfação do cliente. Desta forma, o gerente da loja poderia usar qualquer variável que tivesse melhorado para considerá-la como determinante da satisfação do cliente, atingindo assim seu objetivo. Portanto, é importante ter claramente definido o método ou sistema de medição que será usado para monitorar o objetivo. Acrônimo S.M.A.R.T. para Objetivos Por: Washington Souza

14 A – Attainable (Atingível) Os objetivos sempre devem ser agressivos, mas nunca impossíveis de atingir. É importante lançar um desafio para que a equipe se supere e lute por algo que parece ser difícil, mas isto é muito diferente de definir números que nunca poderão ser obtidos, o que causará frustração e desânimo. Ao considerar um objetivo como atingível, não se deve pensar somente em possível ou impossível, e sim nos diversos aspectos que o afetam. Por exemplo: Nossa equipe e liderança têm as habilidades necessárias para atingir esta meta? Se não, há um plano de treinamento e desenvolvimento? Nossos produtos ou serviços possuem a qualidade necessária para tornar a meta realidade? Existe um potencial real no mercado que permita a definição deste objetivo? Na prática, as perguntas para cada objetivo serão diferentes, mas o importante aqui é entender que a meta deve considerar os diversos aspectos do negócio, e não seguir somente o ideal de um chefe que não está observando a realidade. O A também é algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os envolvidos na definição e execução do objetivo o conhecem e estão de acordo com sua viabilidade e benefícios.

15 R – Realistic (Realista) Muitas vezes o objetivo é possível, mas não é realista. Ao considerar o realismo, você deve pensar em fatores como: A equipe aceitará perseguir o objetivo? Este objetivo está alinhado com a missão e visão da organização? Algum princípio ético é ferido com este objetivo? Por exemplo, o objetivo Reduzir em 30% o gasto com planos de saúde pode ser atingido simplesmente mudando a categoria dos planos dos funcionários para um nível inferior. No entanto, este não seria um objetivo realista em uma organização que historicamente sempre se preocupou com o bem-estar dos funcionários e não passa por nenhuma dificuldade financeira que justifique estes cortes. Um líder que define um objetivo pouco realista está fora de sincronia com a empresa e com sua equipe. T – Timely (Em Tempo) Esta característica se mistura um pouco com o S (específico). Significa que além do inicio e fim do período de busca do objetivo serem bem definidos, este período não deve ser tão curto que torne o objetivo impossível nem tão longo que cause uma dispersão da iniciativa com o tempo.tempo O T também pode ser Tangible (Tangível). Isto quer dizer que um objetivo que possa ser sentido, observado ou tocado terá maior chance de ser realizado. Tudo o que melhora o dia a dia da equipe será visto com melhores olhos e os incentivará.

16 Análise Swot

17 Modelo de 5 Forças de Porter 5W2H – Mapeamento de Processos

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24 Indicação de Leitura Indicação de Vídeo Indicação de Filme


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