A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Iniciar. Índice 1. Introdução 2. Qualidade da Decisão 3. Qualidade da Implementação 4. Ciclos de Vida 5. Método 6. Resumo.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Iniciar. Índice 1. Introdução 2. Qualidade da Decisão 3. Qualidade da Implementação 4. Ciclos de Vida 5. Método 6. Resumo."— Transcrição da apresentação:

1 Iniciar

2 Índice 1. Introdução 2. Qualidade da Decisão 3. Qualidade da Implementação 4. Ciclos de Vida 5. Método 6. Resumo

3 1. Introdução INTRODUÇÃO

4 Fundador do Instituto Adizes; Professor de teoria gerencial nas Universidades UCLA, STANFORD, COLUMBIA e outras; Autor dos livros: Como Resolver as Crises de Antigerência, Os Ciclos de Vida das Organizações, Gerenciando Mudanças, Na Busca da Plenitude; Gerenciando os Ciclos de Vida das Organizações, Consultor internacional de Empresas e Governos. Dr. Ichak Adizes 1. Introdução

5 CURTO PRAZOLONGO PRAZO Organizacionais Individuais Resolução de Problemas Desenvolvimento de Espírito de Equipe Desenvolvimento do Perfil pessoal Treinamento Gerencial OBJETIVOS Objetivos do Método Adizes 1. Introdução

6 Modelo Abstração da realidade visando: predizer e intervir no comportamento 1. Introdução

7 ( I ) EXISTENCIAL Para o que ou para quem existo? ( E ) ESTRATÉGICO O que deveríamos estar fazendo? ( A ) GERENCIAL Como estamos indo no que estamos fazendo? ( P ) OPERACIONAL O que estamos fazendo? Sabedoria (Valores) Conhecimento Informações Dados Relacionar Antecipar Decidir Constatar Pirâmide Epistemológica 1. Introdução

8 Do que temos certeza no mundo? 1. Introdução

9 Mudanças Problemas Soluções 1. Introdução

10 Mudanças Opor /Ameaças Gerenciar 1. Introdução Implementar Decidir

11 A Qualidade da Gerência é função da e Qualidade da Implementação 1. Introdução Qualidade da Decisão

12 Qualidade da Decisão Qualidade da Implementação Baixa Alta Frustração Sucesso Caos Desperdício Antigerência 1. Introdução Mediocridade

13 Natureza dos Problemas 1. Introdução Convergentes X Divergentes

14 PAEIPAEI CapiCapi Método DecidirImplementar Gerenciar 1. Introdução

15 2. Qualidade da Decisão QUALIDADE DA DECISÃO

16 Funções Gerenciais Estilos de Antigerência Conflito de Estilos 2. Qualidade da Decisão

17 Impacto das Funções EFICAZ EFICIENTE FUNCIONAL P CURTO PRAZO } EFICAZ EFICIENTE LONGO PRAZO } 2. Qualidade da Decisão

18 (P) - Produzir Resultados Obter os resultados para os quais a organização existe, satisfazendo as necessidades dos clientes. Exemplo: fornecer serviços, vender produtos, fabricar produtos, etc. Exige:1) Conhecimento sobre o que precisa ser feito e como fazê-lo 2) Persistência ou esforço para que seja feito 2. Qualidade da Decisão

19 Impacto das Funções EFICAZ EFICIENTE FUNCIONAL P A SISTEMÁTICA EFICAZ EFICIENTE CURTO PRAZO LONGO PRAZO } } 2. Qualidade da Decisão

20 (A) - Administrar Sistematizar, programar e criar uma rotina para o que será feito, esclarecendo o que, como, quando, onde e por quem, de modo que haja um sistema operando com eficiência. Exemplo: políticas, procedimentos, regras, formulários, sistemas operacionais e de controle, follow-up, etc.. Exige: 1) Atenção ao detalhe e à continuidade 2) Disposição para a ação corretiva 2. Qualidade da Decisão

21 Impacto das Funções EFICAZ EFICIENTE FUNCIONAL P A SISTEMÁTICA PRO-ATIVA E EFICAZ EFICIENTE CURTO PRAZO LONGO PRAZO } } 2. Qualidade da Decisão

22 (E) - Empreender Induzir a organização a mudar e a se adaptar a novos desafios e oportunidades Exemplo: Perceber tendências, ter insights sobre novas maneiras de se fazer as coisas, determinar qual o próximo passo. Exige:1) Criatividade 2) Disposição para correr riscos 2. Qualidade da Decisão

23 Impacto das Funções EFICAZ EFICIENTE FUNCIONAL P A SISTEMÁTICA PRO-ATIVA E ORGÂNICA I EFICAZ EFICIENTE CURTO PRAZO LONGO PRAZO } } 2. Qualidade da Decisão

24 (I) - Integrar Assegurar-se de que ninguém na organização é indispensável, criando um clima de cooperação, levando a organização de um modo mecânico a um modo orgânico de pensar e operar. Exemplo: Motivar e recompensar a cooperação, aprender uns com os outros, compartilhar e apoiar interesses comuns. Exige:1) Sensibilidade para com pessoas, clima organizacional e processos de grupo 2) Vontade de obter adesão 2. Qualidade da Decisão

25 Funções de Gerência Necessárias, A Administrar, Sistematizar E Empreender, Inovar, Mudar I Integrar, Formar equipes Produzir resultados P 2. Qualidade da Decisão Suficientese Conflitantes entre si

26 EstiloNomeSubordinadoFoco ExclusivoQueixa Postura Perante Mudanças Estilos Anti-Gerenciais não consigo tempo para... P _ _ _ SolitárioOffice Boyso que _ A _ _ Burocrata Funcionárioso como não! _ _ E __ _ E _ IncendiárioClaquepor que não? mais mudanças _ _ _ I_ _ _ I _ _ _ __ _ _ _ Político Informantesquem? Peso mortoPesos Mortossobrevivência"tudo bem" sem resistência Cada Anti-Gerente configura-se como 3/4 de um Peso Morto precisamos de mais dados por que não fazem o que peço? não foi bem isso o que quis dizer devemos aguardar ponto de engarrafamento 2. Qualidade da Decisão

27 Perfil Funcional da Empresa paEIpaEI PAeiPAei pAEipAEipaEIpaEIpAeIpAeIPAeiPAei Presidência Produção Contabilidade Finanças Marketing Pessoal Vendas 2. Qualidade da Decisão

28 Perfil Funcional do Grupo GRUPO Empresa A Paei Empresa B PaEi Empresa C pAeI Empresa D PAEi PAEIPAEI 2. Qualidade da Decisão

29 Mudanças Opor /Ameaças Conflito Gerenciar PAEIPAEIEquipe ComplementarEstilos Diferentes 2. Qualidade da Decisão ImplementarDecidir

30 Sucesso = Indivíduos e organizações têm energia limitada OportunidadesCapacitações Respeito mútuoInteresse comum Energia para fora Energia para dentro f () 2. Qualidade da Decisão

31 Conflitos de Estilo I Pessoas E Idéias A Sistemas P Objetivos LENTOSRÁPIDOS PROCESSOSRESULTADOS PRESENTE FUTURO LOCAL GLOBAL 2. Qualidade da Decisão

32 Comportamento Defensivo I Submete-se A Afasta-se E Ataca P Impõe 2. Qualidade da Decisão

33 Como os estilos PAEI conflitam entre si PAP quer resultados sem se preocupar com o processo; A segue os processos sem se preocupar com os resultados. PEP quer resultados agora, não se preocupa com o futuro; E quer resultados no futuro, mas não se preocupa com o presente. PIP atua sozinho e rápido; I atua com o grupo e mais lento. AEA quer controlar; E quer liberdade. AIA privilegia as regras sobre as pessoas; I privilegia as pessoas sobre as regras. EIE está preocupado com a visão; I está preocupado com as pessoas. 2. Qualidade da Decisão

34 Conflito DesejávelSem Conflito Conflito Indesejável 2. Qualidade da Decisão

35 O Conflito somente é funcional em um ambiente de aprendizado. Um ambiente de aprendizado existe onde há respeito mútuo. 2. Qualidade da Decisão

36 Falando PAEI quis dizer disse Sim Não PA EI sim talvez não talveznãotalvez 2. Qualidade da Decisão

37 Portanto, a qualidade da decisão depende de: Equipe Complementar (PAEI) 2. Qualidade da Decisão e Respeito mútuo

38 Características do Bom Gerente Desempenha os 4 papéis; é excelente em um deles Conhece e aceita suas limitações e seus pontos fortes Percebe a realidade de forma balanceada Identifica excelência nos outros Aceita as opiniões e críticas dos outros É capaz de trabalhar com pessoas de diferentes estilos Sabe criar um ambiente de aprendizado 2. Qualidade da Decisão O que uma pessoa é é mais importante do que ela sabe

39 Destrutivo Respeito Mútuo Aprender Sinergia 2. Qualidade da Decisão Conflito Construtivo

40 3. Qualidade da Implementação QUALIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO

41 Se ninguém fizer nada (Lei do Menor Esforço), Tudo continuará como está (Lei da Inércia), E acabará no nada (Lei da Entropia). Trilogismo do Nada 3. Qualidade da Implementação

42 Para implementar uma decisão, no espírito em que foi feita, todo gerente precisa: Uma tarefa bem definida Forças para mudar a realidade 3. Qualidade da Implementação

43 DEFINIÇÃO DA TAREFA OS 4 IMPERATIVOS TAREFA P o que E quando I quem A como o que nãocomo não quando não quem não 3. Qualidade da Implementação

44 Quais as forças que um gerente necessita para mudar a realidade? 3. Qualidade da Implementação

45 Realidade Autoridade Poder Influência 3. Qualidade da Implementação

46 Autoridade O direito de mandar fazer ou não fazer. Usualmente implícito no cargo. a Tarefa 3. Qualidade da Implementação

47 Poder Capacidade de premiar ou punir. p Tarefa Têm poder sobre você aqueles de quem você necessita. Quanto maior a necessidade, mais poder Quanto mais monopólio, mais poder 3. Qualidade da Implementação

48 Influência Capacidade de motivar alguém a fazer, ou não fazer, sem autoridade ou poder. i know how Tarefa 3. Qualidade da Implementação

49 a p i CapiCapi

50 CapiCapi Autorância CapiCapi apap aiaiipip

51 CapiCapi CASO 1 CASO 2 ap i CASO 3 a p i CapiCapi 3. Qualidade da Implementação

52 Eficiência gerencial = CapiCapi Tarefa 3. Qualidade da Implementação

53 Eficácia gerencial = Tarefa Autorância 3. Qualidade da Implementação

54 (PROBLEMA) Se você tem Capi você tem a responsabilidade de resolver o problema e implementar a solução Se você só tem autoridade ou poder você tem C a responsabilidade de conjugar o Capi para que o problema seja resolvido e a solução implementada (PRÉ-PROBLEMA) Se você só tem influência você tem a responsabilidade de influenciar a quem tem autoridade ou poder para que conjugue o Capi (PRÉ-PRÉ-PROBLEMA) 3. Qualidade da Implementação

55 Seqüência no uso das forças Autoridade Poder Influência 3. Qualidade da Implementação

56 Qualidade da Implementação: Tarefa bem definida eCapieCapi 3. Qualidade da Implementação

57 Mudanças Opor /Ameaças Conflito Gerenciar PAEIPAEIEquipe Complementar Estilos Diferentes CapiCapi Interesses comuns Diferentes interesses 3. Qualidade da Implementação ImplementarDecidir

58 Gerenciando Conflitos O conflito é natural e necessário em toda organização. A essência da gerência é gerenciar conflitos diferentes em momentos diferentes - Drucker No lugar de eliminar o conflito, precisamos gerencia-lo. De Conflito Destrutivo para Conflito Construtivo. 3. Qualidade da Implementação

59 Aprender Sinergia Compartilhar Simbiose 3. Qualidade da Implementação Interesse comum Respeito mútuo Destrutivo Conflito Construtivo

60 4. Ciclos de Vida CICLOS DE VIDA

61 Nascimento Tudo no Universo, até o próprio Universo, tem um ciclo de vida... O Gerenciamento deve levar em conta o estágio onde se encontra a organização - Crescimento- Amadurecimento- Morte 4. Ciclos de Vida

62 VAMOS FAZER! CRESCIMENTO DEIXA COMO ESTÁ! ENVELHECIMENTO 4. Ciclos de Vida

63 CRESCIMENTO VAMOS FAZER ENVELHECIMENTO DEIXA COMO ESTÁ 4. Ciclos de Vida Tudo permitido salvo se proibido Os problemas são oportunidades Tem movimento Idade da intuição Poder em vendas e marketing O conteúdo é o mais importante Aceitação do risco Pessoas mantidas pela contribuição, apesar da personalidade A gerência controla o sistema Orientada para o futuro Tudo proibido a não ser que permitido As oportunidades são problemas Tem inércia Idade do julgamento Poder em contabilidade e finanças A forma é o mais importante Aversão ao risco Pessoas mantidas pela personalidade, apesar da contribuição O sistema controla a gerência Orientada para o passado

64 p a E i NAMORO 4. Ciclos de Vida CrescimentoEnvelhecimento

65 Namoro (paEi) O fundador se dedica a idéias, possibilidades futuras e planos. Sem paixão pelos planos, as idéias não se realizarão. compromisso é proporcional ao risco compromisso não é proporcional ao risco 4. Ciclos de Vida Normal Anormal emoção apatia testar idéias não testar idéias – ignorar as realidades do mercado compromisso realista fundador não realista -fanatismo pensamento orientado para produtos orientação somente pelo lucro visão do fundador com o controle do negócio controle frágil e vulnerável

66 p a E i NAMORO 4. Ciclos de Vida P a e i INFÂNCIA CrescimentoEnvelhecimento

67 Infância (Paei) A característica marcante desta etapa é muita atividade. Todos estão muito ocupados fazendo dinheiro. u há um esquema de apoio pessoal ou externo u o fundador perde o apoio pessoal ou externo 4. Ciclos de Vida Normal Anormal u muito trabalho e risco elevado u risco elevado por muito tempo u fluxo de caixa negativo u fluxo de caixa cronicamente negativo u foco em administrar em vez de em fazer u falta gerenciamento u delegação prematura u não há delegação, poucas pessoas encarregadas de tudo u o fundador tem o controle de tudo u o fundador perde o controle u cometem-se erros u arrogância do fundador

68 p a E i NAMORO 4. Ciclos de Vida P a e i INFÂNCIA P a E i TOCA-TOCA CrescimentoEnvelhecimento

69 Toca-Toca (PaEi) A organização teve sucesso inicial. Conduz ao invés de ser conduzida. O fundador não é mais o faz tudo. 4. Ciclos de Vida Normal Anormal l auto-confiança l ansiedade, muita energia l vende mais do que pode produzir ou entregar l busca constante de novas oportunidades l controle de custos insuficiente l indisciplina para reuniões de direção l arrogância l não reação à mudanças no ambiente l volume de vendas prejudica a qualidade l inexistência de um limite para a atuação no mercado l inexistência de controle de custos l perda de energia, enfraquecimento da lealdade

70 p a E i NAMORO 4. Ciclos de Vida P a e i INFÂNCIA P a E i TOCA-TOCA p A E i ADOLESCÊNCIA CrescimentoEnvelhecimento

71 Adolescência (pAEi) Adolescência é uma fase de renascimento. A filosofia do fazer mais deve se transformar na filosofia do fazer melhor. lucros crescentes, vendas estagnadas l lucros crescentes, vendas em queda 4. Ciclos de Vida Normal Anormal l conflito entre fundador e administradores l retorno à Toca-Toca e à armadilha do fundador l perda da Visão de Futuro l metas inconsistentes l o fundador se submete à organização l fundador se retira; a administração tem que tocar o negócio l delegação iô-iô l paralisia quando a autoridade muda de mãos l regras feitas porém não seguidas l disputas internas e perda de respeito mútuo l falta de controle gerencial l dividir para governar

72 p a E i NAMORO 4. Ciclos de Vida P a e i INFÂNCIA P a E i TOCA-TOCA p A E i ADOLESCÊNCIA P A E i PLENITUDE CrescimentoEnvelhecimento

73 Plenitude (PAEi) Características u Auto-controle balanceado, funcionamento previsível e flexibilidade u Sistemas funcionais e estrutura funcional u Satisfaz aos clientes u Cria novas organizações infantes Normais u Busca permanente por talentos Anormais u Não há 4. Ciclos de Vida

74 CrescimentoEnvelhecimento Perigos do Crescimento p a E i NAMORO P a e i INFÂNCIA P a E i TOCA-TOCA p A E i ADOLESCÊNCIA P A E i PLENITUDE CASO _ _ E _ MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ CILADA DO FUNDADOR P _ E _ P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio 4. Ciclos de Vida

75 p a E i NAMORO P a e i INFÂNCIA P a E i TOCA-TOCA p A E i ADOLESCÊNCIA P A E i PLENITUDE CASO _ _ E _ MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ CILADA DO FUNDADOR P _ E _ P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio 4. Ciclos de Vida P A e I ESTABILIDADE CrescimentoEnvelhecimento

76 Estabilidade (PAeI) u Perda de flexibilidade u Energia para dentro maior que energia para fora u Novas idéias são bem-vindas, mas já não são emocionantes u Mudança do foco do poder: Finanças mais importante que Vendas u Expectativas de crescimento reduzidas u Enfoque em êxitos e histórias passadas 4. Ciclos de Vida

77 p a E i NAMORO P a e i INFÂNCIA P a E i TOCA-TOCA p A E i ADOLESCÊNCIA P A E i PLENITUDE CASO _ _ E _ MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ CILADA DO FUNDADOR P _ E _ P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio 4. Ciclos de Vida P A e I ESTABILIDADE CrescimentoEnvelhecimento p A e I ARISTOCRACIA

78 Aristocracia (pAeI) u Ênfase em como ao invés de em o que ou por quê u Cultura de elitismo u Síndrome do Finzi-Contini: individualmente, todos estão com medo, mas em grupo as pessoas são complacentes u Não fazer ondas - Formalidade no vestuário, títulos e tradição; conservadorismo u Excelente posição de caixa u Compra de marcas, licenças, idéias ou companhias, em vez de auto-inovar u Paralisia em relação ao futuro 4. Ciclos de Vida

79 p a E i NAMORO P a e i INFÂNCIA P a E i TOCA-TOCA p A E i ADOLESCÊNCIA P A E i PLENITUDE CASO _ _ E _ MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ CILADA DO FUNDADOR P _ E _ P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio 4. Ciclos de Vida P A e I ESTABILIDADE CrescimentoEnvelhecimento p A e I ARISTOCRACIA p A _ i ARISTOCRACIA DECADENTE

80 Aristocracia Decadente (pA_I) u Ênfase em QUEM causou o problema, em vez de resolver o problema u Traições e conflitos u Enfoque em lutas para defesa de territórios internos u O cliente converte-se em um estorvo u Perde o rumo estratégico do mercado 4. Ciclos de Vida

81 Tratamento da Aristocracia Estilo u Mais E, menos A u E voltado aos clientes e ao mercado Estrutura u Poucos níveis, aproximar aos clientes u Estruturar visando explicitar os centros de lucro u Consolidar os custos Estratégia u Eliminar a burocracia u Desfazer-se de negócios / atividades que dão pouco resultado 4. Ciclos de Vida

82 Tratamento da Aristocracia (Continuação) Recursos Humanos u Cortar gordura u Pode haver Es escondidos Incentivos u Incentivar resultados no curto prazo u Premiação coerente com o nível de responsabilidade u Incentivar o desempenho dos bons funcionários Planejamento u Orçamentos austeros u Retomar a gestão do fluxo de caixa u Projeções realistas para as vendas c 4. Ciclos de Vida

83 p a E i NAMORO P a e i INFÂNCIA P a E i TOCA-TOCA p A E i ADOLESCÊNCIA P A E i PLENITUDE CASO _ _ E _ MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ CILADA DO FUNDADOR P _ E _ P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio 4. Ciclos de Vida P A e I ESTABILIDADE CrescimentoEnvelhecimento p A e I ARISTOCRACIA p A _ i ARISTOCRACIA DECADENTE _ A _ _ BUROCRACIA

84 Burocracia (_A__) u Muitos sistemas porém pouca funcionalidade u Foco para dentro u São as regras... Sem explicação u Muitas regras, mas não há verdadeiro controle u Os clientes não são escutados 4. Ciclos de Vida

85 p a E i NAMORO P a e i INFÂNCIA P a E i TOCA-TOCA p A E i ADOLESCÊNCIA P A E i PLENITUDE CASO _ _ E _ MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ CILADA DO FUNDADOR P _ E _ P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio 4. Ciclos de Vida P A e I ESTABILIDADE CrescimentoEnvelhecimento p A e I ARISTOCRACIA p A _ i ARISTOCRACIA DECADENTE _ A _ _ BUROCRACIA _ _ MORTE

86 Morte (____) u Ausência total de compromissos u Morte pode levar anos u Esta fase pode levar anos por extensão artificial da vida u Não querem demitir pessoas u Mentalidade de inércia conformista 4. Ciclos de Vida

87 A função E retarda o envelhecimento E depende de: Idade mental da alta gerência Adequação do estilo de liderança ao estágio do ciclo de vida Funcionalidade da estrutura Percepção da participação relativa no mercado 4. Ciclos de Vida

88 5. Método MÉTODO

89 Estrutura Paralela Fases da Metodologia Processo Percepção da Realidade Componentes da Metodologia 5. Método

90 A inércia do PA resiste às mudanças EI P A I E e 5. Método

91 Necessidade de 2 Estruturas Estrutura EI Necessária para decisões e implementações de mudanças Estrutura PA Necessária para operações eficazes e eficientes Influência Negociação Cooperação Autoridade Comando Controle P A I E 5. Método

92 POC Concílio Organizacional Permanente POC 5. Método SYNERTIME

93 Synertime PAEI = Capi 5. Método Problema Solução de um EIEI Que requer PAEI e CapiPara o qual uma única pessoa não tem TempoE na qual estamos dispostos a investir

94 Equação Fundamental Adizes Missão Estrutura MISIncentivos 5. Método

95 As Onze Fases do Tratamento I.Diagnóstico II.Solução de Problemas III.Estrutura para o Gerenciamento de Mudanças IV.Missão Organizacional V.Estrutura VI. Sistemas de Informação Gerencial VII. Desdobramento para Demais Níveis Hierárquicos VIII. Esticamento das Metas IX. Planejamento Detalhado X. Complementação da Estrutura Paralela XI. Incentivos Cada Fase tem uma Metodologia própria 5. Método

96 Processo Como fazer com que pessoas DIFERENTES cheguem a soluções CRIATIVAS com o aumento do RESPEITO MÚTUO. Todos sabemos PAr. Aprendemos na infância, na escola, na empresa. Como aprender a EIar? Toda criação necessita de regras. Sem REGRAS perde-se o respeito mútuo. Precisa-se de um PROCESSO. 5. Método

97 Gerência Participativa Decision Making A equipe complementar (PAEI) e com o Capi adequado, participa do processo de decisão. Decision Taking Ouvida a equipe, quem tem a autoridade (a), toma a decisão. Decision Accepting Tendo participado e reconhecendo que uma decisão é necessária, os membros da equipe aceitam a decisão, mesmo tendo opiniões diferentes. 5. Método

98 Regras das Sessões Pontualidade Sem interrupções Palavra franqueada em círculo Uso de primeiro nome Multa para infrações Papéis: ç membros ç integrador ç administrador ç observador 5. Método PROMOVER RESPEITO MÚTUO

99 Papéis nas Sessões Integrador: Conduz a sessão evitando que a discussão divirja dos objetivos; incentiva a participação de todos; verifica a cada momento o que está sendo discutido, qual o ponto no método, quais as propostas, quais os conflitos e explicita-os para o grupo, buscando uma decisão. Administrador: Cuida das regras da sessão e cobra multas pelas infrações. O papel do Administrador é usar a autoridade que lhe foi delegada pelo grupo para manter a disciplina na reunião. Observador: Tem o papel de enriquecer a compreensão do grupo sobre o processo e aperfeiçoar reuniões subsequentes. Ao final da reunião, dá feed back ao grupo sobre os pontos fortes da sessão e sobre aqueles que precisam ser melhorados; sobre o que contribuiu para atingir os objetivos e sobre o que atrapalhou. Decisor: É a pessoa de maior autoridade formal na reunião, em relação ao assunto que está sendo discutido. Tem o dever de tomar a decisão após ouvir a opinião dos demais membros do grupo. c 5. Método

100 Os 8 passos para EIar 1. DESCONGELAR: início psicológico/ sintonia 2. ACUMULAR: quais os dados? 3. DELIBERAR: compreensão do problema 4. INCUBAR: o cérebro trabalha 5. ILUMINAR: qual o caminho? 6. AJUSTAR: qual o ajuste para a realidade? 7. FINALIZAR: o quê, como, quando e quem? 8. REFORÇAR: fim psicológico/ compromisso TODA ENERGIA É UTILIZADA EM CADA PASSO ATÉ COMPLETÁ-LO, EM CONJUNTO 5. Método

101 O Processo dos 8 passos visa permitir que o grupo caminhe em conjunto no processo decisório. Cabe ao Integrador conduzir o grupo no processo, integrando os estilos de modo a evitar as tendências dominantes dos estilos. Tendências dominantes: P quer ir direto à solução, e passar à ação; A quer se alongar na análise dos dados e informações, pela aversão ao risco de ir adiante; E quer gerar e apresentar idéias novas, antes de acomodar as anteriores; I quer que o grupo não entre em conflito. Os 8 passos para EIar 5. Método

102 Sem o processo, os estilos tendem a pular ou patinar nos passos. OS 8 PASSOSCOMPORTAMENTO 1. Descongelar 2. Acumular 3. Deliberar 4. Incubar Precisamos de mais dados O que temos que fazer é... Tenho uma outra idéia 5. Método 6. Ajustar 7. Finalizar 8. Reforçar 5. Iluminar PAEI Este pessoal não se entende

103 Estado Emocional Durante o Processo de Tomada de Decisões Adizes DescongeloAcumulaçãoDeliberaçãoIncubaçãoIluminaçãoAjusteFinalizaçãoReforço Entusiasmo Frustração 5. Método

104 é deveria quero Percepção da Realidade 5. Método pecado felicidade frustração dor

105 Aplicações do Método Diagnóstico Missão - Estrutura - MIS - Incentivos Gerenciamento de Mudanças Alcançar e Permanecer na Plenitude Organizacional 5. Método

106 6. Resumo RESUMO

107 Resumo do PAEI A Qualidade da Decisão requer PAEI Ninguém é um PAEI perfeito Requer-se uma equipe complementar Quando falta um estilo temos anti-gerência Estilos diferentes geram conflito Conflito somente é construtivo se baseado no respeito mútuo Respeito mútuo requer: TOLERÂNCIA PACIÊNCIA SOFRIMENTO 6. Resumo

108 Resumo do Capi Identificar a melhor solução não é suficiente, a solução precisa ser implementada Pré-requisito: Tarefa bem definida Para implementar precisamos de Capi A autoridade está usualmente com as chefias O poder e a influência estão com os subordinados 6. Resumo

109 FRUSTRAÇÃO Respeito mútuo sem Interesse Comum PAEI sem Capi Alta Baixa Alta PAEI QUALIDADE DA DECISÃO Respeito Mútuo SUCESSO Respeito Mútuo e Interesse Comum PAEI mais Capi CAOS Sem Respeito Mútuo nem Interesse Comum Sem PAEI nem Capi DESPERDÍCIO Capi QUALIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO Interesse Comum sem Respeito Mútuo Capi sem PAEI Antigerência 6. Resumo

110 Resumo dos Ciclos de Vida As organizações crescem, amadurecem e morrem No crescimento a mensagem é vamos fazer No envelhecimento a mensagem é deixa como está A principal causa do envelhecimento é a perda de E E depende de: Idade mental da alta gerência; Percepção da participação relativa no mercado; Funcionalidade da estrutura; Adequação do estilo de liderança ao estágio do ciclo de vida Cada estágio de vida tem problemas normais e anormais A adequação do tratamento e do estilo de liderança dependem do estágio no Ciclo de Vida 6. Resumo

111 É, QUERO, DEVERIA Resumo do Método DIAGNÓSTICO MISSÃO ESTRUTURA SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL INCENTIVOS PARA RESOLVER PROBLEMAS PARA CONDUZIR SESSÕES Estrutura EI simultânea à PA Fases Principais: Processos: Visões do Mundo: 6. Resumo

112 Mudanças Conflito Construtivo Diferentes interesses Interesses comuns CapiCapi PAEIPAEI Equipe Complementar Estilos Diferentes Opor /Ameaças Gerenciar 6. Resumo ImplementarDecidir

113 Conflito Construtivo Gerenciar Mudanças Estrutura MIS Incentivos Missão Compartilhar Modelos, Métodos, Processos e Ferramentas 6. Resumo Interesse Comum Trabalho em Equipe Aprender Respeito Mútuo Pessoas

114 Referências Livros Como Resolver as Crises de Antigerência, Os Ciclos de Vida das Organizações, Gerenciando Mudanças, Na Busca da Plenitude; Gerenciando os Ciclos de Vida das Organizações, Adizes Graduate School Mestrado Doutorado Curso Adizes online 6. Resumo

115


Carregar ppt "Iniciar. Índice 1. Introdução 2. Qualidade da Decisão 3. Qualidade da Implementação 4. Ciclos de Vida 5. Método 6. Resumo."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google