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Gestão Estratégica Visão Estratégica PLANEJAMENTO 1.ESTRATÉGICO a)DECISÕES ESTRATÉGICAS b)AFETA TODA A EMPRESA 2.TÁTICO a)DECISÕES GERENCIAIS b)ADMINISTRATIVO.

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2 Gestão Estratégica

3 Visão Estratégica

4 PLANEJAMENTO 1.ESTRATÉGICO a)DECISÕES ESTRATÉGICAS b)AFETA TODA A EMPRESA 2.TÁTICO a)DECISÕES GERENCIAIS b)ADMINISTRATIVO E INTEGRATIVO c)AFETA PARTE DA EMPRESA - DEPARTAMENTOS 3.OPERACIONAL a)DECISÕES DE EXECUÇÃO b)PLANOS DE AÇÃO ( recursos necessários, procedimentos, resultados esperados, prazos, responsáveis)

5 AÇÃO ESTRATÉGICA - SISTÊMICA INTEGRAÇÃO PROCESSOSTECNOLOGIASPESSOAS MODIFICAÇÕES INFLUÊNCIA DO AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES/RISCOS/AMEAÇAS

6 GESTÃO ESTRATÉGICA

7 Gerando Valor

8 HISTÓRICO 1.AÇÃO MILITAR – A ARTE DO GENERAL – STRATEGOS = GENERAL SE CONHECEMOS O INIMIGO E A NÓS MESMOS, NÃO PRECISAMOS TEMER O RESULTADO DE UMA CENTENA DE COMBATES. SE NOS CONHECEMOS, MAS NÃO CONHECEMOS O INIMIGO, PARA CADA VITÓRIA SOFREREMOS UMA DERROTA. SE NÃO NOS CONHECEMOS NEM AO INIMIGO, SUCUMBIREMOS EM TODAS AS BATALHAS O exército que chega primeiro a determinado terreno tem mais chances de dominá-lo SUN TZU – Militar e filósofo chinês ~ 500 AC

9 HISTÓRICO SUN –TZU ( A ARTE DA GUERRA) – LIÇÕES O VALOR DOS OBJETIVOS AVALIAÇÕES DE FUGA DO INIMIGO USO DO ILUSIONISMO JAMAIS DESTRUIR O INIMIGO POR COMPLETO – Pode ser um aliado no futuro DIMINUIR A DURAÇÃO DO ATAQUE USAR O MÁXIMO A INFORMAÇÃO QUE VEM DO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA

10 NEGÓCIOS X GUERRA APESAR DE TEREM VÁRIOS ELEMENTOS EM COMUM, NEGÓCIOS NÃO SÃO GUERRA, POR QUÊ? NEGÓCIOS = BENEFÍCIOS PARA A SOCIEDADE + BENEFÍCIOS PARA AS PESSOAS ENGAJADAS NA PRODUTIVIDADE

11 GESTÃO ESTRATÉGICA Pode ser entendida como a arte de utilizar com eficácia e eficiência os diversos recursos da empresa com foco em minimizar riscos e maximizar as oportunidades com permanente aprendizagem trazendo benefícios para a sociedade e crescimento para as pessoas que produzem nos aspectos instrumentais e de qualidade de vida

12 GESTÃO ESTRATÉGICA Eficácia Fazer as coisas certas Obter resultados esperados Ter alternativas criativas Aumentar o lucro É em ultima análise, o grau com que as expectativas dos clientes são atendidas – aspectos externos a organização. Eficiência Fazer no tempo certo Relação entre os recursos humanos, as máquinas e o capital investido e os resultados, Reduzir custos Resolver problemas Relaciona-se mais a aspectos internos da organização

13 GESTÃO ESTRATÉGICA Efetividade Manter-se no mercado e apresentar resultados positivos permanentemente

14 ATITUDE E PENSAMENTO ESTRATÉGICO Atitude Tradicionalista Passado Hoje Experiências passadas Ontem condiciona Hoje Problema Sucesso no passado não significa sucesso no presente

15 ATITUDE E PENSAMENTO ESTRATÉGICO Atitude Pragmática Passado Hoje Modismos Apenas acontecimentos no Presente Pouca influência do passado Problema Miopia estratégica

16 ATITUDE E PENSAMENTO ESTRATÉGICO Atitude Estratégica Passado Hoje Olhar criticamente o presente a partir do futuro Lições aprendidas Futuro Desejado Construir o futuro desejado a partir do presente Visão

17 Visão Estratégica DECISÕES FUTURO DESEJADO PRESENTE

18 GESTÃO ESTRATÉGICA Se nós não planejarmos o nosso futuro, outros o farão para nós, por nós ou, pior… contra nós

19 Mentalidade Operacional x Mentalidade Estratégica GESTÃO ESTRATÉGICA Porque é importante ter uma mentalidade descolada do dia-a-dia?

20 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios Dificuldades de percepção Barreiras mentais Olhar e não ver Falta de visão sistêmica

21 GESTÃO ESTRATÉGICA Não é bastante não ser cego para ver as árvores e as flores. Não basta abrir a janela para ver os campos e os rios Alberto Caeiro (heterônimo de Fernando Pessoa)

22 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios a Identificar Oportunidades Riscos e Ameaças

23 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios a Identificar Mudanças Estratégicas Tecnológicas Estilo de vida Demográficas Meio ambiente Regulamentações Entre outras

24 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios a Identificar Barreiras Culturais Verdades perenes e práticas consagradas Regras de sucesso – padrão Tabus – erros do passado Tradição familiar – crenças e estratégias rígidas Bloqueio a inovação Sucesso do passado x Sucesso no presente ou futuro

25 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios a Identificar Barreiras Organizacionais Burocráticas em excesso Barreira na busca de novos caminhos Como fazer é mais importante do que o que fazer Feudais Disputas internas Não há visão compartilhada

26 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios a Identificar Barreiras Gerenciais Foco em modismos Dificuldade de pensar o futuro de forma estruturada Mudanças contínuas sem um propósito Aversão a riscos Inibição da criatividade e inovação O medo e desconfiança predominam

27 EMPRESA COMO UM SOMATÓRIO DE PROCESSOS CONTROLE E AVALIAÇÕES PROCESSOS ENTRADASSAÍDAS REALIMENTAÇÃO OBJETIVOS APRENDIZADO

28 AÇÃO ESTRATÉGICA - SISTÊMICA INTEGRAÇÃO PROCESSOSTECNOLOGIASPESSOAS MODIFICAÇÕES INFLUÊNCIA DO AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES/RISCOS/AMEAÇAS

29 GESTÃO ESTRATÉGICA OBJETIVOS CRIAÇÃO DE VALOR sustentável ESTRATÉGIA MERCADO STAKEHOLDERS

30 Paradigmas na História das Empresas

31 Postos de gasolina vendendo Cachorro-Quente com Coca-Cola ? O que está acontecendo ???

32 Então, qual o novo foco ??? Maximizar Retorno sobre o Investimento Saber operar bem o Novo Negócio Dominar as Informações de Mercado e Processos

33 E de onde se origina este novo foco ??? Sistemas Integrados de Gestão Prazo CustoQualidade Novas Demandas dos Clientes Maior Contribuição dos SIG

34 Evolução dos Processos O que seria um Processo ? Objetivos da Gestão de Processos : 1.Padronização 2.Redução de Custo 3.Aumento de Produtividade 4.Maiores Lucros

35 Sistemas Integrados de Gestão 11 A Gestão de Processos em um Novo Ambiente : Integração como Fator de Sobrevivência Alta Competição entre Fornecedores Tomadas de Decisão Instantâneas pelos Clientes O Mercado agora é Mundial Novas Demandas da Sociedade/Tecnologias Gerenciamento e Controles Descentralizados

36 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO + TÁTICO + OPERACIONAL a)CICLOS MAIS CURTOS, FREQUENTES, FLEXÍVEIS E ADAPTATIVOS b)INTERLIGADOS c)TOMADA DE DECISÃO ACELERADA POR QUÊ ? - VELOCIDADE DE MUDANÇA CRESCENTE - COMPLEXIDADE DA ANÁLISE E A IMPREVISIBILIDADE DO AMBIENTE EXTERNO

37 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA 1.DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ( ONDE ESTOU, COMO ESTOU, QUAL A SITUAÇÃO ATUAL) a)O NEGÓCIOO NEGÓCIO b)VISÃO E VALORES c)ANÁLISE EXTERNA d)ANÁLISE INTERNA e)ANÁLISE DOS CONCORRENTES 2.MISSÃO ( PARA ONDE QUERO IR?) a)ELABORAÇÃO DE OBJETIVOS b)IDENTIFICAÇÃO DAS METAS E ESTRATÉGIAS ATUAIS c)ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

38 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA 3. ESTRATÉGIAS ( COMO FAZER? QUAIS AS AÇÕES ESTRATÉGICAS) a)DETERMINAÇÃO DA MUDANÇA DE ESTRATÉGIA b)TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA 4. CONTROLE E AVALIAÇÃO (COMO ESTÁ O DESEMPENHO, O QUE DEVEMOS MUDAR? a)IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA b)MEDIDA E CONTROLE DOS PROCESSOS PLANOS

39 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO VISÃO TODA E QUALQUER ESTRATÉGIA DEVE SER PRECEDIDA DE UMA VISÃO – REPRESENTA O QUE A EMPRESA QUER SER – FUTURO DESEJADO

40 VISÃO A seguir, algumas dicas para o desenvolvimento da visão [visão do que a empresa quer ser no futuro] [características da empresa] [como quer ser reconhecida] [por quem quer ser reconhecida] [como se diferencia da concorrência] [competências que quer ressaltar]

41 VISÃO Alguns exemplos: "Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios." - Vale do Rio Doce "Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - Lojas Americanas "Ser O Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais corporativos" - Itaú

42 Qual a razão de ser da empresa? O que a empresa faz? Para quem? Deve ser um declaração concisa do propósito de existência da empresa e também deve conter suas responsabilidades MISSÃO

43 VALORES CONJUNTO DE PRINCÍPIOS E CRENÇAS QUE DÃO SUSTENTAÇÃO AS PRINCIPAIS DECISÕES DA EMPRESA QUESTÕES ÉTICAS E MORAIS DA EMPRESA SUSTENTAM A VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA VISÃO + VALORES ESTÃO DIRETAMENTE RELACIONADAS A ATRATIVIDADE DA EMPRESA PERANTE: CONSUMIDORES, FORNECEDORES, COMUNIDADE, GOVERNOS E FUNCIONÁRIOS

44 AMBIENTE EXTERNO Demografia Ambiente político, econômico e social Ambiente legal e regulatório Ambiente tecnológico Ação dos competidores EMPRESA

45 AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES – VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS – CRIAM CONDIÇÕES FAVORÁVEIS – PRECISA TER CONDIÇÕES E INTERESSE PARA APROVEITÁ- LAS AMEAÇAS – VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS – CRIAM CONDIÇÕES DESFAVORÁVEIS – PRECISA TER CONDIÇÕES E INTERESSE PARA MINIMIZAR OS EFEITOS

46 AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES São acontecimentos externos à empresa que contribuem positivamente para o alcance da missão e da visão da empresa AMEAÇAS São acontecimentos externos à empresa que contribuem negativamente para o alcance da missão e da visão da empresa

47 AMBIENTE SETORIAL Grau de Atratividade 5 FORÇAS DE PORTER DIFERENÇAS DE RENTABILIDADE NO SETOR NÍVEL DE LUCRATIVIDADE DO SETOR

48 Lucratividade x Rentabilidade Lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A lucratividade esperada para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas. Rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa. A rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas é de 2% a 4% ao mês sobre investimento.

49 Alto Grau de Rivalidade MUITOS CONCORRENTES AUSÊNCIA DE CUSTOS DE MUDANÇA AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS GRANDE INTERESSE ESTRATÉGICO BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS: CUSTOS DE SAÍDAS ELEVADO, RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS, INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS COM OUTROS SETORES

50 NOVOS ENTRANTES – Barreiras de Entrada RETALIAÇÕES DAS EMPRESAS QUE TRATAM A AMEAÇA COMO ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA – VER HISTÓRICO DO SETOR EMPRESAS COM ALTOS RECURSOS PARA MANTER UMA BATALHA POR PREÇOS LUCRATIVIDADE E RENTABILIDADE BAIXAS NO SETOR – ALTA COMPETIÇÃO

51 PRODUTOS SUBSTITUTOS – Atendem a mesma necessidade PERCEPÇÃO DE VALOR DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS RELAÇÃO DO CUSTO DE MUDANÇA DOS ATUAIS PARA OS SUBSTTITUTOS ATITUDE DE MUDANÇA POR PARTE DOS CONSUMIDORES OU COMPRADORES Afeta o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a rivalidade entre as empresas

52 BARGANHA DOS COMPRADORES – Apropriam valor do segmento COMPRADORES SÃO EM NÚMERO REDUZIDO CUSTOS DE MUDANÇA SÃO BAIXOS PRODUTOS E SERVIÇOS PADRONIZADOS FACILIDADE DO COMPRADOR PRODUZIR O MESMO PRODUTO MARGENS DE LUCRO DO SETOR SÃO REDUZIDAS COMPRAS EM LARGA ESCALA Afeta indústria pela redução de preços e aumento da qualidade dos serviços sem repasse de custos

53 BARGANHA DOS FORNECEDORES – Apropriam valor do segmento FORNECEDORES SÃO EM NÚMERO REDUZIDO CUSTOS DE MUDANÇA SÃO ALTOS PRODUTOS E SERVIÇOS DIFERENCIADOS NÃO EXISTEM PRODUTOS SUBSTITUTOS MARGENS DE LUCRO DO SETOR SÃO ELEVADAS FORNECEDORES TÊM IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA Afeta os consumidores pelo aumento de preços e redução da qualidade dos serviços

54 CENÁRIOS OTIMISTANEUTROPESSIMISTA ESTUDOS DAS TENDÊNCIAS QUE IMPACTAM O FUTURO DA EMPRESA QUE ACONTENCEM DE FORMA SISTÊMICA PELAS MODIFICAÇÕES NOS AMBIENTES EXTERNO E SETORIAL

55 CENÁRIOS OTIMISTACONSERVADORPESSIMISTA AVANÇO TECNOLÓGICO ACELERADO REDUÇÃO DE CUSTOS DA TECNOLOGIA APLICADA AUMENTO DA INTERDENPENDÊNCIA GLOBAL CONFLITOS CULTURAIS ADEQUAÇÃO CLIMÁTICA – REGULAÇÃO DO CARBONO ALTA CAPACITAÇÃO DOS TRABALHADORES MUDANÇA NA DEMOGRAFIA

56 CENÁRIOS OTIMISTACONSERVADORPESSIMISTA VALIDAR A VISÃO E A MISSÃO IDENTIFIQUE TENDÊNCIAS BÁSICAS IDENTIFIQUE AS PRINCIPAIS INCERTEZAS LISTAR FATORES RELEVANTES DEFINIR A SITUAÇÃO ATUAL FRENTE AS TENDÊNCIAS, INCERTEZAS E FATORES RELEVANTES DESCREVER UM CENÁRIO MAIS PROVÁVEL GERAR CENÁRIOS ALTERNATIVOS

57 INOVAÇÃO – DNA incutido nos 4 elementos básicos da empresa Liderança e Infraestrutura – Líderes e organização alinhados em torno de uma abordagem comum a inovação Pessoal e Competências – Cultivo de recursos de inovação e abordagem multidisciplinar Processos e Ferramentas – Abordagem sistêmica e instrumentos de apoio a geração de idéias e a gestão de inovação Cultura e Valores – Cultura aberta e de colaboração. Incentivos que premiam aqueles que desafiam o Status Quo

58 INOVAÇÃO Mudar o modo de como as coisas são feitas – fazer diferente o que é feito igual pelos outros Alterar as expectativas e hábitos dos clientes Reinventar estruturas de custos ou redefinir a base da competição Gerar riqueza

59 INOVAÇÃO FAZER MAIS COM MENOS RECURSOS PARA MUITO MAIS GENTE A Terra prove o suficiente para satisfazer as necessidades de todos os homens, mas não a sua ganância – Mahatma Ganghi


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