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FUNÇÕES GERENCIAIS. "Imaginar é mais importante que saber, pois o conhecimento é limitado, enquanto a imaginação abraça o universo. Albert Einstein.

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Apresentação em tema: "FUNÇÕES GERENCIAIS. "Imaginar é mais importante que saber, pois o conhecimento é limitado, enquanto a imaginação abraça o universo. Albert Einstein."— Transcrição da apresentação:

1 FUNÇÕES GERENCIAIS

2 "Imaginar é mais importante que saber, pois o conhecimento é limitado, enquanto a imaginação abraça o universo. Albert Einstein

3 O mundo em que viveremos

4 As Macro Tendências de Kiernan(1998) Influência da Revolução Digital e das Mídias Sociais; Globalização dos Mercados; Economia Cognitiva (Pautada no Conhecimento); Mudança de paradigma nas transações financeiras mundiais (Instrumentos e Legislação); Reequilíbrio geopolítico por meio de novos blocos econômicos; Contínua incapacidade dos governos em definir seus próprios destinos (Economia Global); Influência do Terceiro Setor; Surgimento de variações na formatação das organizações (fusões, organizações virtuais...); Surgimento da Responsabilidade Social Corporativa; Preocupação com o meio-ambiente; Maior ênfase em empresas menos complexas e mais ágeis.

5 Eras Administrativas A História registra pelo menos três Eras que nortearam as ciências, as artes e a sociedade em si e que influenciaram a Teoria das Organizações: Era Clássica- Na Era Clássica, período posterior a Revolução Industrial e que se estende até idos de 1950, a tônica era o fenômeno da Industrialização e das nações desenvolvidas. A estrutura organizacional era burocrática, com foco na hierarquia piramidal, as decisões eram centralizadas, com ênfase na departamentalização e na padronização. O ambiente, portanto, era conservador e baseado no status quo; o desenho era mecanicista, característico da lógica do sistema fechado.

6 Era Neo-Clássica –Estendeu-se da Déc. de 50 aos anos 90. Seu contexto era o mundo Pós-guerra, onde as relações comerciais passaram a apresentar maior amplitude – em âmbito internacional. O modelo burocrático é redimensionado pela Teoria Estruturalista, surgem a Teoria de Sistemas e Contingencial; as empresas tentam formações que respondam ao momento por meio de um desenho matricial de arquitetura organizacional. Contudo, não foi suficiente para gerir as condições que o mercado globalizado impunha. Era da Informação - Convencionalmente entendida como iniciada a partir da Déc. de 90, as mudanças passam a fazer parte do contexto de gerência e são incorporadas a estratégia. Passa-se a considerar pressupostos de outras áreas do saber como a Física Quântica e a Teoria do Caos, a arquitetura é orgânica. A competitividade tornou-se intensa e complexa, termos como Capital Humano, Inteligência Emocional, Coaching e Capital Intelectual – ativos intangíveis das empresas, co-existem com os aspectos analíticos do velho paradigma, dando-lhe outra roupagem. Eras Administrativas

7 Há um hibridismo nos modelos de gestão em Terceiro Setor – tem raízes ora no setor privado, ora no setor público. Sua estruturação prescinde de uma gestão social contextualizada; O conceito de sustentabilidade no cenário hodierno pede o desenvolvimento de uma estrutura gerencial eficiente; Há conceitos referentes ao método gerencial que não se aplicam a Ong´s em virtude da diferença entre ideologias. O uso sem reflexão de mecanismos e modelos estáticos de gestão tem gerado um fenômeno definido como isomorfismo organizacional - processo no qual uma unidade é forçada a assemelhar-se às outras unidades imersas nas mesmas condições ambientais; A gestão social deve se contrapor à gestão estratégica caracterizada por ser um tipo de ação utilitarista que tem a estrutura como um fim em si mesmo, baseada na competência técnica a atribuições hierárquicas, o que produz a substância do comportamento tecnocrático; Não se pode definir uma estrutura gerencial rígida, de critérios burocráticos e procedimentos fixos quando Terceiro Setor exige o oposto: flexibilidade, interpretação da realidade e adaptação a fatos não previsíveis; Considerações Iniciais

8 Gestão em nosso contexto deve ser um conjunto de processos sociais no qual a ação gerencial se desenvolva por meio de uma ação negociada entre seus atores, perdendo seu caráter burocrático em função da relação direta entre processo administrativo e a múltipla participação social e política (TENÓRIO, 1998, p. 09). PARA DISCUTIR….

9 ADMINISTRAÇÃO, GERENCIAMENTO E GESTÃO As origens de ambas vem do Latim, e mesmo possuindo estrutura diferentes,são traduzidas de forma parecida enquanto sentido de ação. No dicionário Michaelis – há as palavras management e administration, sendo as duas intercambiáveis e substitutas.No Dicionário de Termos de Negócios(2007) há uma tendência de serem palavras equivalentes. Porém a Literatura e os principais teóricos da Administração as diferenciam quanto ao uso. As definições a seguir estão baseadas no livro Moderno Gerenciamento de Projetos do autor Dalton Valeriano (Editora Pearson, 2005).Projetos Administração Trata dos problemas típicos das empresas, como os recursos financeiros, recursos patrimoniais e recursos humanos. Trata-se nos aspectos gerais da organização; Gerenciamento Trata de níveis específicos da organização, como departamentos ou divisões (marketing, produção etc.) ou projetos. Trata-se de uma função setorial; Gestão Trata de níveis especializados tanto no que diz respeito à administração quanto ao gerenciamento. Por exemplo, em projetos, temos a gestão dos custos, gestão da qualidade, gestão dos riscos. Na Língua portuguesa, os termos Gestão e Administração são sinônimos entre si. Aplicando os conceitos temos que: se a área de RH fizer atividades como o envio da Folha de Pagamento para a Contabilidade, temos administração; se ao contrário o RH estabelecer planos de carreira baseados em detalhados critérios de avaliação de acordo com as necessidades específicas da organização e de seus colaboradores, está fazendo gestão

10 FUNÇÕES GERENCIAIS De acordo com Maximiano (2000, p. 25), a designação maior do processo de gestão empresarial é obter a realização de objetivos por meio de recursos, o autor continua expondo que o processo de administrar possui quatro elementos Em Ordem São: Planejamento Dentro desta função, totalmente voltada para o devir, procura-se a concentração em definir, colocam-se atividades como a elaboração de previsões, fixação de objetivos, programação, ornamentação e a definição de políticas e procedimentos. Organização Dentro desta função, estão as atividades de definição da estrutura: unidades orgânicas a serem criadas, para desempenhar as diversas finalidades; a definição das responsabilidades a serem atribuídas a cada uma dessas unidades; as relações hierárquicas e funcionais entre as mesmas. Direção Esta função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal. Controle As organizações não funcionam com base no acaso, as mesmas requerem considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades.Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

11 As Fases de Vida da Organização Segundo Lievegoed As Fases de Vida da Organização Segundo Lievegoed No livro The Developing Organization, Bernard C G Lievegoed discorre a respeito de um ciclo de vida das organizações, as Funções Gerenciais ligam-se ao Modelo de Gestão praticado e devem ser desenvolvidas considerando as fases de vida da organização. São Elas: Fase Pioneira - Surgem quando um indivíduo ou um pequeno grupo de pessoas torna-se incomodado ou atento a uma necessidade identificada na sociedade; Fase Racional - A organização está centrada em sua profissionalização. Há uma valorização das regras, busca-se a padronização, busca-se explicitar, tornar claro o que antes era implícito, empírico. O foco passa a ser a otimização do funcionamento da organização ; Fase da Consciência - Busca-se construir a missão e a visão compartilhadas com os colaboradores. Objetivos comuns são traçados de forma participativa. Os valores são explícitos e trabalhados por todos. Há transparência nas políticas.A atenção se volta para dentro e para fora da organização; Fase Associativa - A organização se vê como um dos elos de uma rede interdependente de relações entre diferentes organizações e interessados. Vê-se integrante de uma complexa malha social, da qual é influenciada e sobre a qual exerce influência

12 Henry Fayol (1916) Processos Administrativos Chester Barnard (1938) Funções do executivo Hebert Simon (1960) Processo decisório Henry Minntzberg (1973) Papéis do Gerente Rosemary Stewart (1982 ) Processos decisório Fred Luthans (1988) Desempenho dos Gerentes Andrew Grove (1988) Princípios de Administração de Alta Performance Teorias e Teóricos Principais funções do executivo- Chester Barnard (1938) Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal, como estratégia de possibilitar a eficácia da organização formal; Promover a formação e manutenção de um sistema de recursos humanos, incluindo motivação das pessoas, por meio de incentivos eficazes; Formular e definir propósitos, objetivos e fins da organização, o que inclui a doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as grandes decisões, de modo que eles permaneçam coesos e capazes de tomar as decisões finais, que são detalhadas, de maneira coerente.

13 Habilidades Gerenciais segundo Robert L. Katz Para Katz, confome se sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária

14 Precisamos de gerentes que, entre outros aspectos, estejam capacitados para mover-se em contextos de alta turbulência como os que rodeiam os programas sociais, tenham habilidades especiais para a coordenação de esforços de múltiplas instituições e ONGs, tenham desenvolvido capacidades para a negociação, pratiquem estilos gerenciais modernos com orientação participativa, sejam capazes de operar processos permanentes de monitoração e avaliação para ir ajustando os programas ao feedback da realidade (KLIKSBERG, 1994, p.416). Precisamos de gerentes que, entre outros aspectos, estejam capacitados para mover-se em contextos de alta turbulência como os que rodeiam os programas sociais, tenham habilidades especiais para a coordenação de esforços de múltiplas instituições e ONGs, tenham desenvolvido capacidades para a negociação, pratiquem estilos gerenciais modernos com orientação participativa, sejam capazes de operar processos permanentes de monitoração e avaliação para ir ajustando os programas ao feedback da realidade (KLIKSBERG, 1994, p.416). Refletindo!!!!

15 FUNÇÃO 1 - Planejamento Planejamento se conceitua como o processo de definir objetivos, atividades e recursos. Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis: Planejamento estratégico; Planejamento táctico; Planejamento operacional. Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006). É vital ao permitir a discussão da missão, dos objetivos, das políticas, das estratégias, das diretrizes e dos mecanismos de controle e avaliação

16 Visão Planejamento -Persistir -Sistematizar -Controlar -Percepção ampla -Correr riscos -Enfrentar desafios -Romper paradigmas -Enxergar o presente a partir do futuro -Destruir Barreiras Construção do Futuro Imediatismo Gestão Estratégica Tempo gasto pelos gerentes 60%AmbienteInterno 40%AmbienteExterno70% Fatos do passado e presente 30% Futuro da organização 80%: Visão individual do futuro 20%: Visão compartilhada do futuro RESUMO: Executivos gastam entre 3% e 5% do tempo total disponível para formular uma visão compartilhada do futuro, encurtando a percepção sobre a necessidade de implementar as estratégias em nível coletivo. (As oportunidades não esperam pelas nossas percepções) (COSTA, Eliezer A. Gestão Estratégica, p. 22) MENTALIDADES Imediatista: 1 mês Operacional: 12 meses Estratégica: 60 a 120 meses Escopo Estratégico

17 Os Cinco Passos do Planejamento Passo 1 - Estabelecimento dos objetivos Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento tem início com a definição sobre o que a organização ou uma subunidade deseja alcançar. A identificação de prioridades e a determinação de seus fins possibilitam uma utilização eficaz dos recursos. Passo 2 - Definição da situação atual Definir a situação atual, ou seja, analisar até que ponto a organização está afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus objetivos. Essas informações são fornecidas por intermédio dos canais de comunicação dentro da organização e entre suas subunidades. Passo 3 - Determinação das facilidades e das barreiras Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar problemas para a organização no alcance dos seus objetivos. Passo 4 - Preparo de um conjunto de medidas Elaborar um plano ou um conjunto de ações para atingir o(s) objetivo(s). Envolve a determinação de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada para se atingir os objetivos propostos Passo 5 - Definição de metas Este último passo não é necessário se o planejador, após o exame da situação atual, previr que o plano que já está sendo executado conduzirá a organização ou a subunidade à consecução de seu objetivo. Todavia, faz-se o planejamento se as condições atuais não estejam atingindo os objetivos e satisfazendo as expectativas, sendo necessário elaborar outro plano.

18 ForçasFraquezas Ameaças Oportunidades SWOT Análise Swot

19 FORÇAS OPORTUNIDADES ALAVANCAGEM FRAQUEZAS AMEAÇAS PROBLEMAS LIMITAÇÕES VULNERABILIDADES Esquema de Relações

20 Planejamento Tático O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional. Processo permanente e contínuo; Aproxima o estratégico do operacional; Aproxima os aspectos incertos da realidade; É executado pelos níveis intermediários da organização; Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos; Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo; Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais. Características Principais

21 1. Conhecer os processos da área – Situação atual Listar as atividades da área Descrição das atividades junto dos colaboradores 2. Iniciar uma reflexão crítica (primeiras impressões) sobre : As atividades que compõem as atribuições do setor A equipe de trabalho A concentração das atividades 3. Entrevista com a chefia superior Diretrizes gerais para o setor Diretrizes para as atividades 4. Elaboração de plano de ação para o setor Definição de prioridades Atividades gerenciais e atividades da equipe (delegação) 5. Planejamento de trabalho individual dos colaboradores (re)distribuição de atividades Entrevista individual 6. Socialização do plano de ação com a equipe Reunião de equipe 7. Acompanhamento dos resultados Acompanhamento individual do colaborador Acompanhamento global do colaborador Acompanhamento com a chefia superior Acompanhamento com toda a equipe Resumo dos passos iniciais para o Planejamento Tático

22 Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de recursos,planos que especificam os detalhes de como devem ser alcançados os objetivos organizacionais globais, é detalhado e analítico, de curto prazo e microorientado. Como fazer: Procedimento (método); Orçamento (recursos); Programação (tempo); Regulamento (comportamento). Pessoas (Responsabilidade, função, atividades/tarefas) Planejamento Operacional Análise dos objetivos Identificação das atividades Programação do trabalho Cronograma Esquema

23 Análise dos objetivos Planejamento do uso do tempo Planejamento dos recursos Avaliação dos riscos Políticas e procedimentos Estrutura organizacional Estabelecimento do cronograma Elaboração do orçamento Aprofundando

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25 Função 2 - Organização Função em que as organizações ordenam seus recursos, definem a estrutura de suas unidades gerenciais, fazem a divisão de trabalho através da diferenciação de papéis, além de fomentar os meios de autoridade e de responsabilidade. Utiliza-se de instrumentos como: Estatuto - regulamento ou lei orgânica que rege um Estado, uma corporação, sociedade, associação ou estabelecimento; Organograma - representação feita em gráficos para definir de forma hierárquica a organização de uma instituição; estabelecendo a ordem e a função que desempenha cada colaborador na organização de acordo com o grau de competência; Regimento interno - lei interna de uma instância, entidade ou órgão com vistas a detalhar objetivamente o seu funcionamento, trata-se de uma lei interna e por isso deve ser elaborado e aprovado pela própria instância a quem ele se destina; Manual de procedimentos - instrumento que se destina a regulamentar uma instituição, um sistema ou uma atividade, de forma a servir como marco orientativo para os integrantes do processo, seja na condição de executores ou na condição de usuários; Descrição de cargos - processo onde as tarefas e atribuições relativas a um cargo são enumeradas e descritas. A descrição detalha o que o ocupante faz, quando faz, os métodos usados para a execução dessas atribuições ou tarefas e os objetivos deste cargo.

26 Análise de objetivos - definir qual o principal objetivo da organização, o que se pretender fazer, ou seja, qual a sua missão em termos organizacionais; Divisão do trabalho - processo por meio do qual uma tarefa é fracionada em partes ou unidades, cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas; Definição de responsabilidades - obrigações ou deveres das pessoas na realização de tarefas ou atividades; Definição dos níveis de autoridade - depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a autoridade a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle; Desenho da estrutura organizacional - todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos. O processo de Organização passa por cinco fases apresentadas a seguir:

27 Função 3 – Direção Função de sustentação que pode ser interpretada como o exercício da Gestão de Pessoas. Trata-se da figura do gerente enquanto líder Aspectos Fundamentais da Função Direção - Gestão de Pessoas As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais : como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. As pessoas como parceiros da organização : capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento.

28 1.Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 4.Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvi­mento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e pro­gramas de comunicação e consonância. 5.Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 6.Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resulta­dos. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas

29 Interpessoal - Existe em função da autoridade e status dados ao gerente em virtude de sua posição na hierarquia formal. Isto envolve seus relacionamentos dentro e fora de sua instituição; Informacional - O gerente se torna a base da rede de informações do organismo a qual pertence. Isto ocorre por causa da comunicação estabelecida com cada um dos níveis da organização como reflexo de sua competência interpessoal; Decisório - Ocorre como consequência da condição do gerente na hierarquia, onde este discute e decide sobre os rumos e destino da organização. Dentro destes acordos, destaca-se seu poder de articular e dar movimento àquilo que nas funções anteriores fora delineado; vive-se a realidade dos grupos e cada uma de suas representações. 3 Pápeis do Gerente na Função Direção É possível dizer que a principal ação do líder é a tomada de decisão, cabe a ele dizer o que cada elemento da unidade tem a fazer, para tanto precisa estabelecer canais de comunicação eficientes, bem como saber se ligar a cada membro de modo a gerar não apenas clareza nas tarefas quanto no entendimento entre as partes interessadas. Estas decisões ocorrem por toda cadeia produtiva – nos níveis estratégico, tático e operacional.

30 Função 4 – Controle Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no planejamento com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como um todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a missão e o desempenho desejado com base na análise interna do ambiente (a própria organização) e na análise externa (o meio que a circunda); Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja, nos departamentos. É aplicado, assim, a nível intermediário ou departamental, possibilitando a tomada de decisão e um melhor acompanhamento e avaliação em cada um dos setores. É menos genérico e mais detalhado do que o controle estratégico; Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos utilizados em sua realização. É direcionado a curto prazo e cada operação em separado. O processo de controle organizacional se divide em três níveis:

31 Montana e Charnov (2000) ensinam que o processo descrito é cíclico e similar em praticamente cada um dos níveis hierárquicos, seguindo a seguinte ordem: Definir os padrões de desempenho – São as referências acerca de que padrões de desempenho serão seguidos, Mensuração do desempenho - Trata de como a organização efetiva suas atividades, isso envolve medidas de ordem quantitativas e qualitativas. A forma de como será medido é crucial para se obterem as informações necessárias; Avaliação (feedback) - Fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão. Daí resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso aplica-se a ação corretiva necessária. O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi planejado será alcançado.

32 Portanto, os principais processos administrativos para a administração de organizações do terceiro setor seriam: Portanto, os principais processos administrativos para a administração de organizações do terceiro setor seriam: 1.Planejamento de serviços - Os planos de serviço definem os objetivos, estratégias e planos para cada um dos serviços definidos pela organização. O processo para definição das estratégias de serviço começa com uma revisão dos serviços (coleta de dados sobre o ambiente externo e interno para identificar aspectos que o plano deve incorporar) e termina com a preparação de um plano; 2.Planejamento operacional e provisão orçamentária - Objetiva vincular as atividades propostas a um orçamento. O processo começa com diretrizes aprovadas pelo conselho e termina com o acordo sobre o orçamento para o ano seguinte. Os planos operacionais devem destacar o número de pessoas que serão beneficiadas, o total de ajuda a ser dada, os padrões de qualidade, o custo de cada tipo de ajuda dada, o cronograma de implementação e os mecanismos para revisão do desempenho e dos resultados. 3.Administração de pessoal - Os processos de gerenciamento de pessoal devem levar em conta quatro elementos: recrutamento, integração, supervisão e avaliação. Esses processos objetivam desenvolver as capacidades e as habilidades das pessoas, cooperando para que os objetivos da organização sejam atingidos.

33 4. Participação e comunicação - Os processos que permitem às pessoas participarem ativamente da administração são comunicação, consulta, consenso e decisão. Os administradores precisam decidir quem consultar e quando o consenso não existir precisam assumir a responsabilidade pela tomada de decisão; 5. Administração financeira - O processo de administração financeira assegura que os administradores tenham a informação financeira de que precisam para executar suas tarefas. O gerenciamento contábil é um serviço que tem de satisfazer às diferentes necessidades dos vários usuários; 6. Monitorização do desempenho - As organizações devem se esforçar para desenvolver e melhorar os sistemas para monitorar o desempenho estratégico. Esse sistema deveria ter três objetivos: Fornecer indicadores de desempenho, Permitir que a organização realoque recursos Medir a qualidade para que a administração possa tomar providências para melhorar o padrão de serviços que oferece. O desempenho deve ser medido a partir de indicadores quantitativos e qualitativos.

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35 Contatos Skype : brunos.live Cel: / Contatos Skype : brunos.live Cel: /


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