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INSTITUTO CHIAVENATO de Educação www.chiavenato.com Ensinar para administrar. Administrar para ensinar.

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1 INSTITUTO CHIAVENATO de Educação Ensinar para administrar. Administrar para ensinar.

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Da Intenção ao Resultado Idalberto Chiavenato

3 NOVOS TEMPOS: * Era Industrial* Era da Informação * Estabilidade e permanência* Mudança e transformação * Mundo concreto e físico* Mundo abstrato e virtual

4 NOVOS TEMPOS: * Era Industrial* Era da Informação * Estabilidade e permanência* Mudança e transformação * Mundo concreto e físico* Mundo abstrato e virtual NOVOS DESAFIOS: * Produtos * Produtos e Serviços * Manutenção do status quo * Criatividade e Imaginação * Capital Financeiro * Capital Intelectual

5 NOVOS TEMPOS: * Era Industrial* Era da Informação * Estabilidade e permanência* Mudança e transformação * Mundo concreto e físico* Mundo abstrato e virtual NOVOS DESAFIOS: * Produtos * Produtos e Serviços * Manutenção do status quo * Criatividade e Imaginação * Capital Financeiro * Capital Intelectual NOVAS SOLUÇÕES: * Tamanho * Agilidade * Divisão do Trabalho * Integração e conectividade * Ordem * Flexibilidade * Controle * Inovação

6 Uma Estratégia Bem-Sucedida Conduz a uma Organização Bem-Sucedida

7 1.São lucrativas – produzem riqueza. 2.Alcançam longevidade – duram muito tempo. 3.São salutares – não têm conflitos duradouros. Características das Organizações Bem-Sucedidas

8 1.São lucrativas – produzem riqueza. 2.Alcançam longevidade – duram muito tempo. 3.São salutares – não têm conflitos duradouros. 4.São inovadoras – têm imaginação. 5.São flexíveis – têm elevada adaptabilidade. 6.São admiradas – por que inspiram as outras. Características das Organizações Bem-Sucedidas

9 1.São lucrativas – produzem riqueza. 2.Alcançam longevidade – duram muito tempo. 3.São salutares – não têm conflitos duradouros. 4.São inovadoras – têm imaginação. 5.São flexíveis – têm elevada adaptabilidade. 6.São admiradas – por que inspiram as outras. 7.Têm identidade própria – uma cultura especial. 8.São os melhores lugares para se trabalhar. 9.Produzem retornos para todos os stakeholders. Características das Organizações Bem-Sucedidas

10 A fórmula dos negócios bem-sucedidos Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Saber o que os clientes querem permite crescer onde é mais fácil e barato e na base dos consumidores já conquistada. Negócios com crescimento sustentado crescem de maneira orgânica.

11 A fórmula dos negócios bem-sucedidos Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Sentido de oportunidade Inovação Saber o que os clientes querem permite crescer onde é mais fácil e barato e na base dos consumidores já conquistada. Negócios com crescimento sustentado crescem de maneira orgânica. Não basta estar no lugar certo e na hora certa É preciso farejar a oportunidade e insistir na estratégia. São as pequenas inovações – e não as espetaculares – que de fato garantem a continuidade do crescimento do negócio.

12 A fórmula dos negócios bem-sucedidos Conhecimento dos clientes Sustentabi– lidade Sentido de oportunidade Inovação Talentos e Meritocracia Saber o que os clientes querem permite crescer onde é mais fácil e barato e na base dos consumidores já conquistada. Negócios com crescimento sustentado crescem de maneira orgânica. Não basta estar no lugar certo e na hora certa É preciso farejar a oportunidade e insistir na estratégia. São as pequenas inovações – e não as espetaculares – que de fato garantem a continuidade do crescimento do negócio. Reconhecer os melhores: as pessoas têm metas ligadas ao crescimento do negócio e são remuneradas pelo seu cumprimento e alcance.

13 Basta apenas uma Intenção Estratégica ?

14 As Bases do Pensamento Estratégico

15 Missão Visão Objetivos da Empresa Compatibilização

16 Missão Visão Objetivos da Empresa Análise Ambiental O que há no há noAmbiente? Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências Compatibilização

17 Missão Visão Objetivos da Empresa Análise Organizacional Análise Ambiental O que temos na temos naEmpresa? O que há no há noAmbiente? Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, habilidades e competências Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências Compatibilização

18 Missão Visão Objetivos da Empresa Análise Organizacional Análise Ambiental O que temos na temos naEmpresa? O que há no há noAmbiente? Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, habilidades e competências Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências Compatibilização Matriz SWOT: S = Strenghts W = Weakness O = Opportunities T = Threats

19 Missão Visão Objetivos da Empresa Análise Organizacional Análise Ambiental O que temos na temos naEmpresa? O que há no há noAmbiente? Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, habilidades e competências O que fazer? Estratégia Empresarial Oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências Compatibilização

20 A MONTAGEM DOS BLOCOS DE CONSTRUÇÃO

21 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

22 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

23 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

24 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

25 As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa 1 Desistir Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado

26 As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa 12 Desistir Colaborar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança

27 As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa 12 3 Desistir Colaborar Complementar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante

28 As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa Desistir Colaborar Complementar Imitar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Contenta-se em ser a imitadora Procura imitar os produtos/serviços das líderes Reduz a ameaça das líderes Concorre com preço e baixa qualidade Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante

29 As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa Desistir Colaborar Complementar Imitar Substituir Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Contenta-se em ser a imitadora Procura imitar os produtos/serviços das líderes Reduz a ameaça das líderes Concorre com preço e baixa qualidade Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Faz alterações em produtos/serviços oferecidos pelas empresas líderes Elevada adaptabi- lidade Cria ou captura parcela de mercado dentro da indústria Alavanca ativos e canais existentes Força concorrentes a fazer mudanças Alguma inovação e P&D Risco

30 As Possíveis Estratégias Mais Passiva Mais Ativa Desistir Colaborar Complementar Imitar Substituir Inovar Sai do páreo Desiste do negócio Preserva o direito de competir Falha em agir Direção ou intenção confusas Pausa para adquirir recursos necessários Espera por um sinal mais claro do mercado Faz empreendi- mentos conjuntos ou negócios associados com as empresas líderes Cria parcerias Proporciona conteúdo de valor adicional Compartilha os riscos Requer compromisso Requer confiança Contenta-se em ser a seguidora Complementa com produtos/serviços adicionais ou satélites Desempenha mais do que lidera Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Contenta-se em ser a imitadora Procura imitar os produtos/serviços das líderes Reduz a ameaça das líderes Concorre com preço e baixa qualidade Pouca inovação e pouca P&D Baixo risco Incerteza quanto ao que fazer mais adiante Faz alterações em produtos/serviços oferecidos pelas empresas líderes Elevada adaptabi- lidade Cria ou captura parcela de mercado dentro da indústria Alavanca ativos e canais existentes Força concorrentes a fazer mudanças Alguma inovação e P&D Risco Cria novas regras Inova com produtos e serviços ou processos Cria ou sustém a primeira vantagem Define posição no mercado Força concorrentes a mudar mais rapidamente Alto risco Muito caro Retorno elevado Planejamento Estratégico, Chiavenato e Sapiro, Elsevier, 2004

31 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

32 Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004 Geração de Valor Extraído de: Idalberto Chiavenato: Comportamento Organizacional, Elsevier, 2005

33 O Papel do Administrador

34 Presidente Diretor Gerente Supervisor Técnico ou Executor Contexto Empresa Unidade Equipe Tarefa Estrategista Dirigente Executivo Coordenador Executor

35 Nível de Mudança e de Risco Implicações Estratégicas Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Tarefa

36 Nível de Mudança e de Risco Implicações Estratégicas Estágio Incremental: Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Tarefa Seção

37 Nível de Mudança e de Risco Implicações Estratégicas Estágio Tático: Processo de mudança funcional-cruzado Redesenho radical dos processos Alocação de recursos e competências Risco e retorno elevados Estágio Incremental: Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Tarefa Seção Unidade

38 Nível de Mudança e de Risco Implicações Estratégicas Estágio Sistêmico: Mudança sistêmica significativa Redefinição de regras Criação de nova dinâmica de mercado Ligação com estratégias de inovação Risco e retorno elevadíssimos Estágio Tático: Processo de mudança funcional-cruzado Redesenho radical dos processos Alocação de recursos e competências Risco e retorno elevados Estágio Incremental: Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Tarefa Seção Unidade Empresa

39 Nível de Mudança e de Risco Implicações Estratégicas Estágio Periférico: Influência e mudança ambiental Desenvolvimento sustentável Oferta de valor à sociedade Estágio Sistêmico: Mudança sistêmica significativa Redefinição de regras Criação de nova dinâmica de mercado Ligação com estratégias de inovação Risco e retorno elevadíssimos Estágio Tático: Processo de mudança funcional-cruzado Redesenho radical dos processos Alocação de recursos e competências Risco e retorno elevados Estágio Incremental: Mudança confinada a áreas designadas Baixos targets de melhorias Redução de custos Baixo risco Pequeno impacto organizacional Estágio Operacional: Mudança tópica e limitada Redesenho de tarefas e operações Ambiente Tarefa Seção Unidade Empresa

40 A Essência do Trabalho do Administrador.

41 Administrador como Executor Especialista Técnico Focal Grau de Influência do Administrador

42 Administrador como Executor Especialista Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Focal Equipe Grau de Influência do Administrador

43 Administrador como Executor Especialista Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Focal Equipe Unidade Grau de Influência do Administrador

44 Administrador como Executor Especialista Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Presidente Focal Equipe Unidade Empresa Grau de Influência do Administrador

45 Administrador como Executor Especialista Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Estrategista Presidente Focal Equipe Unidade Empresa Contexto Grau de Influência do Administrador

46 Administrador como Executor Especialista Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Coordenador Área Financeira da Empresa Contabilidade Análise Balanço Matemática Financeira Legislação Trabalhista Execução Análise Contábil Contas Tesouraria Fluxo de Caixa Supervisão Gestão Financeira Orçamento Gestão Estoques Gerenciamento de Recursos Financeiros Direção Financeira Planejamento Financeiro Planejamento e Controle Orçamentário Busca e Aplicação de Recursos Balanced Scorecard Estrutura do Capital Estratégia Financeira Retorno do Investimento Governança Corporativa Desenvolvimento Sustentável Fusões e Aquisições Área Financeira

47 Administrador como Executor Especialista Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Coordenador Área de Marketing da Empresa Vendas Apoio a Vendas Técnicas de Vendas Psicologia de Vendas Análise de Pedidos Execução Previsão de Vendas Cotas de Vendas Recrutamento e Seleção de Vendedores Pesquisa Mercado Supervisão de Vendedores Gestão da Força de Vendas Gestão da Distribuição Gestão Entregas Gestão Preço Gestão Estoques Análise Mercado Gerenciamento Direção de Marketing Planejamento de Marketing Gestão da Propaganda Gestão da Logística CRM Direção Estratégia de Marketing Marketing de Relacionamento Relações Públicas Novos Negócios Novas Marcas Área de Marketing

48 Administrador como Executor Especialista Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Coordenador Área de Produção / Operações da Empresa Racionalização do Trabalho Modelagem do Trabalho Programação da Produção Balanceamento de Linhas Cronometragem Execução Gestão da Eficiência Gestão da Manutenção Gestão da Qualidade Gestão de Materiais Fluxo de Produção Compras Custo Industrial Gestão da Produção / Operações Gestão de Estoques Gestão de Materiais Suprimentos PCP TCQ Gerenciamento Direção da Fábrica Qualidade Total Produtividade Gestão da Logística Tecnologia Busca e Aplicação de Recursos 6 Sigma Balanced Scorecard Direção Estrutura de Produção Estratégia de Operações Alternativas de Investimento Novas Tecnologias Área de Produção / Operações

49 Administrador como Executor Especialista Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Coordenador Área de Gestão de Pessoas da Empresa Análise e Descrição de Cargos Avaliação de Cargos Análise de Pessoal Psicologia Sociologia Legislação Trabalhista Recrutamento e Seleção de Pessoas Execução Análise de Treinamento Análise de Pessoal Planos de Benefícios Programação de Treinamento Fluxo de Pessoal Liderança Comunicação Motivação Supervisão Gestão de Pessoas Gestão de Recrutamento e Seleção Gestão de Benefícios Gestão de Treinamento Gestão da Remuneração Gestão de Higiene e Segurança do Trabalho Gestão da Avaliação do Desempenho Direção do Talento Humano Planejamento de Recursos Humanos Gestão do Conhecimento Gestão do Capital Humano Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho Estrutura de Gestão de Talentos Gestão do Capital Intelectual Estratégia de RH Retorno do Investimento em Pessoas Ética Responsabilidade Social Competências Área de Gestão de Pessoas

50 Como estamos chegando lá?

51 Administrador como Executor Especialista Administrador como Executivo de Negócios Administrador como Executivo Corporativo Administrador como Gerente de Unidades Administrador como Coordenador Técnico Supervisor Gerente Diretor ou Estrategista Presidente Focal Equipe Unidade Empresa Contexto Construindo Competências Gestão Inter- Equipes Foco em Metas Gerência Responsabilidade Departamental Gestão de Recursos Gestão Empresarial Foco em Objetivos Visão sistêmica Presidência Responsabilidade Empresarial Gestão de Negócios Foco em Estratégias Visão periférica Governança Responsabilidade Social Habilidade Técnica Eficiência Eficácia Produtividade Qualidade Excelência Gestão Intra- Equipe Comunicação Liderança Interativa Motivação Gestão de Conflitos

52 Miyamoto Musashi (1584–1640) O Santo da Espada. Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada.

53 Procure enxergar coisas que não podem ser vistas. Na verdade, passamos nossas vidas sem perceber o que se passa ao nosso redor. Há uma terceira visão, um terceiro olho, uma percepção extra que, se não for treinada para sentir e perceber se torna embotada. Miyamoto Musashi (1584–1640) O Santo da Espada. Kendo – o Livro dos Cinco Anéis: O Caminho da Espada.

54 Difícil? Claro! Mas não impossível!

55 INSTITUTO CHIAVENATO de Educação Ensinar para administrar. Administrar para ensinar.


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