Como Liderar uma Equipe Auto-Gerenciável

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1 Como Liderar uma Equipe Auto-Gerenciável
Wash-up Comdata-DTE Como Liderar uma Equipe Auto-Gerenciável Sérgio Kafuri Fev/2005

2 Como liderar uma equipe auto-gerenciável
“Equipes que coordenam a si mesmas podem ser extremamente eficientes e produtivas. Mas, para ter sucesso esses grupos requerem um tipo específico de liderança.” Artigo publicado na IEEE, vol 32, por Vanessa Urch Druksat - Professora de Comportamento Organizacional da Escola de Economia e Negócios da Univ. de New Hampshire - e Jane Wheeler - Gerenciamento da Bowling Green State University’s College of Business Administration, reeditada com base em um artigo publicado na revista de gerenciamento do MIT.

3 Introdução A fim de realizar suas atividades, muitas companhias organizam seus empregados em equipes auto-gerenciáveis, que basicamente dirigem a si mesmas com pequena coordenação de um líder externo. Em geral, equipes auto-gerenciáveis tem suas funções bem definidas e são responsáveis por monitorar e gerenciar seus próprios resultados.

4 Introdução Os primeiros experimentos com equipes auto-gerenciáveis datam dos anos 60, e foram desenvolvidos pela empresa General Foods Coorp. em sua linha de produção de alimentos para cães. Pesquisas demonstram que atualmente 79% das organizações relacionadas na “Fortune 1000” e 81% das organizações de manufatura desenvolvem estas equipes “independentes” (empowered), “auto-dirigidas”, ou “autônomas”.

5 Introdução Devido a sua grande utilização, muito tem sido pesquisado a fim de compreender qual a melhor estratégia que possibilite uma equipe auto-gerenciável maximizar sua produtividade e efetividade. Paradoxalmente, pouca atenção tem sido dada aos líderes que supervisionam estas equipes.

6 Introdução Inicialmente parece contraditório:
Por que uma equipe auto-gerenciável necessita de liderança? Afinal, ela não gerencia a si mesma? Ao invés de gerentes lhes determinando o que fazer, equipes auto-gerenciáveis reúnem e sintetizam informações, tomam decisões importantes e assumem responsabilidade coletiva pelo cumprimento de seus objetivos. Sendo assim, por que precisam de líderes externos?

7 Introdução Líderes externos normalmente ficam em meio ao fogo cruzado: As equipes os criticam por serem muito controladores enquanto seus superiores os consideram muito liberais (negligentes). Estes por sua vez reclamam que quando participam das reuniões, sentem que os membros da equipe se apoiam em suas opiniões, e que quando não participam, sentem-se presos em um “buraco negro” de desinformação.

8 Introdução Na realidade, as organizações responsabilizam os líderes pelos resultados obtidos pelo time. Uma equipe auto-gerenciável requer um tipo específico de liderança. Mesmo um time autônomo em termos de atividades e tomada de decisões deve continuamente receber diretrizes de níveis hierárquicos superiores nas organizações. E deve reportar-se a estes níveis por meio da pessoa responsável pela obtenção de seus resultados.

9 Introdução Muitos gerentes acreditam preencher os requisitos de um líder externo. Mas ainda assim ficam inseguros em relação a alguns aspectos. Por exemplo: Deveriam eles se envolver nos processo de tomada de decisão da equipe? Se sim, como fazê-lo sem diminuir a autonomia do grupo?

10 Introdução Para investigar estas questões, foi realizado o estudo a seguir, tendo como base uma pesquisa desenvolvida em uma organização constante do rol de 500 empresas relacionadas pela revista Fortune.

11 Sobre a Pesquisa O estudo sobre líderes externos foi desenvolvido em uma empresa americana, maior fabricante mundial de bens duráveis de um determinado produto (não divulgado). A organização emprega mais de trabalhadores e vem desenvolvendo, por aproximadamente 5 anos, trabalhos com aproximadamente 300 equipes auto-gerenciáveis que se reportam a 66 líderes externos.

12 Metodologia Foram selecionadas amostras de times com líderes externos de desempenho médio e superior. Mediante a entrevistas “cegas” com 19 participantes selecionados (indicados pelos times, pelos gerentes e selecionados por intermédio de análise de relatórios de desempenho) foram determinadas diferenças de comportamento, estratégias e atitudes.

13 Metodologia Mediante a análise das informações obtidas foi desenvolvida uma extensa lista de ações e comportamentos que foram identificados nos líderes de desempenho superior mas não nos de desempenho médio. Essa lista com aproximadamente 30 comportamentos foi tomada como hipótese para justificar as diferenças de desempenho tidas como média e superior.

14 Metodologia Uma comparação iterativa dos resultados das entrevistas reduziu a lista a 11 comportamentos determinados, citados no artigo. Dois especialistas analisaram “cegamente” as anotações das entrevistas procurando evidencias dos comportamentos determinados nos documentos e o resultado demonstrou um índice de confiabilidade de 92%.

15 Metodologia Uma análise estatística revelou que 10 dos 11 comportamentos determinados apareceu significativamente com maior freqüência nas entrevistas dos líderes de desempenho superior, sendo que o outro apareceu freqüentemente nas entrevistas com ambos os tipos de líderes. Como auxílio na interpretação dos resultados e no desenvolvimento do modelo de como esses 11 comportamentos surgem nos processos de liderança externa, foram consultados 90 membros de times (52 em grupos e 39 individualmente) e 10 gerentes a quem os líderes externos se reportavam.

16 Metodologia Foram ainda coletados questionários preenchidos por um grupo maior de gerentes e diretores da organização. Posteriormente foram examinadas, mediante a entrevistas com líderes externos de outras organizações, a aplicabilidade das constatações em diferentes tipos de organizações, incluindo indústrias de desenvolvimento de produtos, de desenho industrial, de saúde, bancos e companhias de manufaturados, sugerindo sua aplicabilidade independente do nível ou tarefa desenvolvida pelo grupo.

17 Resultados A pesquisa demonstra que, contrariando o senso comum de percepção, os melhores líderes externos não são necessariamente aqueles que adotaram a estratégia de manter-se afastados (hands-off) nem aqueles que simplesmente focam em motivar suas equipes de diferentes maneiras. Embora a essência de uma equipe auto-gerenciável seja a autonomia, as pesquisas demonstram que a qualidade de sua ligação com a organização é determinante para o seu sucesso.

18 Resultados Os líderes externos que mais contribuem para o sucesso de suas equipes, demonstraram habilidade de gerenciar bem os limites entre o time e o restante da organização. Esse processo requer que os líderes desenvolvam onze comportamentos específicos que podem ser agrupados em quatro categorias distintas.

19 Resumo

20 Categorias 1) Relacionamento (relating)- Os líderes externos devem atuar junto aos membros do time e ao restante da organização procurando construir relacionamentos. Esta função deve preceder as demais porque sem a construção desses relacionamentos os líderes terão dificuldades em exercer a função de orientação.

21 Categorias 2) Orientação (scouting) - Para orientar efetivamente os líderes devem demonstrar 3 comportamentos: Buscar informações dos gerentes, colegas e especialistas; Diagnosticar o comportamento dos membros; Investigar sistematicamente os problemas.

22 Categorias 3) Argumentação / convencimento / persuasão (persuading) - Em relação a liderança externa, o poder de argumentação efetivo requer 2 comportamentos: Capacidade de obter suporte / apoio externo; Capacidade de influenciar / convencer o time.

23 Categorias 4) Autonomia / independência (empowering) - Os líderes externos podem dar maior autonomia / independência para os times demonstrando 3 comportamentos: Delegando autoridade; Sendo flexível e respeitando as decisões do time; Atuando como treinador / motivador do time.

24 Comportamentos 1. Estar socialmente e politicamente atento
O líder externo deve compreender como suas decisões afeta os outros e perceber a necessidade de se estabelecer consenso quanto as decisões. Ele deve demonstrar conhecimento e compreensão sobre as questões organizacionais e sobre as pessoas que integram a organização.

25 Comportamentos 1. Estar socialmente e politicamente atento (cont.)
Líderes de times auto-gerenciáveis devem manter bom entrosamento pessoal. Devem estabelecer políticas de gestão condizentes com as políticas da organização em que atuam.

26 Comportamentos 2. Construir um elo de confiança com o time
Os líderes externos de desempenho superior reconheceram a importância de se estabelecer um bom relacionamento com suas equipes e um elo de confiança para com eles. Um dos líderes, ao receber as reclamações de sua equipe em relação aos equipamentos utilizados respondeu: “Não importa o quanto custe, se vocês não estão satisfeitos com o equipamento nós vamos conseguir outro, por que vocês é quem terão que operá-lo.” Os membros do time quase não acreditaram. Um deles informou que a instalação do novo equipamento custou US$

27 Comportamentos 3. Cuidar dos membros do time
Líderes de médio desempenho vêem os problemas pessoais dos membros do time como impedimentos enquanto líderes de desempenho superior os vêem como oportunidades de construir relacionamentos.

28 Comportamentos 4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas Líderes de desempenho superior procuram levantar informações com outros gerentes, colegas e especialistas e usam essas informações para influenciar as decisões do time e fazê-lo levar em conta considerações de outras áreas da organização. Ele deve deixar que seu time tome decisões por si mesmo, mas deve também garantir que ele tenha conhecimento das políticas da empresa.

29 Comportamentos 4. Buscar informações com gerentes, colegas e especialistas (cont.) Os membros dos times reconhecem a importância do líder obter informações de outras fontes, as quais muitas vezes eles não tem sequer acesso, e repassá-las ao time. Por outro lado, quando o time acredita que o líder não os mantém adequadamente informados, eles tendem a desenvolver um sentimento hostil em relação ao líder. “Eles não repassam informações para não perder o poder”, dizem eles.

30 Comportamentos 5. Diagnosticar o comportamento dos membros
Como os líderes muitas vezes gerenciam diversos times, eles raramente estão presentes quando algo crítico acontece em um determinado grupo. Dessa forma ele deve desenvolver seu instinto para poder perceber esses acontecimentos. Para tanto, ele deve adicionar às poucas informações disponíveis, outras que percebe das pistas verbais e não verbais dadas pelos membros do time.

31 Comportamentos 5. Diagnosticar o comportamento dos membros (cont.)
Saber compreender os membros de seu time foi o comportamento apontado como o mais importante para um líder, sendo identificado tanto por líderes de desempenho médio como superior

32 Comportamentos 6. Investigar sistematicamente os problemas
Líderes de desempenho superior são muito mais propensos a realizar uma investigação sistemática em relação a problemas potenciais. Eles fazem muitas perguntas, reúnem dados, identificam questões e colecionam informações dos membros dos times e de seus superiores até poderem compreender completamente os problemas.

33 Comportamentos 6. Investigar sistematicamente os problemas (cont.)
Por outro lado, líderes de desempenho médio tendem a resolver problemas com menos informações ou apenas com as informações obtidas dos membros da equipe.

34 Comportamentos 7. Obter suporte / apoio externo
Times freqüentemente necessitam de apoio de outros membros das organizações, e os líderes de desempenho superior são capazes de obtê-lo com maior eficiência. Membros dos times concordam que os líderes são os ajudam mais quando conseguem obter mais atenção de outros integrantes da organização.

35 Comportamentos 7. Obter suporte / apoio externo (cont.)
Líderes de desempenho médio procuram por apoio externo com menor frequencia que os outros e, quando o fazem, tem maiores dificuldades em obtê-lo.

36 Comportamentos 8. Influenciar / convencer o time
Líderes de desempenho superior são adeptos a influenciar seus times a tomar decisões que melhor atendam a toda a organização. Obviamente ao fazê-lo esses líderes já adquiriram a confiança dos membros da equipe, investigaram sistematicamente os problemas, e usaram seus contatos externos para obter todas as informações necessárias à decisão.

37 Comportamentos 9. Delegar autoridade
Líderes externos normalmente são discretos sobre a quantidade e tipo de autoridade que delegam. Em geral, líderes de desempenho superior tendem a delegar mais autoridade e responsabilidade a sua equipe. Os outros líderes, tendem a ser mais comedidos a delegar autoridade e responsabilidade.

38 Comportamentos 9. Delegar autoridade (cont.)
Líderes de desempenho médio relutam em delegar mais autoridade não porque seus times tem desempenho inferior. De fato, muitos líderes de desempenho superior ao assumirem a liderança de equipes de menor desempenho, delegaram mais autoridade e obtiveram melhores desempenhos que o obtido anteriormente.

39 Comportamentos 10. Ser flexível e respeitar as decisões do time
Respeitar as decisões do time desenvolve a coesão e identidade do grupo. Obviamente nem sempre o time toma as melhores decisões, e é responsabilidade dos líderes prevenir os erros. Mas os líderes de desempenho superior o fazem sempre após levar em consideração os argumentos do time e analisá-los com a “mente aberta”.

40 Comportamentos 11. Ser o treinador / motivador do time
Coaching envolve atividades tais como trabalhar individualmente com os empregados, fornecer feedback à equipe e demonstrar comportamento que possa servir de exemplo aos demais. Líderes de desempenho superior atuam ativamente no treinamento de suas equipes e costumam focar no desenvolvimento de sua auto-confiança, habilidade de auto-gerenciamento e nas contribuições de seus membros individuais.

41 Resumo

42 Reflexão A Comdata trabalha com equipes auto-gerenciáveis?
Você lidera uma equipe auto-gerenciável? Você aplica os comportamentos citados no artigo?

43 OBRIGADO !!!