A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA - UFPBUNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA - UFPB Centro de Ciências Sociais AplicadasCentro de Ciências Sociais Aplicadas Centro.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA - UFPBUNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA - UFPB Centro de Ciências Sociais AplicadasCentro de Ciências Sociais Aplicadas Centro."— Transcrição da apresentação:

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA - UFPBUNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA - UFPB Centro de Ciências Sociais AplicadasCentro de Ciências Sociais Aplicadas Centro de EducaçãoCentro de Educação Mestrado Profissional: Gestão em Organizações Aprendentes Hertha Cristina Carneiro PessoaHertha Cristina Carneiro Pessoa

2 GESTÃO DO CONHECIMENTOGESTÃO DO CONHECIMENTO A ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO II Como Equilibrar Tensões e Administrar a Informação Choo, C. W. A Organização do Conhecimento. São Paulo: SENAC, 2006

3 ORGANIZAÇÃO DO CAPÍTULOORGANIZAÇÃO DO CAPÍTULO Introdução I - Tensões na Criação de Significados: Ambiguidade e Clareza Diversidade e Consenso II – Tensões na Construção de Conhecimentos Tácito e o Explícito Investigação e Exploração III – Tensões na Tomada de Decisões Investigação e Ordem Evolução e Criação IV - Administração da Informação na Organização do Conhecimento

4 CONSIDERAÇÕES INICIAISCONSIDERAÇÕES INICIAIS As organizações são sistemas de atividades coletivas, socialmente distribuídas, que interagem de acordo com teorias de ação comuns. As interações geram conhecimento organizacional e novas formas de ação. Mas isso só acontece quando as tensões entre o novo e o velho, entre mudança e estabilidade são confrontadas, interpretadas e resolvidas.

5 CONSIDERAÇÕES INICIAISCONSIDERAÇÕES INICIAIS Para que o conhecimento organizacional aconteça é necessário que os três processos de uso da informação se integrem, num ciclo contínuo de interpretação, aprendizagem e ação (CICLO DO CONHECIMENTO): Criação de Significados Construção de Conhecimento Tomada de Decisões Embora ligados entre si, cada um tem suas próprias contradições, que contêm as sementes da mudança e do aprendizado.

6 CONSIDERAÇÕES INICIAISCONSIDERAÇÕES INICIAIS Os três construtos que ligam esse Ciclo do Conhecimento: 1.Criação coletiva de significados 2.Criação de novas capacidades e inovação 3.Início de ações e rotinas, selecionadas por meio de regras e rotinas, que empurram a organização em direção a seus objetivos.

7 I – CRIAÇÃO DE SIGNIFICADOS AMBIGUIDADE E CLAREZA Ao criar significados, a organização equilibra a tensão entre ambiguidade e clareza e entre diversidade e consenso. Numa organização, a falta de sentido é o que dá origem à criação de significado e a falta de certeza dá origem à coleta de dados.

8 I – CRIAÇÃO DE SIGNIFICADOS AMBIGUIDADE E CLAREZA O problema: A falta de clareza, a alta complexidade, ou um paradoxo tornam muitas explicações plausíveis (Isso é a ambiguidade). As pessoas tentam criar significado porque estão confusas diante das muitas interpretações. Consequência: – A ambiguidade na organização ofusca os objetivos, as experiências e ações da organização.

9 I – CRIAÇÃO DE SIGNIFICADOS AMBIGUIDADE E CLAREZA Tipos de Ambiguidade (March e Olsen) 1.Ambiguidade de Intenção: ocorre quando a organização tem objetivos incoerentes ou mal resolvidos. ( O que a organização pretende fazer) 2.Ambiguidade da Compreensão: ocorre quando há falta de clareza sobre os processos e tecnologias da organização. ( O que é adequado para a organização) 3.Ambiguidade da história: ocorre quando é difícil determinar ou compreender o que ocorreu no passado. ( O que a organização fez no passado e por quê) 4.Ambiguidade da Organização: ocorre quando os participantes devotam qualidade diferentes de atenção e energia a um problema. ( Quem é o responsável pelo que e o que faz na organização)

10 I – CRIAÇÃO DE SIGNIFICADOS AMBIGUIDADE E CLAREZA A organização não deve eliminar totalmente a ambiguidade. – Com uma dose de ambiguidade a organização dá espaço para que seus membros possam jogar, experimentar e improvisar. – Já se a ambiguidade for excessiva, as pessoas ficam confusas e ansiosas, porque lhes faltam referências para interpretar seu trabalho e ações. – Se a ambiguidade for suprimida, as pessoas ficam complacentes e sem disposição para experimentar ou mudar, uma vez que não precisam se adaptar.

11 I – CRIAÇÃO DE SIGNIFICADOSI – CRIAÇÃO DE SIGNIFICADOS Tarefa da criação de significados: reduzir e equilibrar a ambiguidade. Isso depende de quê? – da atividade da organização; – De seus relacionamentos com os sócios e instituições; – Do ambiente externo; – De sua cultura. O que fazer? – criar redes de significados, partindo de crenças e ações bastante claras; – Segmentar as experiências

12 CRIAÇÃO DE SIGNIFICADOS DIVERSIDADE E CONSENSO A criação de significados constrói uma rede de significados e propósitos comuns que torna possível a ação coordenada. Os significados e interpretações comuns fornecem a ordem social, a continuidade temporal e a clareza de objetivos para que as pessoas possam manter suas atividades dentro da organização. O que ajuda a partilha de significado é a partilha de experiências, por meio de mitos, símbolos, rituais e histórias, personagens ou ações).

13 CRIAÇÃO DE SIGNIFICADOS DIVERSIDADE E CONSENSO ´´E preciso haver um consenso cognitivo que permita ações coletivas e intencionais. A natureza e extensão do consenso depende do grau da cultura: – Integrada: todos os membros compartilham pressuposições na forma de instrumentos de significado. – Diferenciada: a organização é constituída de várias subculturas, distintas por suas áreas de interesse, suas práticas profissionais, seu poder de influência. – Fragmentada: os indivíduos formam coalisões temporárias para lidar com questões específicas. É possível entender a expressão do consenso e da diversidade num dado momento evocando essas três perspectivas.

14 CRIAÇÃO DE SIGNIFICADOS DIVERSIDADE E CONSENSO A tensão entre diversidade e consenso é dinâmica, e as organizações devem ajustar constantemente o ponto de equilíbrio entre eles. Ordem e estabilidade são necessárias para manter ações e propósitos nas organizações, mas é preciso que existam pontos de vista divergentes para que a organização seja capaz de contrariar velhos pressupostos e compor novos significados.

15 II – TENSÕES NA CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLÍCITO Tudo o que a organização conhece tem suas raízes no conhecimento tácito, que é um conhecimento pessoal e sua manifestação ocorre em pares, em grupos ou comunidades que possuem práticas comuns. Problema: – O conhecimento tácito não é convincente em situações complexas, marcadas por alto níveis de incerteza.

16 II – TENSÕES NA CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLÍCITO O conhecimento explícito: oferece um foco para a reflexão conjunta. É por meio dele que é possível distribuir e debater o conhecimento. O problema da dicotomia entre conhecimento tático e explícito. – Mas não devemos esquecer que ambos são complementares e interdependentes. Numa organização, o exercício de uma forma de conhecimento, quase sempre requer a presença e utilização de outra. – As fontes mais úteis de conhecimento numa organização são as que combinam conhecimentos tácito e explícito. (previsões de mercado, cenários futuros, protótipos, simulação de computador.)

17 II – TENSÕES NA CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO INVESTIGAÇÃO E EXPLORAÇÃO A investigação e a exploração são modos complementares de aprendizagem organizacional. Investigar: é aprender por meio da descoberta ou da experimentação, que leva a encontrar novo objetivo e oportunidades não aproveitados. (DESCOBRIR) Explorar: é acumular experiências num número limitado de campos de atividades e aumentar a eficiência por meio da repetição de tarefas e da formalização do conhecimento prático. (EXPERIMENTAR) (Ser boa no que faz, ser capaz de aplicar capacidades – utilização produtiva do conhecimento existente)

18 II – TENSÕES NA CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO INVESTIGAÇÃO E EXPLORAÇÃO Onde está a tensão? – Uma organização que se dedica apenas à investigação pode ser prejudicada pelo fato de nunca obter retorno de seu conhecimento. Por outro lado, uma organização que se dedica exclusivamente à exploração pode ficar obsoleta. – É algo problemático, porque a dinâmica interna acaba concentrando mais recursos e atenção em uma do que em outra, gerando um desequilíbrio. (exploração se sobrepõe à investigação porque seu retorno é mais imediato.)

19 II – TENSÕES NA CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO INVESTIGAÇÃO E EXPLORAÇÃO Como tentar solucionar o problema? – Criar uma rotina com regras e procedimentos padronizados. Essas rotinas aumentam a confiabilidade de indivíduos e organizações, mas reduzem a variedade e os desvios exploratórios. O efeito é o aumento de competências nos campos existentes e a elevação do custo de investigação. – Esse resultado foi denominado por Levinthal e March de: Armadilha da competência diferenciada ou Armadilha do sucesso (a organização está numa constante espiral de mudanças e investigações – ciclo de investigação e fracasso)

20 II – TENSÕES NA CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO INVESTIGAÇÃO E EXPLORAÇÃO Como equilibrar a tensão entre investigação e exploração? – A organização deve ajustar as aspirações (manipular os níveis de aspirações dos colaboradores para aumentar a tolerância aos riscos), crenças, feedback, incentivos e processos de socialização ou seleção (oferecer prêmios por uma investigação bem sucedida).

21 III – TENSÕES NA TOMADA DE DECISÕES IMPROVISAÇÃO E ORDEM Numa organização, o processo decisório requer clareza de propósitos e de procedimentos (ordem e controle ajuda a manter o foco). Para se tomar decisões acertadas, é preciso aumentar o grau de clareza: criando regras, rotinas, definindo papéis e premissas.

22 III – TENSÕES NA TOMADA DE DECISÕES IMPROVISAÇÃO E ORDEM Onde se encontra o problema: – A valorização demasiada da ordem e controle esquece dois aspectos essenciais da ligação entre decisões e as ações que elas escolhem: 1.a escolha é tanto um processo para descobrir objetivos, quanto para atuar sobre objetivos; 2. As regras não conseguem absorver completamente as variações e a surpresa que tornam única cada situação decisória, e em situações críticas.

23 III – TENSÕES NA TOMADA DE DECISÕES IMPROVISAÇÃO E ORDEM O que sugere March: – de quando em quando, as organizações precisam interromper a busca de uma ordem racional e de uma coerência controlada para poder descobrir novos objetivos e propósitos. (afrouxar um pouco para estimular a experimentação e a improvisação – viver um pouco a tecnologia da insensatez – valorizar a intuição – esquecer a memória – conceber que a teoria pode ser mudada)

24 III – TENSÕES NA TOMADA DE DECISÕES IMPROVISAÇÃO E ORDEM A tomada de decisão: – O mundo ordenado da racionalidade estratégica (Weick): mundo da racionalidade estratégica: perguntas e respostas são claras; mundo confuso da racionalidade contextual: perguntas e respostas são vagas. – Quando a situação esperada torna-se repetinamente inesperada ou incompreensível, o mundo ordenado da racionalidade estratégica se rompe, porque as regras e papéis perdem o sentido.

25 III – TENSÕES NA TOMADA DE DECISÕES IMPROVISAÇÃO E ORDEM Mas esse colapso de papéis, segundo Weick, não precisa resultar necessariamente em desastre. Crosson e outros autores colocam a necessidade que tem a organização de improvisar e aprender com a prática e o desempenho, de modo a reagir a um ambiente imprevisível e sujeito a constantes mudanças. Dar o exemplo do teatro: Estratégias – história Membros – elenco Cultura – cenário Consumidores – plateia.

26 III – TENSÕES NA TOMADA DE DECISÕES IMPROVISAÇÃO E ORDEM Improvisar: é reestruturar a experiência atual de modo a chegar a uma nova compreensão a tempo de influenciar a ação e a tomada de decisão. Controlar: é reestruturar a experiência aprendida no passado em regras e preferências, de modo a garantir um comportamento decisório coerente e racional. ( Improvisação e controle representam maneiras alternativas de estruturar experiências organizacionais que apoiam a tomada de decisões.)

27 III – TENSÕES NA TOMADA DE DECISÕES EVOLUÇÃO E CRIAÇÃO Na tomada de decisões, regras e preferências conferem finalidade e foco, mas a experimentação e a capacidade empreendedora são necessárias para a organização se adaptar a longo prazo. Mas sempre haverá indivíduos ou pequenos grupos que fogem do atual escopo da organização para experimentar novas iniciativas. Novas iniciativas: – Pode gerar fracassos – Pode resultar em novos aprendizados e capacidades (Experimentação e capacidade empreendedora são necessárias para a organização se adaptar a longo prazo.)

28 III – TENSÕES NA TOMADA DE DECISÕES EVOLUÇÃO E CRIAÇÃO Dois tipos de processos decisórios estratégicos (Burgelman): 1.Os processos Induzidos: - dizem respeito à variação, seleção e retenção de cursos de ação alinhados com objetivos, estratégias e capacidades organizacionais. -Variação: os cursos de ação são praticados por administradores induzidos por pressão de incentivos e oportunidades de avanço na carreira. -Seleção: é feita por meio de mecanismos administrativos e culturais (contexto estrutural da organização, pois as decisões estratégicas são moldadas por sistemas de seleção). -Retenção: ocorre quando a organização expressa sua estratégia em regras e preferências que orientam a seleção da ação e induz mais iniciativas alinhadas com as prescriçoes.

29 III – TENSÕES NA TOMADA DE DECISÕES EVOLUÇÃO E CRIAÇÃO 2. Processos Autônomos: dizem respeito à variação, seleção e retenção de iniciativas que surgem fora do escopo da organização, mas que têm em si potencial para novos aprendizados. A evolução: aumenta a variedade de iniciativas, inclusive as que vão além do atual escopo organizacional. Criação (de regras e rotinas): busca reduzir a variedade, estimulando as iniciativas que já pertencem ao campo de atividade ou nicho ecológico da organização.

30 IV – ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO Administração da informação é uma rede de processos que adquirem, criam, organizam, distribuem e usam a informação. Para se tornar estratégica, a informação precisa ser transformada em conhecimento que possa guiar a ação. Informações e significados são forjados nos pensamentos, sentimentos e ações dos indivíduos.

31 IV – ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO Um Modelo Processual de Administração da Informação Estratégias de administração da Informação: – Ciclo contínuo de seis processos correlatos: 1.Identificação das necessidades de informação; 2.Aquisição da informação; 3.Organização e armazenamento da informação; 4.Desenvolvimento de produtos e serviços de informação; 5.Distribuição da informação e; 6.Uso da informação.

32 IV – ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO ESQUEMA PROCESSUAL DE ADMINISTRAÇAO DA INFORMAÇÃO

33 IV – ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO 1.Identificação das necessidades de informação -As necessidades de informação nascem de problemas, incertezas e ambiguidades encontradas em situações e experiências específicas. -Como determinar a necessidade da informação: -O que você deseja saber? -Por que você precisa saber? -Qual o sei problema? -O que você sabe? -Como você precisa saber isso? -Com o isso vai ajudar você? -O que você espera descobrir? -Em que forma você precisa saber isso? O QUE ESTÁ ACONTECENDO NO AMBIENTE?

34 IV – ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO Taylor distingue quatro tipos de grupos de pessoas, cada um com características próprias de acordo com o tipo de comportamento em relação à informação: Profissionais Empresários De interesse especial Socioeconômicos especiais

35 IV – ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO 2. Aquisição da Informação: - A aquisição da informação tornou-se uma função crítica e cada vez mais complexa da administração da informação. Mas tem que equilibrar duas demandas opostas: - necessidade da informação externa (variedade de informação) - selecionar a informação Precisa, então ser controlada e administrada. Envolver pessoas na coleta de informações.

36 IV – ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO 3. Organização e armazenamento da informação -A maneira como a informação é armazenada reflete como a organização percebe e representa seu ambiente, inclusive a maneira como denomina suas entidades, especifica os relacionamentos, acompanha transaçoes e avalia desempenhos. - Finalidade do armazenamento de informações: -Localizar fontes de experiência dentro da organização e recuperar relatórios de trabalho anteriores ou problemas semelhantes.

37 IV – ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO 4. Produtos e serviços de informação: - Uma função primordial da administração da informação é garantir que as necessidades de informação dos membros da organização sejam atendidas com uma mistura equilibrada de produtos e serviços. (Informação que ajuda a organização passar de RESPOSTAS À SOLUÇÕES) - Deve ser eliminado o ruído e existir a perfeita transmissão da informação.

38 IV – ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO 5. Distribuição da informação: - A distribuição da informação é o processo pelo qual as informações se disseminam pela organização, de maneira que a informação correta atinja a pessoas certa no momento, lugar e formato adequado. Objetivo: promover e facilitar a partilha da informação, que é fundamental para a criação de significa, a construção de conhecimento e a tomada de decisões.

39 IV – ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO 6. Uso da informação: - O uso da informação é um processo social dinâmico de pesquisa e construção que resulta na criação de significado, na construção de conhecimento e na relação de padrões de ação. -O uso da informação ´´e um processo social de pesquisa fluido, recíproco e repetitivo.


Carregar ppt "UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA - UFPBUNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAIBA - UFPB Centro de Ciências Sociais AplicadasCentro de Ciências Sociais Aplicadas Centro."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google