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1 Planejamento Estratégico no Setor Público Curso simplificado O Planejamento Estratégico no Setor Público Professor Jackson De Toni

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Apresentação em tema: "1 Planejamento Estratégico no Setor Público Curso simplificado O Planejamento Estratégico no Setor Público Professor Jackson De Toni"— Transcrição da apresentação:

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2 1 Planejamento Estratégico no Setor Público Curso simplificado O Planejamento Estratégico no Setor Público Professor Jackson De Toni Brasília,2008

3 2 Planejamento Estratégico no Setor Público O que é planejamento ? O governo faz planejamento ? Um país pode abrir mão do planejamento ? Uma empresa pode atuar de forma planejada ? Uma economia planejada possui menos democracia política e social ? Planejamento Econômico é o único tipo de planejamento? O processo de planejamento é um procedimento científico ou político ? Quantos métodos de planejamento existem ? Quantos foram aplicados? Quantos deram certo ? A prática do planejamento é monopólio do Estado ? Planejar no mundo globalizado é possível ? O planejamento é imprescindível ? Há substitutos ? Qual planejamento ?

4 3 Planejamento Estratégico no Setor Público História do Planejamento no Setor Público Tradição do Planejamento Econômico Cepalino: o Estado Coordenador e Investidor. Planos dos anos 50,60 e 70 marcados pela ausência de disciplina fiscal, pelo voluntarismo, não formalizados em lei e dependentes do orçamento monetário. Conjuntura de expansão mundial. Descolamento entre o planejado e o executado. Baseado em outputs e não em outcomes (resultados). Tradição economicista, vertical e reducionista. Planejamento Estratégico = Planejamento Econômico. 4 Fases: (I) planejamento orçamentário, (II) desenvolvimentista, (III) de estabilização e (IV) era dos PPAs.

5 4 Planejamento Estratégico no Setor Público Planos econômicos Relatório Simonsen ( ), Missão Cooke ( ), Missão Abbink (1948), Comissão Mista Brasil- EUA ( ) e Plano SALTE (1946). Plano de Metas ( ) Plano Trienal de Desenv. Econ. e Social (1963) Plano de Ação Econômica do Governo (1964 – 1967) I PND, do milagre à crise. (1968 –1973) II PND – fim de um ciclo (1974 – 1977) III PND - recessão e estagnação ( ) Plano Cruzado (1986) Plano Bresser (junho/1987) Plano Verão (janeiro de 1989) Plano Collor (março de 1990) Plano Real ( )

6 5 Planejamento Estratégico no Setor Público As origens do planejamento Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). Plano Especial de Obras Públicas e Aparelhamento da Defesa Nacional, Plano de Obras e Equipamentos, Sempre houve tentativas de racionalização da ação do Estado (desde o período imperial). A prática de planejamento só se converte em política pública com a transição para a industrialização pós-trinta. O planejamento é epifenômeno da constituição do aparelho de Estado.

7 6 Planejamento Estratégico no Setor Público O Plano de Metas (1956 – 1960) % 13Ferrovias (mil km.) Carros e Caminhões (mil un.) Cimento (mil ton.) Aço (1000 ton.) 1713Rodovias – construção (mil km) 7596Petróleo – produção (mil barris) Carvão (1000 ton.) Energia elétrica (1000 kv) RealizadoPrevisãoMeta O Plano de Metas foi a primeira experiência bem sucedida de planejamento estatal, elaborado pelo grupo BNDE-CEPAL, tinha 31 metas trabalhadas por Grupos Executivos e centrado na associação do setor estatal com o capital estrangeiro.

8 7 Planejamento Estratégico no Setor Público Plano Trienal de Desenv. Econ. e Social (1963) Meta de taxa anual de crescimento de 7% com prioridade para educação, pesquisa científica, tecnológica e de saúde pública. Estratégia baseada na elevação da carga fiscal, redução do dispêndio público, captação de recursos no mercado de capitais, recursos monetários. Restrições ao capital estrangeiro e reformas de base (reforma agrária). Tentava conciliar objetivos de crescimento, repartição e estabilidade que eram conflitantes. Os objetivos do plano fracassaram pelo aumento da inflação (73% ao ano), aumento do déficit público e taxa de crescimento do PIB da ordem de 1,6%. O golpe militar de 1964 interrompe o quadro institucional do governo João Goulart.

9 8 Planejamento Estratégico no Setor Público O Plano de Ação Econômica do Governo (1964 – 1967) Origens: crise cíclica de esgotamento dos investimentos anteriores (Tavares & Serra), instabilidade política do período anterior (Simonsen), acirramento da disputa pelo excedente econômico entre capital e trabalho (Oliveira, Singer) + caráter recessivo do Plano Trienal (Celso Furtado) apresentado em Elaborado pelo Ministério do Planejamento (Roberto Campos). Objetivos: acelerar o ritmo do desenvolvimento econômico, conter o processo inflacionário, atenuar os desequilíbrios regionais, aumentar o investimento externo e corrigir o déficit (impactos do PSI). Medidas de combate à inflação: redução do déficit público via reforma tributária e aumento de tarifas públicas, redução de salários públicos, restrição do crédito, contenção da demanda (arrocho salarial). A inflação caiu de 90% em 1964 para 20% em Políticas de stop and go. As reformas institucionais: Reforma Tributária (introduz a correção monetária), cria o IPI, ICM tipo valor adicionado, redefine as competências tributárias, cria fundos parafiscais (FGTS, PIS), política de realismo tarifário no setor público, cria BNH, reforma Mercado de Capitais e cria CACEX.

10 9 Planejamento Estratégico no Setor Público O I PND, do milagre à crise. (1968 –1973) Crescimento médio do PIB de 11, 2%/ano. Criação de 231 empresas estatais e política de recuperação tarifária. Expansão da construção civil estimulada pelo BNH/SFH. Grande endividamento externo financiando investimentos: a dívida pula de US$ 3,7 bi em 1968 para US$ 12,6 bi em A inflação é associada aos custos e ociosidade produtiva, não mais à pressões da demanda. Medidas principais: expansão do crédito e da moeda, aumento da abertura comercial externa, financiamento externo Críticas: Agravamento das condições sociais pela concentração da renda (teoria do bolo de Delfim Netto). Perda de valor real dos salários: em 1972, 75,3% dos assalariados recebiam até dois salários mínimos. Ressurgimento da inflação. Intervenção pesada do Estado: 50% dos investimentos foram estatais.

11 10 Planejamento Estratégico no Setor Público II PND – fim de um ciclo (1974 – 1977) Origens: inflação crescente (1974:15,5%, 1979: 77,2%), déficit comercial de US$ 6,5 bilhões, desajustes estruturais no setor de bens de capital. A derrota eleitoral da ARENA em 1974 impediu a ajuste ortodoxo para se ajustar ao choque externo. Prioridades: setor de bens de capital, insumos básicos e bens intermediários. Os investimentos públicos provocariam demanda derivada no setor público: incentivos fiscais (IPI e II), depreciação acelerada, reserva de mercado na informática. Metas (exemplos): passar de 7 ton/ano de aço em 1974 para 18 ton/ano em 1980, triplicar a produção de alumínio, diminuir o peso das importações de bens de capital. Financiamento: empréstimos externos (estatização da dívida), reciclagem dos petrodólares (juros baixos e taxas flutuantes). Limites: ambição da mudança estrutural do setor de bens de capital, oposição interna o regime (política e econômica).

12 11 Planejamento Estratégico no Setor Público III PND - recessão e estagnação ( ) Objetivos: reequilíbrio das contas cambiais e controle da inflação. Estratégia: aumento da taxa de juros e contenção da despesa pública. Superavit comercial em 1981 decorrente da queda das importações (renda interna diminui) e da menor produção industrial. Retração mundial dos mercados causada pela recessão nos países importadores do Brasil inicia processo de recessão interna. Entre mais de 80% das receitas cambiais em transações correntes eram comprometidas com o serviço da dívida externa. Governo institui o Conselho Interministerial de Preços (CIP) para controle de preços, redução do poder de compra dos salários (20% em 1983), secas e enchentes diminuem oferta agrícola e expansão monetária estimula inflação. A partir de 1984 maxidesvalorizações tentam recuperar os saldos comerciais, porém o atraso tecnológico impede competitividade nos mercados externos.

13 12 Planejamento Estratégico no Setor Público A nova república, planejamento heterodoxo e democratização do Estado Transição para a democracia e crise do planejamento econômico do regime militar. Os estruturalistas (Ignácio Rangel): pontos de estrangulamento na oferta, desequilíbrios estruturais, em monopólio a recessão pode produzir inflação. Os inercialistas ou neo-estruturalistas (Francisco Lopes, Lara Resenda, Pérsio Arida, Bresser Pereira,...): a inflação adquire uma autonomia inercial, a indexação perpetua e propaga a inflação. Propostas: choque heterodoxo, congelamento de preços e salários com descompressão gradual, nova moeda com indexação total. Os pós-keynesianos (Tavares, Belluzo,...): internacionalização do sistema financeiro tornou o câmbio especulativo imprevisibilidade dos preços de insumos importados. Propostas: diminuição da incerteza da política econômica, renegociação da dívida externa, ajuste patrimonial do Estado.

14 13 Planejamento Estratégico no Setor Público Políticas ortodoxas Descontrole monetário, excesso de demanda Plano Real, 1994 Plano Collor, 1990 Plano Cruzado, 1986 Políticas heterodoxas Política Monetária e Fiscal Conselho Interministerial de preços – CIP, início anos 80 Plano Verão,1989 Plano Bresser, 1987 Inercial, gargalos produtivos, choques externos. Gradualismo na pol. econômica Diagnóstico da Inflação nos anos oitenta

15 14 Planejamento Estratégico no Setor Público O Plano Cruzado (1986) Conversão de salários pela média dos 6 meses e abono de 8%, escala móvel com gatilho em 20% de inflação. Congelamento de preços em sem ajuste de preços relativos, inclusiva taxa de câmbio. Ativos financeiros: criação da OTN e congelamento por 12 meses, contratos pré-fixados com introdução da tablita (deságio) com desvalorização diária de 0,45% para eliminar projeção inflacionária. Impactos: Queda drástica da inflação. Perda de aplicação em poupança (ilusão monetária – queda nominal de juros), bolhas de consumo. Piora na situação externa importação para combater ágio e mercado negro, deterioração fiscal (subsídios e defasagens tarifárias). Resultados: Cruzado II ( 27/11/1986) fracassa, tarifaço no setor público, gatilho salarial, desestruturação da oferta: inflação de 16,8% em fev/1987 moratória da dívida Funaro cái em Abril.

16 15 Planejamento Estratégico no Setor Público O Plano Bresser (junho/1987) Objetivo: evitar a hiperinflação em situação de emergência nacional. Medidas: Congelamento de preços e salários por três meses. Mudança da base do IPC para 15/6 com incorporação dos aumentos em Junho. Desvalorização cambial de 9,5% com minidesvalorizações diárias. Criação da URP para correção salarial em 3 meses com base na média do trimestre. Juros reais positivos para penalizar a manipulação de estoques e evitar bolhas de demanda. Resultados: a inflação volta no final do prazo, Bresser é demitido. Assume Ministro Maílson com política ortodoxa do feijão com arroz que estabiliza inflação no patamar de 15% am.

17 16 Planejamento Estratégico no Setor Público O Plano Verão (janeiro de 1989) Contenção da demanda via restrição de gastos públicos. Altos juros para evitar fuga de capitais e congelamento administrado dos preços. Reforma monetária: Cruzado novo valendo 1000 cruzados. Congelamento de salários pela média dos 12 meses com sub-indexação e grandes perdas (URP). Tablita nos contratos pré-fixados e expurgo da correção mone´tara nos pós- fixados. Desvalorização cambial de 18% e paridade cambial. Resultados: sem ajuste fiscal explode o déficit público e descontrole monetário, hiperinflação no final do governo Sarney (80% am). Novo diagnóstico da inflação: crescente liquidez de haveres financeiros não- monetários, monetização das aplicações, indexação plena dos ativos (over night), inoperância da política fiscal (dívida fora de controle), da política monetária (altos juros) e da politica cambial (aumento ativos dolarizados).

18 17 Planejamento Estratégico no Setor Público O Plano Collor (março de 1990) Reforma monetária: redução da liquidez financeira bloqueio de metade dos depósitos a vista, 80% das aplicações do over night, 1/3 da poupança (70% do M4). Reforma administrativa e fiscal: ajuste de 10% do PIB, dedução de subsídios, contenção salarial, proibição de cheques ao portador, tributação sobre exportadores,... Privatizações e abertura comercial: redução das tarifas externas, privatização, Impactos: Desestruturação das condições de emprego e produção (confisco da liquidez). Descontrole da expansão da liquidez (BACEN) e retomada da inflação. Política do Ministro Marcílio Marques Moreira retomou o gradualismo e a ortodoxia. Impeachment de Collor (1993) Itamar assume, política econômica não se altera (Gustavo Krause, Paulo Haddad e Eliseu Resende).

19 18 Planejamento Estratégico no Setor Público O Plano Real (1994) Fase I: ajuste fiscal para equacionar o desequilíbrio orçamentário, criação do IPMF (0,25%), e FSE, acumulação de reservas cambiais para operar a política monetária e fiscal (Bacen). Fase II: eliminou a inércia inflacionária (Unidade Real de Valor – URV), indexação completa e diminuição do conflito distributivo. Hiperinflação induzida em cruzeiro real (só meio de troca). Fase III: URV assume função de moeda, o real, na proporção de R$ 1,00 = CR 2.770,00. Reforma do setor público: aceleração do processo de privatizações, Plano Diretor da Reforma do Estado (1995), modernização do sistema de planejamento federal (PPA 2000). Contenção do crédito e demanda após queda da inflação vai importante para dar tempo aos ajustes de oferta. Valorização do real e a folga cambial viabilizaram contenção de preços internos. A estabilidade política e o apoio do Congresso foram cruciais para continuidade do governo (dois mandatos consecutivos de FHC).

20 19 Planejamento Estratégico no Setor Público Crise de um modelo de gestão pública convencional 1980 e 1993: 05 moedas diferentes, 05 congelamentos de preço, 09 programas de estabilização, 11 diferentes índices de inflação, 12 ministros da fazenda e 16 políticas salariais diferenciadas. Demandas crescentes e crise de representação pós Maior democratização do Estado e da Sociedade (TICs). Pouco eficaz para universalizar serviços públicos com qualidade. Em crise fiscal profunda, reduzida capacidade de investimentos e manutenção. Crise de legitimidade e representatividade e ineficiências gerenciais generalizadas. Culturas organizacionais excludentes e não- democráticas. Embrutecimento e degeneração das carreiras públicas.

21 20 Planejamento Estratégico no Setor Público I PPA (1991/1995): vago, improvisado e burocrático (período Collor). Quase 96% dos investimentos previstos não foram executados no período. II PPA (1996/1999) Plano econômico normativo de médio prazo. 3 Estratégias: construção do Estado moderno, redução dos desequilíbrios sociais e espaciais e inserção competitiva. Concebe um só cenário, não garante estratégias e meios de execução, não envolve alta direção do governo, constrangido pela política do ajuste fiscal. Só 20% dos Programas atingem mais de 90% de execução financeira. Planejamento Público pós Plano-Real

22 21 Planejamento Estratégico no Setor Público Projeto Brasil em Ação Lançado em Agosto de 1996: estudo dos Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento. 42 Projetos selecionados. Gerentes nomeados pelos Ministros. Sistema de Informações Gerenciais. Modelo empresarial de gerenciamento. Participação do setor privado em obras de infra-estrutura. Problema central: inexistência de gestão por resultados na Administração Pública.

23 22 Planejamento Estratégico no Setor Público III PPA (2.000/2.003) 365 Programas, ações, 28 macro-objetivos. Categoria Programa organiza o PPA. O Programa dá sentido estratégico ao Orçamento. Exclusão de categorias intermediárias. Funcional-Programática definida em cada esfera de governo. Os Programas devem identificar Problemas a resolver (metas, custos e indicadores e produtos). Cada meta no Projeto-Atividade tem um produto especificado, mensurado por indicadores. Gestão de Competências e formação intensiva de RH. Sistema de monitoramento, avaliação e revisão do Plano.

24 23 Planejamento Estratégico no Setor Público 374 Programas, 4,3 mil ações. Elaboração de uma Estratégia Nacional de Desenvolvimento (além de uma visão de futuro). Gerente do programa é o gestor da organização, criador do coordenador de ação. PPA móvel: manutenção do horizonte de 4 anos, maior impacto dos projetos estruturantes. Aprofundamento da dimensão territorial: portfolio regional e foco em APLs. Maior ênfase nas consultas à sociedade civil organizada (no nível macro). Sist. de Monitoramento e Avaliação: CMA, Comitê de Coordenação de Programas. IV PPA (2.004/2.007)

25 24 Planejamento Estratégico no Setor Público As limitações do Planejamento Plurianual O PPA contempla toda programação do governo, isto reduz seu manejo e operacionalidade. O aumento constante da vinculação orçamentaria reduz a discricionaridade do planejamento. O ambiente fiscal tem tornado imprevisível o fluxo da execução financeira, dificultando a cultura da contratualização de resultados. A não inclusão de ações não-orçamentárias (incentivos fiscais, subsídios, normas,…) limitam o escopo do Plano (Pol. Industrial, p.ex.). Domínio da cultura de baixa responsabilidade no setor público. Níveis críticos de participação cidadã. Desarticulação com o planejamento sub-nacional.

26 25 Planejamento Estratégico no Setor Público Pontos notáveis no período Plano Diretor de Reforma do Estado, Lei de Responsabilidade Fiscal, Revisão anual do planejamento. Vinculação da programação do plano à lógica do orçamento. O PPA imprime no orçamento presente os resultados projetados para o futuro. Reforço crescente do viés territorial como variável organizadora do Plano. Baixo grau de integração entre o PPA e a lógica do Planalto (sistemas ad hoc de monitoramento de metas presidenciais). Tentativas de cenarização: Brasil 2020 (1998) e Brasil em 3 Tempos (2006).

27 26 Planejamento Estratégico no Setor Público Tudo é planejamento… Planejamento Econômico: Planos de Desenvolvimento. Planejamento de Políticas Setoriais: Plano Decenal de Energia Planejamento Regional e Planejamento Urbano Planejamento Institucional (desenho organizacional). Planejamento Estratégico Corporativo (empresarial). Planejamento Estratégico, Operacional, Tático, etc... Elaboração de Projetos como planejamento. Elaboração da Estratégia como planejamento. Dinâmicas de Grupo e Técnicas de moderação como planejamento....

28 27 Planejamento Estratégico no Setor Público As escolas teóricas de Planejamento (John Friedmann) (1) Reforma social: Institucionalização do Planejamento, aumento da eficácia do Estado. Aplicação da ciência às questões públicas. Objeto: crescimento econômico, pleno emprego e distribuição de renda. Referências: Weber, Popper, Dahl, Durkheim, Leontief, Kuznets, etc… (2) Análise da Política: Modelos de Decisão, uso ampliado de modelagem matemática e estatística. Ciência Política e Pesquisa Operacional: teoria dos jogos, simulações e programação não-linear. Engenharia social (positivismo comtiano) Rational Choice, supremacia dos mercados e instrumental neoclássico. Referências: Comte, Arrow, Olson, Ackof, Dror, Downs, Simon, Crozier.

29 28 Planejamento Estratégico no Setor Público (3) Aprendizagem Social: Pragmatismo (John Dewey) e Marxismo. Visão instrumental do planejamento como experimentação social. Referências: Dewey, Taylor, Mayo, Lorsh e Marx. (4) Mobilização Social: Planejamento como ação política transformadora. Base no marxismo e utopias alternativas. Política de desobrigação ou política de confrontação com sistema vigente. Referências: Althusser, Poulantzas, Levebrve, Castells, Marcuse, Habermas, Marx, Proudhon, etc… As escolas teóricas de Planejamento (John Friedmann)

30 29 Planejamento Estratégico no Setor Público MINTZBERG, Safári de Estratégia, 2000.

31 30 Planejamento Estratégico no Setor Público Tipos de planejamento...

32 31 Planejamento Estratégico no Setor Público Planejamento Estratégico: constelação metodológica ! MASP (Método Alternativo de Solução de Problemas) PDCA (Plan, Do, Check, Action) TQC (Total Quality Control) PMI (Project Management Institute) Logical Framework (Quadro Lógico) ZOPP (Planejamento de Projetos Orientados por Objetivos ) MAPP (Método Altadir de Planejamento Popular) Miscelânea: BSC, 5W2H, GUT, etc... SWOT (Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats).

33 32 Planejamento Estratégico no Setor Público Primeiro ponto: diferença entre público e privado ? Peter Pfeifer, 2000 ?

34 33 Planejamento Estratégico no Setor Público Como funciona no setor privado…? Origens diversas: Ford e GM (Alfred Sloan), influência militar no pós-guerra, Modelo de Harvard nos 60 (SWOT), UENs (Ansoff e Steiner), auge nos 70, Modelo das Competências Organizacionais, anos 80 (Hamel e Prahalad) e novas tendências (Porter, Mintzberg, Senge,…). Metodologias + sofisticadas: APO, gestão do conhecimento (Competitive Intelligence), novas arquiteturas organizacionais (redes virtuais), formulação da estratégia (Matriz de Portfólio da McKinsey), BSC,… Ênfase no papel da liderança estratégica e do empreendedorismo corporativo. Estilo top/down, foco no longo prazo, baseado em modelos e executado por grandes empresas. Praticado para conquista de novos mercados, ameaça fatal de concorrentes, inovação tecnológica, choques externos, etc… Podemos (ou devemos ?) utilizar os conceitos & ferramentas do setor privado no setor público ?

35 34 Planejamento Estratégico no Setor Público CHIAVENATO, Administração: teoria, processo e prática. 2000

36 35 Planejamento Estratégico no Setor Público CHIAVENATO & SAPIRO. Planejamento Estratégico, 2004.

37 36 Planejamento Estratégico no Setor Público Requisitos para um modelo teórico que funcione... Coerência Consistência interna entre suposições e conclusões, lógica do raciocínio. Representatividade Fidelidade do modelo, suposições e conclusões à complexidade do mundo real, sem amputações. Operacionalidade Capacidade para orientar o cálculo na prática, grau de aplicabilidade para o agir.

38 37 Planejamento Estratégico no Setor Público Planejamento Estratégico Situacional Planificación de Situaciones Carlos Tulio Matus Romo BASE TEÓRICA

39 38 Planejamento Estratégico no Setor Público Planejar não é só achar o x !!!!

40 39 Planejamento Estratégico no Setor Público Nível Institucional / Estratégico PES Planejamento Estratégico Situacional Nível Intermediário ZOPP Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos Nível Operacional MAPP Plano Atividades Marco Lógico Atividades Plano Marco Lógico

41 40 Planejamento Estratégico no Setor Público Ferramentas diferentes para situações diferentes ! Atrasado Bêbado Batom na roupa

42 41 Planejamento Estratégico no Setor Público O Planejamento Tradicional Há um sujeito que planeja um objeto. Há uma explicação verdadeira, se verdadeira é objetiva. Explicar é descobrir as leis que regem o sistema. O Poder não é um recurso escasso (não há resistência criativa do outro). É possível predizer o futuro e calcular as probabilidades de êxito e risco. Os problemas são bem estruturados (enunciados sem dúvidas).

43 42 Planejamento Estratégico no Setor Público História recente do planejamento... Como está o Planejamento de Governo hoje ? Desprestígio e perda de espaço político. Isolamento entre técnicos e dirigentes políticos. Processo setorializado e fragmentado. Tempos diferentes: imediatismo X futurismo. Rigidez de métodos, técnicas ultrapassadas e ferramentas ineficazes. Os órgãos de planejamento tornam-se depósitos de formulários (geralmente inúteis). Os planejadores são dispensáveis.

44 43 Planejamento Estratégico no Setor Público Administrar sem planejar é submeter-se à improvisação diária. Insistir em conceitos rígidos de planejamento é pior do que não-planejar. O planejamento moderno não é uma teoria acabada e inquestionável.

45 44 Planejamento Estratégico no Setor Público A crítica de Henry Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning 1994 O planejamento é bom se ele tem sucesso e a sociedade é má se ele fracassa.É por isso que os planejadores não conseguem aprender com a experiência...é preciso cometer erros e o planejamento não pode ser um deles. (H.M.) A formação da estratégia é um processo complexo, interativo e evolucionário. Combinando raciocínio intuitivo e analítico. O planjamento só funciona como projeção da estratégia atual, com mudança incremental. O planejamento formal não estimula a criatividade nem a formação de uma estratégia. planejamento estratégico é uma contradição.

46 45 Planejamento Estratégico no Setor Público A visão é melhor do que o planejamento, plano é análise, estratégia é síntese criativa. O plano reforça o controle e não o compromisso dos gerentes. O plano é uma armadilha ao fazer previsões. A formalização da estratégia pelo plano é um erro. O plano reforça a análise enquanto a estratégia valoriza a síntese e a aprendizagem. O plano não estimula a visão periférica ou lateral para novos negócios e oportunidades. O plano simplifica demais problemas complexos, reduzindo ambiguidades. A crítica de Henry Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning 1994

47 46 Planejamento Estratégico no Setor Público Quando o Planejamento dá certo ! (Mintzberg) Condições facilitadoras: intensidade de capital, grande porte, maturidade da indústria e controle externo. Condições necessárias: ambiente estável Planos com meios de comunicação. Planos como instrumentos de controle. Planejadores são descobridores da estratégia. Planejadores são analistas. Planejadores como catalisadores. O plano deve combinar formalização e intuição na dose certa.

48 47 Planejamento Estratégico no Setor Público Enfrentar antigos conceitos exige clareza de propósitos, determinação e sobretudo coragem pessoal para enfrentar ambientes hostis...

49 48 Planejamento Estratégico no Setor Público...Se o homem, um governo ou uma instituição renuncia a conduzir e deixa-se conduzir, desiste de dominar e é arrastado pelos fatos, abdica então da principal liberdade humana, que é tentar decidir por nós e para nós onde queremos chegar e como lutar para alcançar nossos objetivos. O planejamento é assim uma ferramenta das lutas permanentes que o homem trava desde o início da humanidade para conquistar graus crescentes de liberdade...certamente, apresenta-se aqui um problema de ética e legitimidade no processo de governo, que não pode ser resolvido pela renúncia a conduzir, mas sim pela democracia na construção do futuro... CARLOS MATUS

50 49 Planejamento Estratégico no Setor Público Sistema Social e Governabilidade (PES) Sistemas Determinísticos e Estocásticos: seguem leis: um só passado, um só futuro. a predição é possível (ex.: o relógio). seguem leis probabilísticas. as possibilidades são conhecidas e enumeráveis. é possível a predição e o cálculo de probabilidade; ex.: uma partida de futebol ou votação no Congresso Nacional são sistemas que compõe a realidade social, porém não são dominantes;

51 50 Planejamento Estratégico no Setor Público Sistemas Complexos e Não-Determinísticos: São sistemas de incerteza dura. Não é possível previsão qualitativa. As possibilidades não são todas enumeráveis ou imagináveis. A predição é nula e a capacidade de previsão é muito baixa. O futuro é incerto e nebuloso... Geram problemas quase ou não-estruturados Exemplo: sistemas sociais. Sistema Social e Governabilidade (PES)

52 51 Planejamento Estratégico no Setor Público

53 52 Planejamento Estratégico no Setor Público

54 53 Planejamento Estratégico no Setor Público

55 54 Planejamento Estratégico no Setor Público Modelo IPosso predizer com exatidão Modelo IIPosso predizer com probabilidades Modelo IIIPosso prever possibilidades quantitativas Modelo IVNão posso conhecer o futuro mas posso planejar cenários e planos para enfrentá-los Modelos Epistemológicos

56 55 Planejamento Estratégico no Setor Público Vida em sociedade Incerteza sobre o futuro Planejamento como aposta Cálculo que precede e preside a ação

57 56 Planejamento Estratégico no Setor Público Como lidar com a incerteza... Mais informação: transformar incerteza futura em certeza presente. Diversificação das apostas: por redundância de planos, usando técnica de cenários, distribuindo riscos (assumindo objetivos alternativos) e aplicando variedade de trajetórias (reversibilidade e flexibilidade) Compenso a minha incerteza com aquela que gero para meu oponente CM Planos de Proteção: compra de segurança. Planos de Contingência para lidar com surpresas. Correção constante dos recursos de cálculo estratégico na conjuntura. Redundância dos recursos de cálculo combinar a predição, a previsão, a capacidade de reação rápida e o aprendizado como passado recente

58 57 Planejamento Estratégico no Setor Público A complexidade dos Sistemas Sociais Os atores sociais tendem normalmente ao conflito em sistemas competitivos. Materializam diferentes perspectivas para conhecer a realidade. É criativo, segue leis só em poucos casos. Está cheio de incerteza, problemas quase- estruturados e tem final aberto. A produção econômica constitui aspecto básico, mas está condicionada ao processo de produção social. Não é possível planejar normativamente (rigidez burocrática e inviabilidade política).

59 58 Planejamento Estratégico no Setor Público A realidade é uma proposição explicativa.... se tenho uma discordância com outra pessoa, essa outra pessoa está num domínio de realidade diferente do meu. É tão legítimo quanto o meu, que é diferente. Pode ser que não me agrade mas não me agradar é um ato responsável de minha predileção, não é um ato de negação da legitimidade desse outro domínio de realidade. Maturana: a subjetividade do real...o que dá validade à minha afirmação é aquilo que eu posso dizer que tem a ver com algo que é independe de mim. Nessas circunstâncias aquele que não está comigo está contra mim...toda afirmação é uma petição de obediência....

60 59 Planejamento Estratégico no Setor Público Maturana e a autopoise (auto-criação) A linguagem faz com que existamos num mundo sempre aberto de interações lingüísticas recorrentes… (ontologia da linguagem). Quando se tem uma linguagem, não há limites para o que é possível descrever, imaginar e relacionar. A linguagem permeia, de modo absoluto, toda a nossa ontogenia como indivíduos, desde o modo de andar e a postura até a política. Comunicação: é o fluir de coordenações de ações consensuais (uma Teoria da Democracia?). Autopoiese: um sistema organizado auto-suficiente, produz e recicla seus próprios componentes diferenciando-se do meio exterior. A conduta social está fundada na cooperação, a competição é a negaçãodo outro, portanto, a negação de si mesmo (não há contradição entre indivíduo e sociedade).( # Matus!).

61 60 Planejamento Estratégico no Setor Público Porquê o enfoque participativo ? Construção do poder bottom-top, mais que padronizar a ação da alta direção. Fixa um padrão de solução cooperativa dos conflitos, de negociações táticas sistemáticas. Estabelece pactos e compromissos sobre a governabilidade democrática da organização. Responsabilização coletiva no processo de direção e governo. Viabiliza maior eficiência, eficácia e produtividade na produção das políticas públicas. Saber como construção coletiva do conhecimento e do poder.

62 61 Planejamento Estratégico no Setor Público Sistemas baseados somente na hierarquia não geram consensos sustentáveis, nem compromissos estáveis.

63 62 Planejamento Estratégico no Setor Público As grandes regras do jogo institucional: a macro-regulação Padrão Político-Ideológico: Estado Mínimo, Estado Proprietário e Estado Coordenador. Estado Mínimo A ação do Estado perturba o bom funcionamento do mercado. O Indivíduo usa melhor os recursos que o Governo. O Estado é um mal necessário e mau gerente. Não há ideologia, só ciências (maniqueísmo esquizofrênico unidimensional, Matus).

64 63 Planejamento Estratégico no Setor Público Estado Proprietário: A dimensão individual é relativa diante da dimensão coletiva. A propriedade privada é fonte de toda desigualdade. A liberdade coletiva é a liberdade de agir do Estado, controlado por grupos auto-legitimados. O mercado não garante crescimento, nem igualdade: a planificação é um valor absoluto e total. A propriedade coletiva é a base para supressão de partidos, ideologias e opositores. As grandes regras do jogo institucional: a macro-regulação

65 64 Planejamento Estratégico no Setor Público Estado Coordenador O equilíbrio entre Indivíduo e Coletivo é precário e precisa ser tutelado. Promove mudanças propostas pela maioria até o limite da ruptura do equilíbrio social. O mercado não pode ser abolido, nem adotado como solução absoluta. O planejamento público corrige as disfunções do mercado: renda e poder. A estabilidade do sistema depende do equilíbrio e contrapeso entre poder político e poder econômico. O Estado Democrático é um regulador social indispensável e imperfeito.

66 65 Planejamento Estratégico no Setor Público Reconhecer a existência dos outros atores. Explicar a realidade considerando outras explicações, muitas conflitantes. Trabalhar o Plano como aposta, num ambiente de incerteza - estratégias flexíveis, gestão intensiva. Dispor de métodos para lidar com a incerteza (protocolos). Trabalhar com problemas (atuais e potenciais) como base analítica determinante para compreensão da realidade. Pressupostos para o Planejamento

67 66 Planejamento Estratégico no Setor Público Reconhecer a existência de múltiplos recursos escassos, particularmente o Poder e o Tempo. Reconhecer múltiplos critérios de avaliação das decisões: integração entre as esferas políticas, econômicas, cognitivas e organizativas. Reconhecer no planejamento participativo um instrumento democrático de construção da identidade coletiva no setor público. Assimilar o planejamento, a estratégia e a gestão como momentos indissociáveis na gestão pública. Reconhecer no planejamento a tentativa de criar um futuro baseado na inteligência coletiva, na participação democrática e na conquista de liberdade. Pressupostos para o Planejamento

68 67 Planejamento Estratégico no Setor Público " O propósito real do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar os modelos mentais que os tomadores de decisão carregam em suas cabeças Arie de Geus

69 68 Planejamento Estratégico no Setor Público O Planejamento Situacional O sujeito está dentro do objeto, o outro participa, há uma relação sempre entre sujeitos; Há mais de uma explicação verdadeira sobre a mesma realidade. Explicar implica em compreender como os demais atores criam suas possibilidades num sistema criativo. O poder é constituído por um campo de pressões difusas entre vários atores sociais, ora em conflito, ora em cooperação. Não há como separar o plano do contexto situacional.

70 69 Planejamento Estratégico no Setor Público O poder é um recurso escasso - há limites à viabilidade política do meu projeto. O Plano é (no máximo) um sistema de apostas bem fundamentado, a incerteza permanece. O método é seletivo (não-extensivo), cada ferramenta metodológica é compatível com o tipo de solução. O planejamento é intensivo em gestão e estratégia. A análise econômica passa a ser apenas um dos critérios envolvidos na formulação dos planos. O Planejamento Situacional

71 70 Planejamento Estratégico no Setor Público Bourdieu: o habitus como regras… O real é relacional: relações objetivas independente da vontade dos agentes e interações subjetivas entre indivíduos. Habitus - sistema de disposições duráveis adquirido pela socialização prévia e por aquela que é praticada, estruturas estruturadas que operam como estruturas estruturantes. composto por um conjunto de relações históricas sob a forma de esquemas mentais e corporais de percepção, compreensão e ação. é uma matriz de percepções (cultura) que condiciona o comportamento individual, o agir…

72 71 Planejamento Estratégico no Setor Público As lutas nos campos sociais ocorrem pela existência de interesse no jogo - admitir que o jogo merece ser jogado e que os alvos envolvidos merecem ser perseguidos. Os agentes podem atuar para aumentar ou conservar segundo as regras do jogo, mas também podem transformá-lo, parcial ou completamente. A estrutura do campo é dada, em cada momento, pelas relações entre as posições que os agentes ocupam. Mudanças nas posições dos agentes implicam em mudanças na estrutura do campo. Bourdieu: conceito de campo = jogo

73 72 Planejamento Estratégico no Setor Público Campo é um sistema padronizado de forças objetivas, uma configuração relacional dotada de uma gravidade específica que é imposta a todos os objetos e agentes que entram nele. Um campo é, simultaneamente, um espaço de conflito e competição, um campo de batalha em que os participantes visam ter o monopólio sobre os tipos de capital efetivos, e sobre o poder de decretar hierarquias e uma taxa de conversão entre todos os tipos de autoridade no campo do poder. No desenrolar das batalhas a forma e as divisões do campo se tornam o objetivo central, porque alterar a distribuição e peso relativo dos tipos de capital (das formas de poder) é fundamental para modificar a estrutura do campo.

74 73 Planejamento Estratégico no Setor Público Bourdieu: Um método para análise. (a) analisar a posição do campo em relação ao campo de poder; (b) mapear as estruturas objetivas das relações entre as posições ocupadas pelos agentes ou instituições que competem pela forma de legitimidade da autoridade específica em cada campo; (c) analisar o habitus dos agentes, os diferentes sistemas de disposições que foram adquiridos pela internalização de determinados tipos de condições sociais e econômicas e que encontram, dentro do campo em estudo, em uma trajetória definida, condições mais ou menos favoráveis para se concretizarem.

75 74 Planejamento Estratégico no Setor Público A metáfora do jogo situacional (1) Na realidade social há uma infinidade de jogos, inter-relacionados. (2) As regras (genoestruturas) são parcialmente conhecidas e as apostas são feitas em função de benefícios difusos ou duvidosos. (3) Os jogadores partem de situações desiguais e tem oportunidades diferenciadas no jogo. (4) O jogo é cumulativo: os jogadores mudam as regras através das jogadas (criam-se restrições e oportunidades). Os vencedores definem as regras. (5) As regras definem o espaço de possibilidades do jogo, mas não limitam o resultado das apostas.

76 75 Planejamento Estratégico no Setor Público No jogo social as regras não são iguais para cada jogador...

77 76 Planejamento Estratégico no Setor Público (6) O direito de jogar está limitado pela capacidade de jogar (fenoestruturas), o jogo não controla o tempo, nem a seqüência das apostas. (7) Entrar e sair do jogo depende da acumulação histórica prévia de cada Ator Social (jogador), faz parte do sistema de apostas. (8) É um jogo recursivo (jogos, sub-jogos,...), multidimencional (diferentes planos de desenvolvimento) e difuso (impossível de calcular os riscos). A metáfora do jogo situacional

78 77 Planejamento Estratégico no Setor Público (9) A moeda do jogo é o Poder, que é também o objetivo do jogo (Poder como capacidade que se exerce para....). (10) Os critérios de êxito são variados, complexos e transitórios:as regras não definem os ganhadores. (11) O poder mora nas regras do jogo e indica as acumulações sociais prévias dos ganhadores, deste jogo ou de outros mais complexos. A metáfora do jogo situacional

79 78 Planejamento Estratégico no Setor Público Produção Social...lembrando o que disse Marx... Modo de produção (conceito abstrato) É uma totalidade social articulada em estruturas globais que são econômicas, ideológicas e político- jurídicas. (jogo social) Há uma determinação em última instância das estruturas econômicas sobre as demais (tese muito questionada!). Um modo de produção se reproduz continuamente através das relações de produção que estabelece. (antropogênese) Formação Social (conceito concreto) É como acontecem as relações de produção em sociedades historicamente determinadas (A França de Napoleão, a Russia em 1917, o Brasil na República Velha,...). É a complexidade das sociedades reais, convívio simultâneo de vários sistemas econômicos, atores e relações de dominação.

80 79 Planejamento Estratégico no Setor Público Os nove jogos fundamentais, nove poderes O jogo político: poder político, civil e militar. 2. O jogo econômico: poder econômico. 3. O jogo da vida quotidiana: poder comunitário. [balanço de governo] 4. O jogo pessoal: poder pessoal, código de personalidade. 5. O jogo da comunicação: poder de comunicação, controle das conversações. 6. O jogo macro-organizacional: poder burocrático e institucional, capacidade organizaconal. 7. O jogo de valores: capital ético, estético e emocional 8. O jogo das ciências: capital cognitivo, tecnologia. 9. O jogo da natureza: capital fixo, recursos naturais.

81 80 Planejamento Estratégico no Setor Público Democracia política: regras por consenso. Liberdade de acesso e saída do jogo. Liberdade de eleger e ser eleito Respeito às desigualdades de personalidade. Igualdade de oportunidades no jogo pessoal. Tolerância limitada com a distribuição de restrições e desigualdades inevitáveis (limites de variação da norma aceitos socialmente) Transparência comunicacional. Validação democrática dos valores Na realidade concreta há barreiras à equidade... O mundo ideal: o jogo social da eqüidade.

82 81 Planejamento Estratégico no Setor Público Cognitivas, que limitam acesso á educação e produção de conhecimento acumulado. Políticas, que limitam o peso e distribuem capacidades desiguais no jogo político. Econômicas, que dissociam demanda de necessidade, que distribui desigualmente o patrimônio econômico e reforça desigualdade política. Organizacionais, que limitam a eficácia e eficiência das ações coletivas. Comunicativas, que tornam opacas as conversações, que limita o acesso às posições de diálogo social e inter- subjetivo. Estas barreiras criam problemas quase-estruturados... Barreiras...

83 82 Planejamento Estratégico no Setor Público Conceito de situação O contexto situacional complementa o texto da linguagem nas conversações... C. Matus Explicar algo é dialogar com a situação, o diagnóstico é um monólogo. O conceito de situação difere do conceito de causalidade das ciências naturais. A situação é uma totalidade concreta e presente, agir fora dela não tem significado. Entre o diagnóstico e a ação surge a explicação situacional. Não há actio in distans.

84 83 Planejamento Estratégico no Setor Público Quantos cubos você vê ? Qual o conceito de cubo adotado ?

85 84 Planejamento Estratégico no Setor Público A compreensão segundo Heidegger A compreensão humana e emerge da situação existencial. Compreender algo significa menos um modo de conhecimento que um situar-se no mundo. A nossa compreensão se orienta segundo determinados esboços não expressos que corporificam possibilidades de nós mesmos, do nosso poder ser. Compreender significa poder: capacidade de concretizar este ou aquele modo de entender, em vez de outro. Não é como se lá fora houvesse inicialmente coisas nuas, que receberiam, de nossa compreensão "subjetiva" determinada significação. O que existe, de início, é precisamente nossa relação com o mundo, através de pré- esboços da compreensão.

86 85 Planejamento Estratégico no Setor Público As pessoas estão na varanda ou no terraço?

87 86 Planejamento Estratégico no Setor Público Situação em Ortega Y Gasset Possuímos a realidade de uma idéia, o que ela é integralmente, se a tomamos como reação concreta a uma situação concreta...pensar é dialogar com a circunstância...para entender o pensamento de outrem temos de tornar sua circunstância presente para nós... Não há nenhum dizer que diga simplesmente o que quer dizer. Diz apenas uma pequena fração do que pretende...esta deficiência é congênita à linguagem O passado não é o que passou, mas o que está presente no que somos hoje.

88 87 Planejamento Estratégico no Setor Público O ponto amarelo está mais próximo do vértice superior ou da base? Ele está no meio

89 88 Planejamento Estratégico no Setor Público A Situação em Gadamer Verdade e Método, ruptura com a perspectiva racionalista. Não estamos diante da situação, não podemos ter conhecimento objetivo sobre ela. Estamos nela, já nos encontramos imersos na situação. Nossa tarefa de iluminar a situação nunca poderá ser cumprida totalmente. Situação hermenêutica: como nos encontramos face à tradição que queremos compreender.

90 89 Planejamento Estratégico no Setor Público Os pré-conceitos valem, de certa forma, como condições transcendentais de compreensão. Sendo assim, nossa historicidade não é uma limitação, mas um princípio para a compreensão. Nossa consciência atual foi constituída por uma história efeitual sendo, portanto, um efeito da história. Por outro lado, ela caracteriza uma consciência a ser sempre reconquistada... Essa consciência pode significar a exigência de um esclarecimento dessa nossa historicidade, no sentido de uma elaboração de nossa situação hermenêutica, mas também e sobretudo um dar-se conta dos limites estabelecidos para este esclarecimento. "O horizonte é, antes, algo no qual trilhamos nosso caminho e que conosco faz o caminho. Os horizontes se deslocam ao passo de quem se move. H.G.

91 90 Planejamento Estratégico no Setor Público O que você está vendo ?

92 91 Planejamento Estratégico no Setor Público análise da correlação de forças, hegemonia e estratégia, movimentos e fatos orgânicos e conjunturais ou ocasionais, em Gramsci. verstehen, compreender desde dentro os motivos e crenças por trás das ações das pessoas, em Max Weber.

93 92 Planejamento Estratégico no Setor Público M.C.Escher O que você está vendo ?

94 93 Planejamento Estratégico no Setor Público A análise situacional é... O olhar que vê mais de uma perspectiva. A elaboração de um juízo que compreende os demais argumentos. A necessidade da consciência de suas próprias limitações (universo cognitivo, vocabulário). Limitada por compromissos emocionais e afetivos. Apreciação que processa a informação, avalia o jogo, declara um propósito e se diferencia dos demais Atores Sociais.

95 94 Planejamento Estratégico no Setor Público Tente contar os pontos pretos

96 95 Planejamento Estratégico no Setor Público Como explica o cientista moderno SujeitoObservador situado em diversas posições, vê a partir da sua carga de preconceitos ObjetoO mundo físico ou a sociedade num sistema aberto indeterminístico, com incerteza, tempo irreversível e auto organizável Tipo de explicaçãoExplicação científica falseável. ValidaçãoVerdadeiro ou Falso PressupostosO mundo é um sistema de relações causais que podem ser determinísticas ou indeterminísticas, uso do ceteris paribus para expurgar variáveis não explicadas. Condição de RigorCompromisso com a busca da verdade relativa à posição do observador, exigência constante de verificação prática

97 96 Planejamento Estratégico no Setor Público...na perspectiva do Ator Social SujeitoAtor social protagonista do jogo e comprometido com um projeto ObjetoO jogo social e os outros atores participantes, a relação entre sujeitos gera interação humana Tipo de explicaçãoExplicação situacional, várias explicações acerca de uma mesma realidade. Diferenciação e assimetria de explicações de acordo com a posição dos jogadores no jogo social. ValidaçãoVerdadeiro ou falso para as asserções causais. PressupostosPrioridade para a representatividade e a operacionalidade prática do modelo teórico, inaceitável o princípio ceteris paribus, combinação da razão, com a paixão e o acaso Condição de RigorCoerência, representatividade e operacionalidade do modelo teórico para o propósito da ação prática.

98 97 Planejamento Estratégico no Setor Público O que você está vendo ?

99 98 Planejamento Estratégico no Setor Público A explicação do real em Maturana Uma explicação é uma resposta a uma pergunta, que é aceita como uma reformulação da experiência de acordo com certos critérios. Nenhuma resposta pode ser uma explicação em si mesma, é a pessoa (o receptor) que decide. Existem tantas respostas certas quanto o número de critérios para aceitá-las. As explicações científicas não se referem à verdade, mas configuram um domínio de verdade.

100 99 Planejamento Estratégico no Setor Público Explique este cubo...

101 100 Planejamento Estratégico no Setor Público O Tempo visto situacionalmente… O tempo é uma condição de eficácia de uma ação, o aproveitamento das oportunidades no tempo é esgotável e irreversível. Porque os partidos desperdiçam os primeiros seis meses de governo ? Enquanto as ações rotineiras tem um tempo constante, aquelas excepcionais e decisivas provocam uma ruptura no ritmo do tempo. A valorização do tempo muda conforme a importância atribuída a problemas e oportunidades futuras (cientista X governante). A perda de controle do tempo denuncia deterioração da governabilidade (agenda).

102 101 Planejamento Estratégico no Setor Público O tempo na produção do sistema social não é um rio que corre...há dias que valem anos...

103 102 Planejamento Estratégico no Setor Público A gestão do plano não ocorre com a mesma eficácia durante todo o período de governo t Perícia mínima Força mínima F P Força Perícia Formação da perícia PERÍODO EFICAZ DE GOVERNO Ineficácia motivada por baixa governabilidade

104 103 Planejamento Estratégico no Setor Público Tudo tem seu tempo...

105 104 Planejamento Estratégico no Setor Público O Ator Social como jogador. No processo de planejamento deve-se selecionar os atores sociais relevantes. O ator deve possuir capacidade de acumular e desacumular força (participa do jogo ). Deve possuir uma estratégia ou direcionalidade qualquer (um projeto uma imagem de futuro). Um Ator Social deve ter uma organização estável (no tempo do jogo social). Pode ser uma organização, um líder, um partido, etc... Ex.: moradores do bairro x X associação.

106 105 Planejamento Estratégico no Setor Público Ator Social e a razão comunicativa em Habermas Os atores sociais interagem através da linguagem e da argumentação discursiva gerando consensos. Os atos de fala tem conteúdo proposicional, voltados para o entendimento. Agir comunicativo tem como condicionantes a cultura, a sociedade e a personalidade (mundo da vida). A dominação surge como bloqueio da comunicação, pela autonomia do sistema econômico ou político do mundo ético-social. Os atores sociais criam identidades e consensos através de ações comunicacionais.

107 106 Planejamento Estratégico no Setor Público No jogo social só há verdades sobre fatos, sobre a interpretação dos fatos não há verdades, só juízos... (Matus)

108 107 Planejamento Estratégico no Setor Público Os momentos do Planejamento Momento Explicativo: foi, é, tende a ser Momento Normativo: deve ser Momento Estratégico: deve ser e pode ser Momento Tático-Operacional Onde tudo se decide.

109 108 Planejamento Estratégico no Setor Público Sentido dos momentos Não seguem uma seqüência linear estabelecida. Conformam uma cadeia contínua, sem começo nem fim. Há somente momentos dominantes. Os problemas são processados continuamente em cada momento. Cada processo dominante requer ferramentas metodológicas particulares para sua execução.

110 109 Planejamento Estratégico no Setor Público Saber explicar Calcular estrategicamente Atuar no presente Desenhar criativamente

111 110 Planejamento Estratégico no Setor Público

112 111 Planejamento Estratégico no Setor Público Recursividade dos Momentos

113 112 Planejamento Estratégico no Setor Público Esquema geral do PES

114 113 Planejamento Estratégico no Setor Público Fonte: Matus

115 114 Planejamento Estratégico no Setor Público Princípios gerais do planejamento estratégico Princípio da contribuição à consecução dos objetivos organizacionais propostos; Princípio da precedência do planejamento em relação às outras funções da organização; Princípio da maior penetração e abrangência (o planejamento pode e deve provocar modificações na forma de atuação da organização); Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade (maximização dos resultados e minimização das deficiências). É um processo que pressupõe a participação de toda a organização; É um processo dinâmico e contínuo (é uma ação coordenada, que se desenrola de forma contínua); É um processo integrado e permanente (envolve todos os escalões das organizações e não para a elaboração do documento do plano, mas monitora, avalia, corrige e atualiza o plano constantemente).

116 115 Planejamento Estratégico no Setor Público Texto: Cena Um (19p./70p.)em Adeus, Senhor Presidente, CM Perguntas: 1. Qual o método proposto para fazer um balanço de governo ? 2. O autor defende seis grandes argumentos a favor do planejamento, quais você julga mais pertinentes ? Porque ? 3. Porque o planejamento é um cálculo interativo? ( p. 58 e ss). 4. Porque o chamado planejamento normativo é ineficaz ?

117 116 Planejamento Estratégico no Setor Público Etapa inicial do processo de planejamento estratégico. Envolve essencialmente o compromisso da alta direção. É a base da elaboração estratégica de todo processo. Funciona como uma garantia de macro- controle político do planejamento. Determina a qualidade e quantidade dos problemas que vão ser explicados e posteriormente atacados. As Declarações Estratégicas

118 117 Planejamento Estratégico no Setor Público As Declarações Estratégicas Missão: institucionalidade X projeto de governo Visão de Futuro: Conceito: definição de onde e como a organização deverá estar no futuro – em geral em um horizonte médio de tempo (5 anos); estabelece: (i) nível de desempenho; (ii) amplitude de grupos de pessoas atendidas e de produtos/serviços oferecidos; (iii) resultados econômicos que se quer obter neste horizonte temporal, para o cumprimento de sua missão. Valores Institucionais: princípios organizacionais e institucionais. Diretrizes Estratégicas: direcionalidade, intensivas e focalizadas, materializam a missão, contribuem para a visão de futuro, realizam os valores institucionais. Síntese: As Declarações Estratégicas => compromisso da alta direção com o programa, o governo e a cidadania.

119 118 Planejamento Estratégico no Setor Público Valores: elementos de motivação comportamental, exemplos... Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL): Satisfação do Cliente, Honestidade, Ética, Zelo pela imagem, Comprometimento, Espírito empreendedor, Valorização do ser humano e Excelência em tudo que fazemos. Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A (Eletronorte) Justiça, respeito, igualdade, liberdade, amor, legislação, integridade, honestidade, responsabilidade, comprometimento, moral, ética, entusiasmo, determinação e motivação. Unidade do Banco do Brasil Integridade de caráter; lealdade, urbanidade; observância das normas legais e regulamentares; disciplina, zelo; dedicação; respeito aos costumes da comunidade.

120 119 Planejamento Estratégico no Setor Público Missão: é critério geral para orientar a escolha das decisões estratégicas, o que a organização faz, para quem e como. ENAP Elaborar e executar programas de formação inicial para carreiras e de capacitação permanente para agentes públicos, visando contribuir para a melhoria da gestão pública, em direção a um funcionamento ágil, eficiente e com foco no cidadão. EMBRAPA: Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do agronegócio brasileiro, por meio da geração, adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias em benefício da sociedade. CONAB/MG Participar da formulação e execução das políticas agrícolas e de abastecimento, com o objetivo de assegurar o atendimento das necessidades básicas da população, dentro de padrões de eficiência, qualidade, volume e preço.

121 120 Planejamento Estratégico no Setor Público Alguns exemplos de missão... Promover a qualificação da Circulação Urbana Promover a melhoria do Transporte Coletivo Transportes Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e social do povo brasileiro... Rede Globo Administração Gestão de Pessoal Viabilizar Sistema de Gestão Planejamento Elaborar Planos Aumentar a Capacidade de Governar Saúde Preservar e ampliar a qualidade de vida Combater a doença

122 121 Planejamento Estratégico no Setor Público LABORATÓRIO 1 Definir as Declarações Estratégicas: (1) Debater a noção de foco situacional. (2) Trabalhar a relação possível X desejável. (3) Simular e assumir o papel de direção. (4) Atentar para a dificuldade em relacionar as Diretrizes ao campo de forças (ou FOFA). (5) Observar a proporção entre o alcance da Visão de Futuro e o desafio proposto nas Diretrizes. (6) Balancear o debate entre Diretrizes meio e fins. (7) Não limitar-se por definições jurídico-formais.

123 122 Planejamento Estratégico no Setor Público I Momento Explicativo 2° passo Saber explicar a realidade

124 123 Planejamento Estratégico no Setor Público Explicação da Realidade Toda declaração é dita por alguém, a partir de uma posição, com um propósito => toda explicação é situacional. A explicação sempre focaliza um ponto, diferente do resto ou fundo (texto X contexto). Só distinguimos realidades para as quais possuímos conceitos ou vocabulário (opera através de mapas cognitivos). A cegueira situacional limita a explicação.

125 124 Planejamento Estratégico no Setor Público O que você vê ?

126 125 Planejamento Estratégico no Setor Público E agora ?

127 126 Planejamento Estratégico no Setor Público A cegueira situacional surge quando... foco de atenção: interesses e conhecimento. de compreensão (vocabulário): sem conceitos não há entendimento. de referência (o outro): é difícil entender o ponto de vista alheio com seus próprios critérios. de preconceitos (percepção): étnicos, raciais, religiosos, culturais, políticos, cognitivos,... foco temporal: taxa psicológica de desconto do tempo, problemas futuros parecem menores. compromisso emocional (supressão da informação dolorosa): não queremos ver o que rejeitamos ou provoca dor. raciocinar com base em réplicas mecânicas, separando texto de contexto. confusão entre urgências e importâncias.

128 127 Planejamento Estratégico no Setor Público Os preconceitos cognitivos podem bloquear a compreensão de novas realidades...!

129 128 Planejamento Estratégico no Setor Público Perguntas orientadoras Quem explica ? A partir de que posição explica ? Que referências assume na sua explicação ? Quantas explicações são necessárias ? Qual é o foco de atenção ? O diagnóstico tradicional neutro e impessoal é impotente para explicar a realidade concreta. O estudo do outro: padrão histórico, ideológico, psicológico, peso, necessidades, capacidades estratégicas, agenda, etc...

130 129 Planejamento Estratégico no Setor Público

131 130 Planejamento Estratégico no Setor Público Explicação Situacional: princípios básicos Os fatos não falam, meus interesses falam pelos fatos, o ator explica para agir. O campo de um ator é o mundo restrito por suas práticas cotidianas. A realidade explicada compreende a explicação do outro, o outro é parte do que devo explicar. Toda informação é carregada de interesses e subjetividade, apoiada em valores e interesses: diferentes perguntas, diferentes respostas... Descrever não é explicar, explicar não é só distinguir, mas avaliar, apreciar e qualificar causas e efeitos. A explicação total não existe !

132 131 Planejamento Estratégico no Setor Público Alberto Caeiro, em "O Guardador de Rebanhos" Da minha aldeia vejo quando da terra se pode ver no Universo.... Por isso a minha aldeia é grande como outra qualquer Porque eu sou do tamanho do que vejo E não do tamanho da minha altura... Nas cidades a vida é mais pequena Que aqui na minha casa no cimo deste outeiro. Na cidade as grandes casas fecham a vista a chave, Escondem o horizonte, empurram nosso olhar para longe de todo o céu, Tornam-nos pequenos porque nos tiram o que os nossos olhos nos podem dar, E tornam-nos pobres porque a única riqueza é ver.

133 132 Planejamento Estratégico no Setor Público Dois momentos: Momento 1: de entrada na perspectiva do outro, interessa apenas a representatividade da sua explicação. Momento 2: retorno à posição própria para qualificar o poder ou a qualidade da explicação do outro. Erros fatais: (1) atribuir ao outro nossa própria explicação. (2) desqualificar a explicação do outro, ignorá-la. (3) desconhecer a assimetria nas explicações. Explicação Situacional: princípios básicos

134 133 Planejamento Estratégico no Setor Público Veja a assimetria da Explicação Situacional Robespierre e Danton sobre os rumos da revolução francesa (1793). Eisenhower e Churchil sobre o papel dos bombardeios na II Guerra Mundial (1944). Tatcher e Galtieri na Guerra das Malvinas (1982). Bush e Hugo Chaves sobre...qualquer assunto! Governo Boliviano e Direção da Petrobrás no caso da nacionalização do gás (2006). Ministro da Fazenda e Ministro da Educação no debate sobre despesa pública. (19...). Prefeitos de cidades vizinhas sobre a localização de um aterro sanitário... Pedestres e motoristas no convívio do sistema viário urbano. Um baterista e seu vizinho praticante de meditação debatendo o regimento interno do condomínio...

135 134 Planejamento Estratégico no Setor Público Toda afirmação depende do ponto de referência de quem fala...

136 135 Planejamento Estratégico no Setor Público A seleção de problemas Explicamos a realidade buscando problemas e oportunidades. Os problemas são sempre relativos ao ator que explica, ou seja, tem uma predirecionalidade. Insatisfação + reflexão = conformação do problema. Critérios para seleção de problemas: valor, capacidade de enfrenta-lo, vontade, custo de sua postergação, recursos exigidos, etc... Normalmente a maioria dos problemas declarados por um Ator tem nexos causais entre si (causa x efeito).

137 136 Planejamento Estratégico no Setor Público Expressamos uma insatisfação (aspirações X realidade). Oposto ao conformismo. Apreciamos esta insatisfação como evitável. Oposto à paisagem. Declaramos a insatisfação como um problema. Localizamos o problema no nosso espaço de governabilidade. Contrasta com a mera denúncia sem capacidade de ação. É possível descrever o problema com nosso universo congnitivo. Diferente do mal estar impreciso. Está no nosso foco de atuação presente, o declaramos para enfrentá-lo. A seleção de problemas

138 137 Planejamento Estratégico no Setor Público Natureza dos problemas Bem-Estruturados (1) As regras são precisas, claras, invariáveis e predeterminadas. A solução não muda as regras. (quebra-cabeças, jogo da velha, xadrez,...). (2) A solução do problema não cria outros problemas para nós ou para os outros, a solução tem eficácia absoluta. (3) O problema está isolado dos demais, sua solução pode existir de maneira independente dos demais problemas. (4) As variáveis que constituem o problema são dadas, conhecidas e finitas. Pode-se enumerar possibilidades. (5) As possibilidades de solução estão contidas nas premissas, são conhecidas mesmo que não sejam evidentes. (6) O problema é dominado pelo desafio científico, técnico e supostamente com objetividade.

139 138 Planejamento Estratégico no Setor Público Quase-Estruturados (1) Está determinado por regras, porém, estas são imprecisas, mudam com os resultados do jogo e não são iguais para todos jogadores. (2) A solução do problema gera outros problemas para o jogador ou outros jogadores. A eficácia da solução é discutível. (3) As possibilidades de solução são criadas durante o jogo, não existem previamente. (4) As variáveis não são dadas, nem enumeráveis ou finitas, cada jogador domina apenas uma parte do jogo (5) A objetividade da solução depende da posição de quem a declara, Natureza dos problemas

140 139 Planejamento Estratégico no Setor Público Devemos fazer a anamnese do problema, saber como surgiu e para onde vai..

141 140 Planejamento Estratégico no Setor Público Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública Ineficiência dos Serviços de Transporte Coletivo. Excessiva concentração da renda. Baixa produtividade do funcionário público. Inviabilidade do modelo previdenciário atual. Inexistência de mecanismos participativos na gestão. Baixo desenvolvimento econômico regional. Poucos recursos tributários próprios do Município.

142 141 Planejamento Estratégico no Setor Público Baixo nível de consciência da população. Sistema de Monitoramento do Governo é precário. Relação desqualificada entre Administração e Sindicatos. Sistema educacional não prepara para o mercado. Planejamento burocrático e normativo é dominante. Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública

143 142 Planejamento Estratégico no Setor Público Dificuldades na seleção de problemas Insuficiente participação popular na administração pública. Perda de controle dos sindicatos e associações de classe. Projeto de Governo A geada reduz oferta de alimentos na próxima safra. Preço mínimo em vigor não cobre custos de produção. A descontinuidade administrativa gera retrabalho e desperdício. Ausência de sistemas estáveis de gestão no setor público. Foco de tempo Relação causal

144 143 Planejamento Estratégico no Setor Público Dificuldades na seleção de problemas Excesso de Chuvas no inverno. Ineficácia do sistema de proteção contra enchentes. Processo decisório tem baixa eficiência e eficácia ocasional. Ausência de sistema de planejamento estratégico e participativo. Considerar a governabilidade Dissolver problemas Falta dinheiro para investir. Esgotamento do modelo de financiamento do setor público. ausência de solução

145 144 Planejamento Estratégico no Setor Público REQUISITOS PARA A IDENTIFICAÇÃO DE UM PROBLEMA 1 - ATOR EXPRESSA INSATISFAÇÃO COM A REALIDADE 2 - AVALIA A INSATISFAÇAO COMO EVITÁVEL 3 - DECLARA QUE ESTÁ NO SEU ESPAÇO DE GOVERNABILIDADE COMO SE FORMULA UM PROBLEMA 1 - IDENTFIQUE UM PROBLEMA REAL 2- EXPRESSE-O DE FORMA CONCRETA E DELIMITIDA 3 – UM PROBLEMA NÃO É UMA FALTA DE SOLUÇÃO falta de dinheiro baixa capacidade de investimento salários atrasados do funcionalismo alto individamento

146 145 Planejamento Estratégico no Setor Público Ansiedade da informação Richard Wurman Causa básica: super-exposição à informação, sistemática, constante e não selecionda. A percepção é simultânea, mas a assimilação é seqüencial... Cada vez que surge uma nova informação, as conexões neurológicas são interrompidas e reconstruidas, o vai-e- vem provoca fadiga nos neurônios, sobre-carga na rede. Sintomas: sonolência, perda de memória, dificuldade de desligar, perda de concentração, mistura de informações desconexas... Frustração com falta de habilidade para manejar o volume de informações que recebe, decepção com a qualidade do que acessa, tem a sensação de saber pouco e quase sempre com atraso... => ansiedade da informação. Ansiedade de Informação, Makron, 2001

147 146 Planejamento Estratégico no Setor Público Mais importante que o ACESSO à informação é......saber SELECIONÁ-LA

148 147 Planejamento Estratégico no Setor Público O fluxograma situacional Após a seleção do problema: quais são seus sintomas? Quais suas causas ? Quais seus efeitos? Identificar os Causas fundamentais: são as causas de maior impacto nos descritores e centros práticos de ação. Articulam a rede de causas (nós), Nós críticos. Sintomas FluxosRegras Acumulações Efeitos

149 148 Planejamento Estratégico no Setor Público Fluxos: são movimentos, produção, atos, fatos intenções que alteram uma acumulação. As acumulações mudam apenas por meio dos fluxos. Acumulações: capacidades represadas para produzir fluxos. Regras: normas básicas que regem o processo de acumulação, criam as condições de realização dos processos, condicionam parcialmente os resultados do jogo O discurso comum não distingue estas categorias, é preciso esforçar-se para mudar o vocabulário. As causas do Problema

150 149 Planejamento Estratégico no Setor Público Quadro - resumo Grau de governabilida de Triângulo de Governo Tipo de causa Fluxos Maior, menor complexidade Espaço dos atos de Gestão e do Projeto de Governo (operações simples, estratégias convencionais) Jogadas, momentos, ações na conjuntura Acumulações Intermediário Espaço da Capacidade de Governar (processos) Capacidades, Processos mais consolidados Regras Pouco ou insuficiente, Maior complexidade Espaço da Governabilidade (Operações complexas, estratégias sofisticadas) Leis jurídicas, processos sociais históricos...

151 150 Planejamento Estratégico no Setor Público

152 151 Planejamento Estratégico no Setor Público

153 152 Planejamento Estratégico no Setor Público A identificação das causas fundamentais São causas centrais na Árvore do Problema. São centros práticos de ação: possuímos eficácia prática sobre eles, tem relativa governabilidade. Estruturam uma cadeia causal no fluxograma. Cada Nó Crítico demanda uma ação completa Mudando a carga negativa do Nó Crítico devemos gerar uma alteração nos sintomas do problema. Uma ação sobre um Nó Crítico pode repercutir positiva ou negativamente em outros nós (matriz de impacto das ações nos nós críticos).

154 153 Planejamento Estratégico no Setor Público Vantagens: Sistematicidade: é um mapa com relações e nós. Visão sistêmica do conjunto da rede causal do problema. Clareza sobre o nível de governabilidade do ator. Articula o técnico com o político na visão de conjunto. Hierarquiza as principais cadeias (relações) explicativas. Permite confrontar e processar diferentes visões sobre as causas, sintomas e efeitos dos problemas. Dificuldades: Problemas quase-estruturados confundem sintomas, efeitos e causas. A ambigüidade dificulta a explicação. Exige conhecimento real do problema: uma boa descrição. Identificar a relação interna entre as causas: regras, acumulações e fluxos. A montagem do Fluxograma Situacional

155 154 Planejamento Estratégico no Setor Público A família de João tem muita fome João rouba para alimentar a família João vai preso Comem uma só vez por dia Nunca comem carne ou frutas Sua comida é desagradável Tem metade das proteínas necessárias Mortalidade Infantil alta Baixo rendimento escolar Marginalização Social O fluxograma situacional João está desempregado há dois anos Sintomas Efeitos Causas A família de João tem fome

156 155 Planejamento Estratégico no Setor Público PROBLEMA CENTRAL CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 1.1CAUSA 1.2CAUSA 2.1CAUSA 3.1CAUSA 2.2CAUSA 3.2 EFEITO 1 Efeitos Causas Causas = razões da ocorrência Descritores = sintomas das causas CAUSA = Descritores CAUSA EFEITO Apresentação gráfica em árvore IMPACTO Problemas relacionados

157 156 Planejamento Estratégico no Setor Público Redução de número de passageiros Perda de confiança na empresa Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos Alta freqüência de acidentes Mau estado dos veículos Ônibus trafegam em alta velocidade Mau estado das ruas Motoristas despreparados Veículos muito velhos Insuficiente manutenção dos veículos Dificuldade na obtenção de peças de reposição Exemplo

158 157 Planejamento Estratégico no Setor Público Conflito ente os produtores sobre os direitos da água Insegurança alimentar Baixa renda Colheitas abaixo do potencial Problemas sociais na população local Pequenos Agricultores não tem água para irrigação Falta de investimentos em novas áreas irrigadas Água de Irrigação mal utilizada pelos produtores Sistema de irrigação em mal estado Mesmo custo da água independe ntemente do nível de uso Inexistência de incentivos para investimentos privados e o governo sem recursos Indefinição das demandas da comunidade Desconhec imento dos produtores sobre requisitos ótimos de irrigação Falta de produção de cultivos de alto valor Menos emprego Escassez de água par uso doméstico e industrial Exemplo

159 158 Planejamento Estratégico no Setor Público AUSÊNCIA, CARÊNCIA OBSOLESCÊNCIA INSUFICIÊNCIA FALTA DE CAPACIDADE INADEQUAÇÃO DESCOORDENAÇÃO BAIXA QUALIDADE ATRASOS e INEFICIÊNCIA BAIXA CONFIABILIDADE PERDAS FRAGILIDADE Existe todo tipo de problema...

160 159 Planejamento Estratégico no Setor Público

161 160 Planejamento Estratégico no Setor Público Outro exemplo...

162 161 Planejamento Estratégico no Setor Público O futuro desejado: a situação-objetivo Representam a inversão da carga negativa dos Nós Críticos e Sintomas (descritores) do problema. O que é causa passa a ser objetivo parcial. Os descritores de resultado expressam uma situação futura desejada. O conjunto da arvore de resultados deve sinalizar o desdobramento lógico da Diretriz Estratégica para o qual o problema foi selecionado. É uma totalidade situacional imaginada, não é resultado de mudanças marginais ou incrementais. É móvel e flexível de acordo com a evolução situacional do ataque ao problema, cenários, etc. Dificuldade: imprecisão da relação problema - resultado, desejo X realidade, cenários difusos.

163 162 Planejamento Estratégico no Setor Público Investimento na estrutura penitenciária tornado suficiente Reduzida a taxa de crescimento da população carcerária Justiça Criminal desafogada Aumentada a credibilidade no Sistema Penitenciário pela sociedade Reduzida a rejeição da Sociedade contra o egresso Aumentado o índice de re-socialização Ambiente do presídio desestimula a criminalidade Reduzido o índice de desagregação familiar Melhorada a auto-estima do preso Aumentado o número de oportunidades de trabalho Reduzido o índice de reincidência Reduzida a insegurança da população Presos agrupados por perfis assemelhados Processo de classificação por critérios de avaliação de personalidade e delito Melhorado o investimento institucional Melhorado o índice de escolaridade Incrementada a credibilidade prisional pelos empregadores Reduzido o preconceito contra o egresso Problema: baixo índice de ressocialização do preso Árvore de Resultados

164 163 Planejamento Estratégico no Setor Público Um projeto sem objetivos é só uma tarefa pesada, um objetivo que se concretiza em projetos pode mudar o mundo...

165 164 Planejamento Estratégico no Setor Público Identificar, selecionar e explicar problemas A partir das Diretrizes Estratégicas identificar e selecionar os problemas (chuva de idéias), aplicar critérios de seleção. Iniciar pelos Descritores, os sintomas, o placar. Após identificar as causas. Depois os efeitos. Não acomodar a explicação às soluções pré-concebidas. Listar primeiro todas as causas, depois completar o fluxograma explicativo. Selecionar os Nós Críticos (aplicando critérios). Alguns podem derivar sub-problemas. Após, construir a Árvore de Resultados como inversão da rede de NC, Descritores e Efeitos. A Árvore de Resultados constitui nossa Situação- Objetivo. LABORATÓRIO 2

166 165 Planejamento Estratégico no Setor Público II Momento Normativo 3° passo Saber desenhar operações e ações

167 166 Planejamento Estratégico no Setor Público Desenhar criativamente Deve-se Planejar como suporte para Governar. Planeja quem Governa, planejar realmente é governar. A ação é uma declaração de compromisso, pública e objetiva. Não se confunde com simples intenção ou desejo abstrato. Exige recursos, mobiliza estratégias e produz resultados. Como fizemos nossos Planos de Governo ? É possível formular ações sem analisar problemas ou debater a gestão ? Porque muitos projetos fracassam ou sequer saem do papel ?

168 167 Planejamento Estratégico no Setor Público Fatores que influenciam nossa criatividade Criatividade é a capacidade de um indivíduo ver o que os outros não vêem. Disposição para ampliar nosso universo cognitivo. Capacidade de recombinar conceitos conhecidos combinando paradigmas distintos. Superar a situação departamentalizada das disciplinas científicas tradicionais. Capacidade de explicar problemas com visão sistêmica. Depende da força da tradição (habitus) que limita nossa expansão de consciência... Do desenvolvimento psico-neurológico individual (inteligência lógica, imaginação e emoção).... e Da sorte e do acaso.

169 168 Planejamento Estratégico no Setor Público Projeto de Governo Capacidade para Governar Governabilidade O Triângulo de Governo

170 169 Planejamento Estratégico no Setor Público O Triângulo de Clausewitz Paixão Razão Sorte

171 170 Planejamento Estratégico no Setor Público O Triângulo de Governo O Projeto/Paixão: quais problemas, atores ? Que valores condicionam ? Qual a representatividade e legitimidade ? Qual direcionalidade e estratégia? Como enfrenta os macro-problemas ? Em que medida o Projeto impacta nos demais vértices ? A Governabilidade/Razão: qual o balanço entre as variáveis controladas / não-controladas ? Quem controla, o que no jogo ? Qual sua capacidade de governo ? Capacidade de Governo/Sorte: qual o grau de maturidade institucional e pessoal ? Que experiência tem ? Que conhecimento tem sobre os problemas ? Quais métodos utiliza ? Qual a relação com outros atores ?

172 171 Planejamento Estratégico no Setor Público

173 172 Planejamento Estratégico no Setor Público Desenhando Operações/Ações Uma operação é uma decisão pública: é a declaração de um compromisso de ação (decisão crítica X decisão trágica). Uma Operação (ou Atividade) representa um elo entre o causa e uma situação desejada no futuro (a Situação Objetivo). Esta situação-objetivo é visualizada / mapeada transformando a Árvore Explicativa (do Problema) em Árvore de Resultados. Cada causa/problema torna-se um Objetivo parcial ou setorial a ser perseguido. è O que deve ser feito para transformar uma causa fundamental ou problema no seu oposto (resultado) ?

174 173 Planejamento Estratégico no Setor Público A ação no jogo social É impredizível quanto às suas conseqüências, ilimitada quanto a seus resultados e irreversível quanto aos seus efeitos. Ela ocorre em um mundo em movimento que já estava antes e continuará depois. O ator não sabe o que faz, só faz o que sabe. Não se converte em conduta, exceto quando o ator se converte em agente. As jogadas combinam paixão e razão, os resultados dos jogos sociais não são inteiramente racionais. A liberdade do jogador é dada pelo limite de suas forças, ele a usa para gerar desigualdades. Jogamos com juízos e preconceitos, com os primeiros compreendemos para agir, com os segundos agimos sem compreender.

175 174 Planejamento Estratégico no Setor Público E agora ! Por onde começar ?

176 175 Planejamento Estratégico no Setor Público Dificuldades para Desenhar Ações Operações Precisar, conceituar e identificar aspectos do produto e do resultado. Quantificar elementos do produto e resultado. Isolar os resultados de uma ação concreta, existem sempre muitas outras influências. Produto e Resultado acontecem ao longo do tempo, num momento x é difícil sua distinção. Identificar todos recursos necessários e mobilizáveis para execução mais eficiente possível. Incerteza sobre a eficácia da proposta relacionada à solução do nó-crítico. Dificuldade de precisar reação dos demais atores e cenários.

177 176 Planejamento Estratégico no Setor Público A eficácia de uma ação depende do quanto entendemos do problema...!

178 177 Planejamento Estratégico no Setor Público O valor da eficácia. Nenhum critério de eficácia departamental tem força fora do jogo departamental. Nenhum critério de eficácia é superior a outro, o valor depende muito do recurso mais escasso. Todo critério está subordinado a um meta- critério que lhe dá aceitabilidade no plano dos valores. A eficácia se relaciona sempre ao intercâmbio de problemas e depende da posição e motivação de cada jogador.

179 178 Planejamento Estratégico no Setor Público

180 179 Planejamento Estratégico no Setor Público AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DOS ORÇAMENTOS Quantificação monetária dos planos com base nas Diretrizes Estratégicas e nos Objetivos Operacionais aprovados para o período e em demais dados estimados Objetivo: Examinar os orçamentos em profundidade, proceder a eventuais revisões e aprová-los em sua versão final. Metodologia de Trabalho: os orçamentos são feitos pelas unidades e consolidados em instâncias superiores. Produto: Orçamento consolidado para ser enviado para aprovação. Desenvolvimento da etapa: FASE 1. Exame, discussões e revisões finais dos orçamentos: primeiramente em nível das unidades e, em seguida, pela instância superior (Planejamento ou Finanças) que os consolidarão em uma única peça, cotejando-os e sistematizando-os. Esta atividade completa-se com as recomendações à Alta Administração. FASE 2. Aprovação dos Orçamentos: procedimentos para eventuais revisões finais e aprovação do Orçamento pela Administração Superior.

181 180 Planejamento Estratégico no Setor Público A dinâmica dos processos no ciclo de vida de um Projeto

182 181 Planejamento Estratégico no Setor Público Construindo e monitorando Cenários é a cena ou contexto em que pode desenvolver-se o plano. Essa cena expressa as condições que o ator não pode escolher e o que este faria se elas ocorressem... expressa um relato plausível e coerente tanto do contexto não-controlável do plano (variantes e invariantes) como sobre a evolução dos elementos da cena que o ator controla (as opções). C.M. Devemos pensar o melhor e o pior !

183 182 Planejamento Estratégico no Setor Público Cenários ? Definições possíveis. é o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura (Godet, 1987). uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma industria...conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para as vantagens competitivas (Porter,1992). ferramenta para nos ajudar a ter uma visão de longo prazo...para ordenar a percepção dos ambientes alternativos futuros nos quais as decisões serão tomadas...métodos organizados para sonharmos o futuro de maneira eficiente...histórias de futuro (Schawrtz, 1996). procedimento sistemático para detectar as tendências prováveis da evolução...procurar identificar os limiares da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar estas tendências...que estruturas e parâmetros são importantes e quais objetivos inspiram essas forças sociais (Rattner, 1979).

184 183 Planejamento Estratégico no Setor Público O que são cenários ? Cenários Possíveis (imagináveis ou não-imagináveis), Desejáveis, Realizáveis. Componentes: título, posicionamento, variáveis, atores, cenas e trajetórias. Título: referência simbólica, emblemática (Diadorim) Posicionamento: referências políticas e idológicas, lugar do ator no jogo social e objetivo do cenário. Variáveis: eventos portadores de futuro, quantitativas e qualitativas (dominam no longo prazo). Atores: agentes sociais, com demandas, organização e pressão no jogo social. Cenas: retrato das relações entre atores e variáveis, num tempo e lugar determinado. Trajetórias: é a evolução das cenas em cada cenário. Consistência: coerência interna entre componentes. Normativos/desejado ou Exploratórios/futuros possíveis. Número de cenários: 3 ou 4 (nunca 2) Monitoramento ambiental: sobretudo em fontes informais, não registradas, com baixa exposição e visibilidade, de opinião divergente,..., ligar o radar.

185 184 Planejamento Estratégico no Setor Público A cena... Deve ser possível, não apenas fruto da imaginação. Deve ser plausível, um relato com componentes coerentes entre si. Deve definir as opções do ator que são parte ativa ou texto do relato. Tem variantes: variáveis que compõe o contexto ou circunstâncias dentro e fora do controle do Ator (sem predição). Tem invariantes: variáveis fora do controle com capacidade de predição. Não confundir cenários com alternativas (sinônimo de opção). Não confundir cenários de planejamento com cenários de prospecção.

186 185 Planejamento Estratégico no Setor Público Invariantes CENÁRIO Variáveis Relevantes Atores Desconti- nuidades Tendências Pesadas

187 186 Planejamento Estratégico no Setor Público A crítica de Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning, 1994 Se o futuro não existe como pode ser conhecido ? É difícil prever descontinuidades: modelos explicativos parar eventos de baixa probabilidade (sinais fracos Ansoff) ou singulares não podem ser construídos. Delphi: média da ignorância especializada, rito supersticioso que funciona para diminuir a ansiedade dos gerentes. Os cenários são efetivos quando se tornam inúteis: estabilidade/extrapolação. A lógica da turbulência não pode criar um padrão previsível (criticando Godet). Ao invés de desistir diante da impotência os planejadores produzem mais papelada e sofisticação metodológica. Pouco pode ser feito a não ser estar preparado e fazer melhor que o concorrente: prefira o bom senso à técnica. um concorrente agressivo pode emboscar o melhor dos planos H.M.

188 187 Planejamento Estratégico no Setor Público Os cenários (2, 3, 6,..., ?) são mais importantes pelo que não deve acontecer do que o contrário. O caso Shell ( Pierre Wack) é um exemplo de bons planejadores, não de bom planejamento. As empresas fazem cenários e planos de contingência quando não tem competidores, e jogam fora seus planos e cenários quando são ameaçadas. Mintzberg critica o planejamento convencional, ortodoxo e formal: sem sensibilidade estratégica, flexibilidade ou criatividade. O planejamento em demasia pode nos levar ao caos, mas o mesmo aconteceria com o planejamento de menos, e mais diretamente... [é necessário] afrouxar o processo de formação da estratégia em vez de tentar lacrá-lo através da formalização arbitrária. (p. 326) A crítica de Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning, 1994

189 188 Planejamento Estratégico no Setor Público Preste atenção nos sinais fora do padrão normal...

190 189 Planejamento Estratégico no Setor Público Reflexões sobre montagem de cenários. Visão situacional da realidade como construção social, permanente e contínua. O futuro não é a extrapolação de padrões comportamentais do passado. Distinguir tendências conjunturais daquelas estruturais: estabilidade X ruptura de padrão. Construir hipóteses alternativas com plausibilidade e factibilidade (noção de restrição). Imaginar as surpresas como rupturas dos padrões observados (foco nos detalhes não-importantes). Nunca congelar os cenários, nem indicadores quantitativos.

191 190 Planejamento Estratégico no Setor Público Futuro possível Visão de futuro Presente

192 191 Planejamento Estratégico no Setor Público No filme Minority Report, Spielberg contratou um futurólogo que ajudou a elaborar previsões realistas para o planeta em 2054 Há coisas que realmente são impossíveis prever. Mas já existem técnicas de planejamento e cenarização capazes de preparar as organizações para enfrentar o pior dos imprevistos.

193 192 Planejamento Estratégico no Setor Público O homem quer saber o que vai acontecer... adivinhos (Predição-base em um raciocínio não divulgado) profetas, sacerdotes ou feiticeiros (Profecia- predição sob inspiração sobrenatural ou mística) especuladores (Especulação-autor admite incerteza) modelos econométricos (Projeção) publicações como Admirável mundo novo e O grande irmão ou filmes como The day after, Parque dos dinossauros, etc. (Previsão)

194 193 Planejamento Estratégico no Setor Público Porque trabalhar com cenários ? Crescente interdependência de eventos no mundo. Aumento geral dos níveis de incerteza e imprevisibilidade econômica, social e política. Necessidade progressiva de inteligência competitiva. Neutralizar o viés determinista no planejamento. Ajudam a combater a cegueira situacional. Construção de alternativas estratégicas no planejamento de médio e longo prazo. Requerimento para aprofundar a análise estratégica de atores sociais e manejar fatores de risco. Ajuda na superação do imediatismo e da departamentalização excessiva, estimula criatividade. Condições para construção de consensos coletivos e evitar o pior (ex.: cenários extremos da guerra fria).

195 194 Planejamento Estratégico no Setor Público Como poderíamos ter previsto a sociedade da informação ?

196 195 Planejamento Estratégico no Setor Público DADOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (AVALIAÇÃO OU ANÁLISE ESTRATÉGICA) ANÁLISE PROSPECTIVA (VISÃO DE FUTURO) CONSOLIDAÇÃO E PLANO ESTRATÉGICO METODOLOGIA APLICADA DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO GESTÃO DO CONHECIMENTO (KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM) INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL BUSINESS INTELLIGENCE (BI) INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (IC) O SISTEMA O AMBIENTE EstruturaProcessosMeios (Recursos) Variáveis Exógenas Políticas, Econômicas, Psicossociais, C & T Militares e Ecológicas Atores (objetivos, Estratégias e Óbices) Clientes, Fornecedores, Parceiros, Concorrentes, Governo, Novos Entrantes, Bancos, etc Pontos Fortes, Fracos e Neutros do Sistema Oportunidades e Ameaças do Ambiente FATOS PORTADORES DE FUTURO Variáveis Endógenas e Atores Internos DADOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA HISTÓRICOHISTÓRICONEGÓCIONEGÓCIOMISSÃOMISSÃO VISÃO VISÃO VALORESVALORES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO POLÍTICASPOLÍTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIASESTRATÉGIASMETASMETASPLANOSPLANOS CONSOLIDAÇÃO NEGÓCIONEGÓCIOMISSÃOMISSÃO VISÃO VISÃO POLÍTICASPOLÍTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIASESTRATÉGIAS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO METASMETAS VALORESVALORES REVISÃO DECISÃO Planos decorrentes Planos decorrentes: RH, Material, Administrativos, Financeiro, Operações, Marketing, Comunicação, Sociais, C & T, Monitoramento, Contingentes. PLANO ESTRATÉGICO AnáliseProspectivaAnáliseProspectiva VISÃO DE FUTURO Acontecimentos, Consequências, Medidas Cenários Interpretação de Cenários Avaliação de Medidas Brainstorming Eventos Futuros SOFTWARE PUMA DELPHOSDELPHOS IMPACTOSCRUZADOSIMPACTOSCRUZADOS PERITOS, CONVIDADOS "EXPERTS" Cenários e Planejamento Estratégico empresarial

197 196 Planejamento Estratégico no Setor Público Se não se pode prever o futuro... Se não está escrito em parte alguma... Se ele é múltiplo e incerto... E muda a todo o instante... Como construir estratégias competitivas ? Como minimizar o risco perante o futuro incerto ? Como jogar o jogo social com eficácia ? Cabe aos atores sociais (aos humanos), como agentes de mudança, construir o futuro! Mudamos o futuro buscando respostas...!

198 197 Planejamento Estratégico no Setor Público Evolução da prospectiva No mundo antigo: profecias, misticismo e sobrenatural – Oráculo de Delfos, os sacerdotes egípcios, os alquimistas medievais. Do renascimento, Maquiavel (O Príncipe), Hobbes (O Leviatã) ao iluminismo a condição humana adquire centralidade (Locke, Rousseau, Bodin, Fichte,...). George Wells (História do Futuro), 1902: fatos portadores de futuro. Aldous Huxley, anos 30: Admirável mundo novo, a utopia negativa. Guerra Fria: força aérea dos EUA produz estudo (1947) sobre missile gap, embrião da Rand Corporation. Gaston Berger, 1957: A atitude prospectiva: prospicere – olhar para longe, discernir o que está na frente. Olaf Helmes, 1964: Método Delphi Herman Kahn, RC, 1950: Hudson Institute (1960), The year MIT: World Dynamic. França, 1970: DATAR, Une image da la France em l´année Pierre Wack, De Geus (Shell) criam a Global Business Network, (Wack previu a crise do petróleo em 1973). Michel Godet, 1987: escola francesa de prospectiva.

199 198 Planejamento Estratégico no Setor Público Evolução da prospectiva no Brasil Década de oitenta: BNDES, Eletronorte e Petrobrás são pioneiros. BNDES: Cenários para a Economia Brasileira: retomada e ajustamento, USP, 1978: Laboratório de Estudos do Futuro. Anos noventa: FINEP e CNPq cenários de prospectiva tecnológica (Parcerias Estratégicas, CGEE/MCT). Governo Federal: Secretaria de Assuntos Estratégicos da PR,Brasil 2020: Abatiapé, Badoré, Caaetê e Diadorim: sistema político, federação, inserção externa, reforma do Estado, educação e questão racial. IPEA, 1997: O Brasil na virada do século-trajetória do crescimento e desafios do desenvolvimento. Atualmente: Projeto Brasil em 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022 do Núcleo de Assuntos Estratégicos da PR.

200 199 Planejamento Estratégico no Setor Público Definindo estratégias usando cenários... A boa análise de cenários não é aquela que se realiza efetivamente... O bom cenário é aquele que ajuda a definir uma situação-objetivo e desenhar uma estratégia clara de ação, mostra onde não ir... Alguém mudou o comportamento porque viu o futuro de modo diferente ? Estratégia baseada em Cenários (Porter): Centrar o foco no cenário mais provável e no mais favorável. A estratégia deve ter êxito no maior número de cenários (robustez) e flexibilidade em todos eles (adaptabilidade). Definir a estratégia que influencie a ocorrência do melhor cenário. De Geus: capacidade de aprendizado para gerar memórias do futuro (aprender por acomodação e assimilação - Piaget). Matus: o cenário é um contexto sobre o qual se desenvolve um texto (o plano), cada cenário demanda seu próprio plano e estratégia.

201 200 Planejamento Estratégico no Setor Público Uma atitude prospectiva faz a diferença Descrita por Gaston Berger, em O futuro deve ser enxergado de outra forma: olhar longe. preocupar-se com o longo prazo. olhar amplamente, tomando cuidado com as interações. olhar a fundo até encontrar os fatores e tendências que são realmente importantes. arriscar, porque as visões de horizonte distantes podem fazer mudar nossos planos. levar em conta a imprevisibilidade humana, grande agente capaz de modificar o futuro.

202 201 Planejamento Estratégico no Setor Público Algumas técnicas e métodos Estimular a criatividade: Brainstorming e análise morfológica. Análise morfológica: decomposição de um sistema qualquer em elementos básicos, identificação de atributos para cada elemento, combinação de elementos X atributos na forma matricial. Técnicas de avaliação: Delphi Método Delphi: rodadas sucessivas de questionários a peritos. Analistas (ou grupo de controle) avaliam os juízos de valor para garantir a continuidade do processo. A cada rodada todos peritos conhecem a posição dos demais, previamente processada pelo grupo de controle. A interação sucessiva induz a um processo de convergência em torno da média.

203 202 Planejamento Estratégico no Setor Público Alguns métodos de cenarização (1) Sistema e Matrizes de Impactos Cruzados (SMIC) de Michel GODET. (2) Global Business Network (GBN) de Peter Schwartz. (3) Cenários Industriais – Porter. (4) Método de Grumbach. (5) Na esfera pública: Método PES – Matus Possuem o mesmo encadeamento lógico. Combinam técnicas semelhantes. Tem ênfases diferenciadas em cada etapa. Combinam a dimensão quantitativa com a qualitativa. Todos trabalham com variáveis críticas e atores Todos métodos consideram que os eventos percebidos como mais insignificantes e de baixa probabilidade terão o maior impacto sobre o futuro.

204 203 Planejamento Estratégico no Setor Público Previsões podem ser complexas... Vamos lá, não podemos errar todas...

205 204 Planejamento Estratégico no Setor Público Diretrizes metodológicas (Sérgio Buarque) Evitar o impressionismo e o imediatismo: separar urgências de importâncias na agenda do dia-a-dia, evitar o condicionamento do curto prazo. Recusar consensos e confrontar informações: duvidar do senso comum, identificar como agem os formadores de opinião. Explorar a intuição: sensibilidade e percepção livre, visões pluri-focais, heterogeneidade epistemológica,... Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo imponderável, admitir hipóteses de ruptura,... Estimular a diversidade de visões: ambientes criativos. Reforçar a análise qualitativa: subordinar previsões estatísticas ao grau de conhecimento da variável.

206 205 Planejamento Estratégico no Setor Público Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo imponderável, admitir hipóteses de ruptura,...

207 206 Planejamento Estratégico no Setor Público Quando fazer Planos de Contingência ? SurpresaProbabilidadeImpacto no Problema Custo do Plano Decisão Quando a surpresa tiver alto impacto, grande probabilidade baixo custo !

208 207 Planejamento Estratégico no Setor Público (1) Globalização Inclusiva Circulo virtuoso de desenvolvimento permitindo que a maior parte da população mundial se beneficie da globalização. (2) Globalização Perniciosa Elites globais prósperas mas a maior parte da população mundial não se beneficiando. (3) Competição Regional Crescente resistência à predominância global norte- americana. (4) Mundo Pós-Polar A economia norte-americana entra em recessão e crescem as tensões políticas e econômicas ao redor do mundo. Alertas do Futuro - Tendências Globais para 2015 National Intelligence Council

209 208 Planejamento Estratégico no Setor Público... A diminuição da taxa de natalidade mais envelhecimento populacional acarretará aumento nos custos da saúde e do seguro social. AIDS: Em alguns países a expectativa de vida será reduzida em até 40 anos, gerando mais de 40 milhões de órfãos. 80% do óleo bruto disponível e 95% do gás natural ainda não foram explorados. Metade da população mundial habitará países carentes de água, isto é, menos de 1,700 metros cúbicos de água per capita por ano. Índia liderará o mundo em desenvolvimento na produção de aplicações em C&T. Seqüenciamento genético –para diagnóstico e tratamento de doenças. Os computadores ópticos funcionarão mil vezes mais depressa que os computadores de hoje. Ásia será a região de maior crescimento, liderada pela China e pela Índia. As instituições democráticas no Brasil, México, Argentina, Chile serão consolidadas e fortalecidas. O Brasil e o México terão maior projeção externa, mas a região permanecerá vulnerável às crises financeiras internacionais.

210 209 Planejamento Estratégico no Setor Público (1) Não congelar o cálculo sobre o futuro. (2) Utilizar os 4 recursos: predição, previsão, reação rápida diante de imprevistos e aprender com o passado (memória estratégica). (3) Trabalhar com cenários. É o contexto que define condições fora de meu controle. A cena expressa um relato plausível e possível. As opções do Ator são parte ativa ou texto do relato. É impossível valorar a relação metas previstas X metas alcançadas sem considerar cenários. Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos)

211 210 Planejamento Estratégico no Setor Público (4) Elaborar Planos de Contingência: imaginar surpresas, especialmente as de baixa prioridade e alto impacto nas operações. (5) Dispor de um sistema de manejo de crises, nem todas surpresas podem ser imaginadas. Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos) Será que estou preparado ?

212 211 Planejamento Estratégico no Setor Público (6) Aumentar a viabilidade do plano: reversibilidade, redundância e flexibilidade do desenho normativo. (7) Diminuir a vulnerabilidade: fluxograma está correto ? As operações são adequadas ? Os supostos dos cenários são razoáveis ? Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos)

213 212 Planejamento Estratégico no Setor Público A Gestão do conhecimento é fundamental para o processo de aprendizado institucional do planejamento

214 213 Planejamento Estratégico no Setor Público A melhor trajetória é aquela que garante maior acumulação de poder para o ator. A trajetória depende do contexto efetivo de execução da operação (planejamento X improvisação). Cada cenário viabiliza ou bloqueia trajetórias planejadas: deve-se calibrar o prazo das ações ! A trajetória depende da estratégia adotada e da reação dos demais atores. No planejamento da trajetória recomenda-se fazer a Matriz de Viabilidade cruzando operações entre si. Avaliando Operações e Projetos: qual trajetória ?

215 214 Planejamento Estratégico no Setor Público Saber para onde ir é fundamental, hierarquizar projetos, ter noção de precedência...

216 215 Planejamento Estratégico no Setor Público Esquema-síntese

217 216 Planejamento Estratégico no Setor Público Desenho das Ações/Operações A partir do Nó Crítico desenhar ações que aproximem o ator da Situação-Objetivo (Árvore de Resultados). Definir Recursos Necessários (Políticos, Administrativos, Financeiros e Cognitivos), Produto da Ação e Resultado. Construir os Cenários e submeter o Programa Direcional às hipóteses sinalizadas em cada cenário: redesenhar as ações Fazer a Análise de Eficiência, Eficácia, Efetividade, Confiabilidade : diminuir a fragilidade das apostas. Fazer a Matriz Ações X Diretrizes/Problemas: visão da sensibilidade cruzada das Diretrizes e prioridade das Ações. LABORATÓRIO 3

218 217 Planejamento Estratégico no Setor Público Só depois de avaliar cada operação em cada cenário estaremos prontos para seguir viagem...

219 218 Planejamento Estratégico no Setor Público Ferramentas para elaborar projetos Cenários: GUT. Gerais: Balance Score Card Explicativo: Diagrama Ishikawa Normativo (projeto): Gráfico Gantt, 5W2H, Metodologia PMI. Quadro Lógico. ZOPP. Metodologia PMI (Project Management Institute).

220 219 Planejamento Estratégico no Setor Público Texto: Características da força, Estratégias Políticas, Carlos Matus (133/141) 1. Poder, Força e Pressão podem ser relacionados a partir dos conceitos da análise de problemas ? 2. O Ator com muita força não precisa usar, explique ? 3. Explique um evento qualquer (político, cultural, econômico, etc…) aplicando o conceito de força de Matus

221 220 Planejamento Estratégico no Setor Público III Momento Estratégico 4° passo: Saber construir viabilidade

222 221 Planejamento Estratégico no Setor Público Algumas definições de Estratégia Peter Drucker (1954) Estratégia é a análise da situação presente e a sua mudança se necessário. Incorporada na estratégia está a definição dos recursos atuais e os necessários. Chandler ( 1962) Estratégia é o determinante das metas básicas de longo prazo de uma empresa e a adoção dos cursos de ação e alocação de recursos necessários para atingir essas metas.

223 222 Planejamento Estratégico no Setor Público Ansolf (1965) Estratégia é a regra para tomar decisões determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. Steiner e Miner ( 1977 ) Estratégia é o estabelecimento da Missão da companhia, a definição de objetivos para a organização, à luz das forças internas e externas, a formulação de políticas específicas e estratégias para alcançar os objetivos e assegurar sua implementação, de forma que os objetivos básicos e propósitos da organização sejam alcançados. Algumas definições de Estratégia

224 223 Planejamento Estratégico no Setor Público Mintzberg ( 1979 ) Estratégia é a força que interliga a organização e seu ambiente externo, ou seja, padrões consistentes de decisões organizacionais que lidam com o meio ambiente externo. Andrews ( 1980 ) Estratégia é o padrão de decisões em uma companhia que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para alcançar essas metas e define o tipo de negócio que a companhia deve perseguir, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser. Algumas definições de Estratégia

225 224 Planejamento Estratégico no Setor Público Para que serve uma estratégia ? Tática: uso de recursos escassos na produção de uma mudança situacional imediata. Estratégia: uso combinado de táticas para alcançar a situação-objetivo do Plano. O Planejamento sem estratégia torna-se exercício deerudição acadêmica. Pressupostos para o pensamento estratégico: Vontade política que cria a viabilidade (ousadia X voluntarismo). Clareza da situação-objetivo (para onde vamos?) Conhecimento das estratégias dos demais Atores Sociais (seus interesses e controle de recursos).

226 225 Planejamento Estratégico no Setor Público Um plano sem estratégia não tem viabilidade, é um simples pedaço de papel...

227 226 Planejamento Estratégico no Setor Público Estratégia Competitiva em M. Porter

228 227 Planejamento Estratégico no Setor Público Os cinco Ps de Mintzberg Five Os for Strategy, PLAN 2. PLOY (manobra): barganha, estratagema, simulacro. 3. PATTERN: comportamento efetivo, ação verificada, postura na prática. 4. POSITION: ambiente, lugar, nicho [situação ?] 5. PERSPECTIVE: cultura interna, modelo decisório, visão de mundo. A estratégia é emergente, não deliberada. Escola da Aprendizagem. Críticas (Igor Ansoff): muito tempo, custo dos erros, ação reativa.

229 228 Planejamento Estratégico no Setor Público 1. A estratégia é um plano, ou seja, um curso de ação deliberadamente e concebido para atingir determinados objetivos. 2. A estratégia é um pretexto, quando assume contornos de um blefe, uma manobra concebida para enganar um concorrente ou competidor. 3. A estratégia é um padrão quando ações ou abordagens distintas se fundem, emergindo daí um padrão de comportamento o qual resulta na estratégia de uma empresa. 4. A estratégia é uma posição na medida em que é uma maneira de colocar ou posicionar a organização dentro do seu ambiente. 5. A estratégia é uma perspectiva, pois seu conteúdo exprime a forma da organização ver o mundo, enfatizando determinados aspectos do negócio, da cultura e da ideologia da organização.

230 229 Planejamento Estratégico no Setor Público

231 230 Planejamento Estratégico no Setor Público Princípios Estratégicos segundo Matus (1) Aprecie eficazmente a situação: dissolva o problema em espaços maiores. (2) Compatibilize a relação recursos-objetivos: proponha-se objetivos ao alcance da sua capacidade de criar recursos. (3) Mantenha a concentração: evitar a distração tática (paisagem das urgências). (4) Use o rodeio tático: evitar a síndrome do touro, não confundir o tático com a negociação do doutrinário. (5) Economia de recursos: não abusar do poder, não ganhar oponentes sem necessidade.

232 231 Planejamento Estratégico no Setor Público Não há estratégia bem sucedida sem sorte, porém quem abusa do benefício de fatores imponderáveis está condenado à derrota.

233 232 Planejamento Estratégico no Setor Público (6) Valorize os demais Atores: conheça os recursos que controlam e suas motivações. (7) Encadeamento estratégico: não há vácuo em política, simule os efeitos dos movimentos táticos, projetando a seqüência de estratégias. (8) Evite trabalhar com certeza: não faça predições, prepare-se para surpresas. (9) Triângulo Estratégico: Com quem ? Para que? Com que chance de êxito ? Princípios Estratégicos básicos

234 233 Planejamento Estratégico no Setor Público As aparências enganam, a produção da imagem também é um recurso de disputa na estratégia...

235 234 Planejamento Estratégico no Setor Público Princípios negativos (1) Evitar o pior é sempre prioridade, evitar a situação de escolha entre opções ruins. (2) Nunca enfrentar o adversário quando ele estiver preparado (tente desmotivar, incapacitar ou distrair, antes!). (3) Nunca reforçe uma estratégia que não deu certo. (4) Não confunda reduzir incerteza com preferir certeza: há casos em que a maior ousadia significa a maior sabedoria (Clausewitz) (5) Não se distraia com pormenores. (6) Minimize a capacidade de retaliação do adversário: na política, após a derrota crie espaços para cooperação.

236 235 Planejamento Estratégico no Setor Público A pirâmide da estratégia Como são os Atores ? (motivação e força) Quais estratégias são possíveis ? (operações) Qual é o problema estratégico concreto ? Como combinar estratégias ? (trajetória)

237 236 Planejamento Estratégico no Setor Público Atribuição de valores Intenções e motivações no jogo Capacidades Pessoais Vetor Peso do Ator Objetivos e Planos Possíveis Estratégias Apreciação situacional Problemas valorizados Valores e Interesse Afinidades X Disputas História do Ator Carisma e sagacidade Experiência Conhecimento Acumulações prévias Controle de Recursos Quais adesões Atores

238 237 Planejamento Estratégico no Setor Público Saber quem controla quem é o primeiro passo...

239 238 Planejamento Estratégico no Setor Público Modelo de Ação simples Ator Pressão Motivação Valor da Operação A/M/B Interesse pela Operação Vetor Peso Interesse: posição frente ao Projeto, positiva ou negativa. Valor: apreciação da importância para o Plano do outro. A pressão significa um ponto de aplicação da força do ator (Ação).

240 239 Planejamento Estratégico no Setor Público Motivação Força Pressão Controle de recursos – qual o peso ? Valor (+,-) Interesse (A,M,B) Ação

241 240 Planejamento Estratégico no Setor Público O que á a força de uma Ator ? Código de Personalidade Perfil da liderança, traços pessoais, estilo político, características psicológicas, caráter. Motivação e Paixão Energia que potencializa a perícia, dedicação e vontade pessoal. Controle de Recursos É o patrimônio de poder acumulado, a comunicação e informação, as adesões e apoios, etc. Na perícia e destreza pessoal É a experiência ponderada pela capacidade intelectual. Suporte técnico-cognitivo Instrumentos e processos de apoio ao planejamento estratégico.

242 241 Planejamento Estratégico no Setor Público Acho que não tenho recursos suficientes... Saber quais os recursos que os outros controlam é fundamental !!!

243 242 Planejamento Estratégico no Setor Público Características da força dos atores É multidimensional, não é sua natureza que define mas a circunstância do uso. Só tem valor relativo ao propósito do Ator, é situacional. É produto da acumulação social, é capacidade ganha ou perdida no jogo. É um conceito que permite comparação, é mensurável, existe quando está em movimento. É poder aplicado. Na política se expressa pelo controle de centros de poder. É um recurso permutável, pode ser intercambiado no jogo social. A acumulação é condicionada pelas regras de poder, a institucionalidade fixa as possibilidades-limite.

244 243 Planejamento Estratégico no Setor Público Pode produzir resultados sem ser usada, poder de dissuasão. Depende das habilidades e perícias do jogador. O que é o poder ?

245 244 Planejamento Estratégico no Setor Público Peso Expressa o controle de recursos que um ator tem sobre o conjunto de recursos pertinentes ao jogo Os recursos são heterogêneos. Sua variabilidade é uma vantagem estratégica. Força É uma acumulação concreta e já realizada em um jogo Dentro do espaço de possibilidades permitido Não se pode acumular mais força que a permitida pelas regras de distribuição de poder. Poder É uma potencialidade que possibilita acumular força. Origina-se na desigualdade das regras do jogo. Depende do código de personalidade do Ator, da situação, dos adversários, do contexto, etc...

246 245 Planejamento Estratégico no Setor Público Ele não tem Força,nem Peso,nem Poder...e ele não tem cabelo...

247 246 Planejamento Estratégico no Setor Público O estilo chipanzé... O objetivo sou eu, qualquer meio é válido... Predomínio da interação conflitante, sempre algo está em disputa. os machos dominantes são sempre paranóicos (Frans de Waal). Alto valor da rivalidade individual, individualismo e jogo altamente competitivo. A estratégia política é centrada na manutenção do poder e na viabilidade do sucessor. É o padrão de governança das grandes corporações: a vida corporativa é um empreendimento de caça entre machos, eles caçam por dinheiro (Frans de Waal).

248 247 Planejamento Estratégico no Setor Público Quem não está comigo, está contra mim!

249 248 Planejamento Estratégico no Setor Público O chipanzé globalizado...!

250 249 Planejamento Estratégico no Setor Público O fim justifica os meios, há um projeto social e ele justifica a violência contra o oponente. Minhas opções sempre devem restringir as opções dos meus adversários. O chefe subordina-se à direção de um projeto que o transcende: o objetivo é superior ao indivíduo. O chefe se confunde com o objetivo: os profetas armados vencem, todos os desarmados fracassam (Maquiavel). Tudo deve ser sacrificado pelo projeto, não porque é da maioria, mas porque é a melhor opção (acreditar à força). O consenso surge como resultado do projeto, não como condição prévia. Retirai o sangue e embaixo estará a verdade Lamartine O estilo maquiavel...

251 250 Planejamento Estratégico no Setor Público O consenso governa o Projeto, o Projeto governa o líder. Os meios usados definem a legitimidade (ou não) do Projeto buscado: os meios subordinam-se aos objetivos. A estratégia privilegia a persuasão, o diálogo e a negociação cooperativa. O outro tem interesses legítimos, mesmo se antagonistas: o inimigo deve ser conquistado, não vencido, nem destruído. O adversário deve ser libertado do erro com paciência e simpatia (Gandhi). A palavra, o dogma e a ação representam e são a mesma coisa: a confiança na direção é derivada do exemplo pessoal dos dirigentes. Na política concreta só há estilos dominantes... O estilo gandhi...

252 251 Planejamento Estratégico no Setor Público Capacidade de Governo A força do Líder (capacidades) Personalidade Motivação Perícia Suporte Técnico- Cognitivo Vetor de Recursos Críticos Comunicação Informação Controle da Máquina Apoio Legislativo Apoio Partidário Apoio Eleitoral Apoio Externo Prestígio público Adesões Competências do Cargo

253 252 Planejamento Estratégico no Setor Público Meu chefe é...

254 253 Planejamento Estratégico no Setor Público Estilos e estratégias Cooperação Gandhi Oposição Maquiavel, Chipanzé Confronto violento Maquiavel e Chipanzé CONTEXTOConfiançaLuta, desconfiançaViolência e animosidade ESTRATÉGIA Persuasão, sedução, transparência Medição de forças, protestos, contradição, ocultamento Medição violenta de forças, ameaça, intimidação e eliminação do outro OBJETIVOAcordoImposição da maioriaImposição da força MEIOSEu e o OutroAmigo/adversárioAmigo/inimigo ATORESEu e o OutroAmigo/adversárioAmigo/inimigo METÁFORAO baileO xadrezO boxe Quadro - resumo

255 254 Planejamento Estratégico no Setor Público Matriz de Estratégias: Atores X Ações AtoresAção 1Ação 2Ação 3 Ator 1AutoridadeConfrontação Ator 2CooptaçãoNegociação conflitiva Ator 3IndiferençaNegociação cooperativa As ações que exigem grande reflexão estratégica são aquelas de alto valor negativo para os outros atores e as inviáveis no pior cenário.

256 255 Planejamento Estratégico no Setor Público Perguntas Orientadoras Quais as motivações dos meus oponentes ? Qual os motivos dos meus aliados ? Quais Projetos meus tem maior oposição ? Porque? Quais estratégias possíveis viabilizarão as operações mais críticas ? Quais recursos os demais atores controlam ? Como posso usar/neutralizar suas capacidades ? Devo redesenhar as Operações ? Repensar os cenários ? (como se comportam nos cenários) Estou preparado para adotar a melhor estratégia?

257 256 Planejamento Estratégico no Setor Público O pensamento estratégico quase sempre é um exercício que se faz coletivamente...

258 257 Planejamento Estratégico no Setor Público Qual o problema estratégico concreto? Fazer a Matriz de Interesse dos Atores: Projetos/Operações X Motivação dos Atores. A melhor estratégia é aquela que constrói a viabilidade = fazer algo possível. Vista como capacidade de decidir, fazer e manter o realizado de forma estável. Qual a capacidade real de Decidir, Operar e Reproduzir os projetos ? Quais as possibilidades de êxito (?), sabendo que a estratégia é um meio que o outro também utiliza. A estratégia é sempre uma questão de poder (uma relação entre sujeitos sociais criativos).

259 258 Planejamento Estratégico no Setor Público Num contexto de incerteza, nuca subestime a capacidade dos aliados e sobretudo, dos adversários...

260 259 Planejamento Estratégico no Setor Público Quais estratégias são possíveis? Valor + Interesse outros Atores = tipo de estratégia: imposição, cooptação, cooperação, conflito, negociação, confrontação, dissuasão e guerra. Atitudes possíveis: Fazer o possível (passividade); Empreender a aventura do impossível (apostar além do limite dado pelas regras/poder atual); Construir viabilidade técno-política; Não há receita de bolo a melhor estratégia será sempre aquela que acumular poder para o Ator => ampliar sua governabilidade.

261 260 Planejamento Estratégico no Setor Público Capacidade de inovação (combinar as coisas velhas de um jeito novo) é fundamental para o sucesso estratégico

262 261 Planejamento Estratégico no Setor Público Nunca há uma única estratégia... se articulam em função de: diferentes atores envolvidos. diferentes Projetos/Operações planejadas. diferentes seqüências de tempo e encadeamento. mudam no tempo porque: as forças se realinham durante o jogo. os objetivos mudam (os problemas se intercambiam ou dissolvem-se em outros). mudam as motivações dos atores (valor ou interesse). mudam as possibilidades de êxito.

263 262 Planejamento Estratégico no Setor Público A aplicação da estratégia, em cada caso concreto, exige criatividade para enfrentar as surpresas Qualquer recurso pode ser usado como meio estratégico

264 263 Planejamento Estratégico no Setor Público Meios Estratégicos... Imposição: uso da autoridade e hierarquia, quando não acompanhada de outras estratégias desgasta o capital-autoridade de quem a aplica... Persuasão: capacidade de sedução do líder, implica em obter apoio e adesão do outro ao próprio projeto sem ceder de imediato, combina-se com a estratégia de imposição. Negociação: conciliar interesses conflitantes com a outra parte, disposição para ceder algo quando o outro também cede, pode ser cooperativa, conflitante (jogo de soma zero) ou mista, combinando perdas e ganhos. Mediação: quando a negociação é inviável mas não há disposição para o conflito ou soluções jurídicas, o mediador deve autoridade sobre as partes envolvidas (legitimidade). Coação: consiste em ameaçar o outro a pagar um preço se não adotar conduta imposta, implica também em avaliar os riscos de uma recusa. Confronto: ausência de acordo ou mediação possível, é a medição de forças, por exemplo, em eleições periódicas. Dissuasão: ameaça de aplicação de força, implica em expor e exibir sua própria força e demonstrar capacidade e vontade para usá-la.

265 264 Planejamento Estratégico no Setor Público DISSIMULAR: (lat dissimulare) Não dar a perceber; Não revelar seus sentimentos ou desígnios; ter reserva: Ela sabia dissimular. Não deixar aparecer; ocultar, disfarçar, encobrir. Afetar com artifício; fingir: Dissimular indiferença. Atenuar o efeito de: Dissimular culpas. Usar de dissimulação: Dissimular sobre algo. Dissimular com alguém. Esconder-se, ocultar-se: Dissimulou-se por trás da árvore.

266 265 Planejamento Estratégico no Setor Público A estratégia da NÃO DECISÃO, Fora da Agenda ! usar a força de forma indireta ou velada para impedir que demandas cheguem ao processo político (no limite, o terrorismo); usar o poder para impedir o surgimento de questionamentos através de cooptação; invocar regras ou procedimentos existentes, criar novos ou modificar os existentes como forma de bloquear reivindicações (mandar fazer estudo detalhado, criar uma comissão); invocar a existência de valores supremos para evitar ou desviar contestações não desejadas (referência e valores como impatriótico, imoral); dissuadir atores mais fracos de agir indicando sutilmente, por antecipação, as reações que poderão ocorrer. HAM, Christopher; HILL Michael. The policy process in the modern capitalist state.

267 266 Planejamento Estratégico no Setor Público Quais estratégias estavam em jogo ? Aprovação de uma lei no Congresso Nacional. A realização de um jogo de futebol. O 11 de setembro e a invasão americana no Iraque e Afeganistão. Campanha eleitoral: atores, estratégias, cenários... O Dia D na II Guerra Mundial. A estratégia de desenvolvimento na ex-URSS nos anos 20 e 30. A implementação de uma campanha de vacinação infantil. Uma operação anti-drogas da polícia federal. A eleição presidencial de 1989: Lula x Collor.

268 267 Planejamento Estratégico no Setor Público Não basta fazer a coisa certa é preciso fazer na hora certa, a coisa certa !

269 268 Planejamento Estratégico no Setor Público Tempo: restrições e possibilidades Qual a seqüência de operações viáveis no tempo ? Restrições: datas críticas do governo, período legal de gestão, datas rígidas (LDO, Orçamento, PPA, etc...),..., maturação de variantes dos cenários (resultados eleitorais, eventos políticos ou processos econômicos). Possibilidades: liberdade de ação em operações consensuais (curingas do jogo), encadeamento de operações construtoras/destruidoras de viabilidade, surpresas favoráveis/desfavoráveis... Toda complexidade da trajetória resume-se na possibilidade de criar um segmento crítico favorável que torne viáveis operações antes bloqueadas por outros atores, cenários desfavoráveis ou surpresas negativas.

270 269 Planejamento Estratégico no Setor Público Ficar sem opções estratégicas, sem saber qual é o caminho a seguir, é o sintoma mais agudo de falha no pensamento estratégico, só resta a sorte...

271 270 Planejamento Estratégico no Setor Público Um roteiro para simulação da estratégia (1) Situação Inicial: programa direcional num cenário específico, atores relevantes, matriz de interesse e vetor peso, operações no cenário escolhido (recursos > produto > resultado). (2) Análise inicial do Triângulo Estratégico: Com quem ? Para que ? Com que chance de êxito ? (3) Ajustar o Programa Direcional à luz dos passos 1 e 2. (4) Seleção das estratégias mais adequadas. (5) Definir a melhor trajetória para cada Projeto/Operação (evite o confronto). (6) Se nenhuma trajetória é viável será necessário revisar o programa direcional.

272 271 Planejamento Estratégico no Setor Público (7) A trajetória mais viável é aquela que: em mais probabilidade de êxito, menor custo no recurso mais escasso e maior flexibilidade para mudança de direcionalidade e de estratégia. (8) A viabilidade política pode comprar viabilidade econômica e vice-versa. (9) Ajustar à grande estratégia (relacionada aos macro- problemas) as estratégias e táticas dos jogos menos complexos. A chave da estratégia é sua trajetória, a chave da trajetória é seu segmento crítico favorável. Um roteiro para simulação estratégica

273 272 Planejamento Estratégico no Setor Público Debater teoricamente o significado de tática e estratégia: discutir os princípios estratégicos e o Triângulo da Estratégia. Debater o conceito de Ator e selecionar alguns para exercício: identificar a Motivação dos Atores para as ações e a Força de cada um (controle de recursos). Definir as estratégias básicas para todas as ações com alta motivação negativa. Debater o roteiro para simulação estratégica. LABORATÓRIO 4

274 273 Planejamento Estratégico no Setor Público Texto: a quarta pergunta... Entrevista com Matus, Huertas (103/121) 1. O que é uma organização ou sistema de baixa responsabilidade ? 2. Porque a improvisação é melhor que o planejamento tradicional ? 3. Como se pode reformar a administração pública ?

275 274 Planejamento Estratégico no Setor Público IV Momento Tático-Operacional 5° passo: A hora do fazer, onde tudo é decidido!

276 275 Planejamento Estratégico no Setor Público Recapitulando a matéria... Gestão!

277 276 Planejamento Estratégico no Setor Público Até onde já andamos... Identificação do Ator que planeja. Descrição de dos Problemas precisos a enfrentar. Objetivos bem definidos (árvore de resultados) Identificação de Interessados (os demais atores). Nome do Plano (aspecto comunicacional). Principais Ações a realizar, trajetória, encadeamento Definição de Responsáveis, Rede de ajuda e Parceiros (Matriz operacional). Previsão de Recursos necessários, Produtos e resultados esperados Definição das estratégias para cada operação, cada Ator e cenários. Confiabilidade do plano. O que é uma organização de alta responsabilidade. Indicadores, Monitoramento e Avaliação do Plano. Previsão de procedimentos para Acompanhamento das ações, Cobrança e Prestação de Contas Previsão de procedimentos para Revisão durante a execução do que foi planejado.

278 277 Planejamento Estratégico no Setor Público Nem sempre o melhor resultado foi o resultado planejado... Acabei o meu banho. MM... Foi rápido. Acabei o banho Que rápido! É na prática que tudo se decide...

279 278 Planejamento Estratégico no Setor Público Uma última peneirada:o Plano é confiável ? É necessário ? Verificar a potência da explicação que sustenta o problema. É eficaz ? Refere-se ao desenho normativo, às operações, ações, projetos e impactos no problema (trajetória, cenários, consistência temporal) É viável economicamente ? É uma prova da disponibilidade inicial e da dinâmica futura dos recursos econômicos. Outras opções foram examinadas ? A imaginação e criatividade são necessárias para examinar outras opções ou critérios de descarte.

280 279 Planejamento Estratégico no Setor Público Qual sua vulnerabilidade ? Quais as suposições mais críticas ou débeis dos cenários, das estratégias e das operações. Qual sua viabilidade política ? Refere-se à nossa capacidade de conhecer os demais Atores e imaginar sua reação ao Plano. Qual a eficácia Comunicacional ? Como trabalhamos com as expectativas da base social, dos aliados e adversários. A manipulação da informação influencia na eficácia do Plano. Qual a eqüidade do Plano ? Como custos e benefícios são distribuídos no futuro. Uma última peneirada:o Plano é confiável ?

281 280 Planejamento Estratégico no Setor Público O Plano só se completa na ação A execução de uma estratégia demanda uma organização estável. Estabelece uma direcionalidade e coordena ações parciais. Cria capacidades institucionais (grau de perícia organizacional). Triângulo de Ferro: recurso gráfico para analisar sistema de gestão, seus fluxos e sua sinergia sistêmica.

282 281 Planejamento Estratégico no Setor Público Agenda e Processamento Técno-Político Prestação de Contas Gerência por Operações Triângulo de Ferro das Organizações Menu diário de decisões

283 282 Planejamento Estratégico no Setor Público Interpretando o triângulo de ferro... Quando não há avaliação por desempenho há uma coerência medíocre nivelado a organização para a baixa responsabilidade (decadência). Uma agenda de urgências (e não importâncias) e uma gerência rotineira são efeitos do mal funcionamento da avaliação de desempenho. Processos inovativos se tornam rituais e supérfluos ou necessários e operacionais de acordo com o funcionamento do triângulo. Não há demanda por planejamento, criatividade e reformas organizativas se não ná demanda pela avaliação por desempenho.

284 283 Planejamento Estratégico no Setor Público Uma organização onde ninguém pede ou presta contas, com base em operações e resultados... Acaba atrofiando sua capacidade de governo e involuindo para posições de baixa responsabilidade!

285 284 Planejamento Estratégico no Setor Público As 5 regras do jogo macro-organizativo (a) Direcionalidade: respondem pelo padrão político- ideológico, selecionam missões e demandas. (b) Macro-institucionalização: definem os modelo-tipo de organização pública (direta, indireta, fundacional, governo local, etc...). (c) Departamentalização: estruturas singulares, organogramas, meios e recursos gerenciais. (d) Governabilidade: relação entre missão e competência para executá-la, descentralização. (e) Responsabilidade: definem a exigibilidade dos compromissos, a prestação de contas. O funcionamento destas regras no jogo da organização definem aquelas de alta e baixa responsabilidade.

286 285 Planejamento Estratégico no Setor Público Organização de baixa responsabilidade Não filtra prioridades, não seleciona e processa problemas: baixa capacidade de governo. Troca importâncias por emergências. Sucumbe à improvisação planejada. As ações não correspondem às decisões, estas não traduzem o Projeto: ingovernabilidade parcial. Processo decisório é truncado e não- transparente: cultura política verticalizada. Não há monitoramento por indicadores, nem gestão por operações, há baixa solidariedade e alta competição interna. Não demandam planejamento, nem gestão estratégica.

287 286 Planejamento Estratégico no Setor Público Organização de baixa responsabilidade Regras Acumulações Fluxos Sintomas Governabilidade centralizada Baixa responsabilidade institucional Partidos políticos primitivos Não há sistemas de treinamento da alta direção Deficiente Capacidade de Governo Sistema de direção de baixa qualidade Carência de sistemas de prestação de contas Não há demanda por planejamento e gestão criativa Função ritual do planejamento e domínio da rotina Baixa pressão para elevar o desempenho do governo Predomínio das urgências e improvisação Falência dos sistemas democráticos

288 287 Planejamento Estratégico no Setor Público As consequências... O barbarismo político, próprio do populismo, consiste em departamentalizar a eficácia política e ignorar os problemas econômicos e gerenciais para, de imediato, dar benefícios econômicos e conceder favores políticos gerando, no futuro, uma crise política por esgotamento da base econômica e organizativa da gestão política. O barbarismo tecnocrático, próprio da visão parcial dos especialistas, consiste em departamentalizar a eficácia econômica ou técnico-gerencial, ignorar o problema político e, de imediato, incorrer em custos políticos criando, no futuro, uma crise econômica por esgotamento da base política da gestão econômica. O barbarismo gerencial, associado aos vícios anteriores, consiste em ignorar a eficiência e a eficácia organizacional como elementos complementares básicos do manejo político e econômico.

289 288 Planejamento Estratégico no Setor Público Um governo não pode ser melhor que a organização que comanda Práticas de Trabalho: definem a qualidade e a quantidade da produção pública e de seus resultados, são moldadas pela cultura institucional. Formas Organizacionais: normas e organogramas condicionam as práticas de trabalho, mas não as determinam em última instância. Estruturas Mentais: determinam as práticas de trabalho, criam e modificam a cultura institucional da organização.

290 289 Planejamento Estratégico no Setor Público Estruturas Mentais Práticas de Trabalho Formas Organizativas A organização real apoiada em práticas de trabalho se impõe à organização formal

291 290 Planejamento Estratégico no Setor Público Mudança de organograma X mudança de valores !? Uma instituição muda somente quando mudam suas práticas de trabalho. As práticas de trabalho mudam somente quando mudam as estruturas mentais. As estruturas mentais se reproduzem em culturas institucionais específicas. Normalmente mudamos as formas organizativas, sem mudar as práticas de trabalho porque não atuamos sobre valores culturais. Mudar a cultura é difícil porque ela está nas regras do problema. A formação e motivação constante é uma das estratégias viáveis.

292 291 Planejamento Estratégico no Setor Público Olhar as instituições como sistemas comunicacionais Organizações são ações coordenadas, o que permite esta coordenação é a linguagem através do fluxo de conversações ou atos de fala (Speech Acts, John Searle). As afirmações: são proposições baseadas na observação da realidade, segundo distinções podem ser falsas ou verdadeiras. As declarações: são falas com poder (se forem cumpridas), podem ser válidas ou inválidas. Exemplos: sei,não sei... Os compromissos: são falas que criam vínculos, expectativas, promessas e confiança, eu vou fazer....

293 292 Planejamento Estratégico no Setor Público A comunicação depende de quem ouve, como ouve, não do transmitido (Maturana), ex. da sirene... Ouvir é perceber sons, escutar é entender ações, o sentido do agir... O escutar depende: a história pessoal, do contexto cultural, do estado de ânimo, etc... Observar (explicar !) implica em saber (a) porque que razão ele disse ? Qual o sentido (oculto ou não) desta declaração, afirmação, juízo, etc… ? As conversações produzem ações diferentes e combinadas, coordenadas visando: persuadir, animar, motivar, convencer, divertir, gerar compromisso, segurança, etc… Comunicação para a Ação!

294 293 Planejamento Estratégico no Setor Público Exemplo

295 294 Planejamento Estratégico no Setor Público Ciclo de Coordenação das ações Permite analisar o fluxo gerencial na organização através dos atos de fala: afirmações, declarações e compromisso.

296 295 Planejamento Estratégico no Setor Público INFORMAÇÃO PRIMÁRIA, INDICADORES E SINAIS

297 296 Planejamento Estratégico no Setor Público Articulação de 6 grupos de indicadores

298 297 Planejamento Estratégico no Setor Público I - Sobre os Atores: 1. de controle direto do vetor de recursos críticos (VRC) do plano 2. de adesões (controle indireto) 3. de interesses pelas operações do plano 4. de valor atribuído às operações do plano 5. de afinidades entre os atores II -Sobre o Balanço Político Global: 1. do Balanço da Gestão Política 2. do Balanço da Gestão Macroeconômica 3. do Balanço de Intercâmbio de Problemas 4. de Opinião Pública

299 298 Planejamento Estratégico no Setor Público III -Sobre o Resultado das Operações: 1. de resultados parciais (mostram as mudanças no VDNC dos problemas) 2. de grandes resultados (mostram situações obtidas e se precisam pelos VDR) IV -Sobre o Produto das Operações: 1. de eficiência (definem a relação recurso/produto) 2. de produto (valoração, medição ou definição de produto) 3. de oportunidade (mostram o cumprimento dos cronogramas) 4. de execução orçamentária

300 299 Planejamento Estratégico no Setor Público V -Sobre os Atos Políticos Administrativos (atos de fala): 1. de cumprimento de Diretivas 2. de compromissos recebidos e seu cumprimento 3. de compromissos assumidos e seu cumprimento 4. de processos administrativos requeridos pelas operações 5. de declarações administrativas e de controle 6. de avanço dos atos Legislativos VI -Sobre o Contexto do Plano 1. das variantes internas 2. das variantes externas

301 300 Planejamento Estratégico no Setor Público Você acha que monitorar é importante ?

302 301 Planejamento Estratégico no Setor Público Anotações sobre monitoramento & avaliação Toda avaliação é um juízo de valor técnico e político posicionado num contexto de relações de poder entre quem avalia e quem é avaliado. A qualidade do monitoramento determina a avaliação. A avaliação e o monitoramento são parte do processo de aprendizado contínuo da organização. No setor público, a avaliação é ao mesmo tempo um medidor de eficácia e um mecanismo de responsabilização. A credibilidade da fonte influencia diretamente a aceitação da informação e o julgamento. Os órgãos públicos são mais receptivos à informações produzidas internamente. Sistemas estatísticos são diferentes de indicadores e sinais. A falha mais comum: planejar mal a avaliação!

303 302 Planejamento Estratégico no Setor Público Como avaliar um governo ? Gestão Política: qualidade da democracia, adesão da população, governabilidade das instâncias de Governo. Recurso crítico: Poder. Gestão Macroeconômica: resolução dos problemas econômicos vigentes. Recurso crítico: meios econômicos. Intercâmbio/solução de Problemas: saldo líquido do efeito político do enfrentamento de problemas valorizados pela população. Recurso crítico: poder, recursos econômicos e sobretudo capacidade gerencial. Princípio fundamental: compensar o aperto de um cinto com o afrouxamento dos outros

304 303 Planejamento Estratégico no Setor Público Lista de Verificação FINAL: as 8 provas... 1ª Prova: de necessidade O plano, projeto ou ação proposta é de fato necessária? 2ª Prova: de eficácia O Plano é normativamente eficaz? Indica se as soluções propostas são as mais adequadas. Devem ser verificadas quanto a: 1. Coerência: suas ações produzem um balanço positivo sobre a situação-objetivo? 2. Potência: seu impacto é suficiente para alcançar a situação-objetivo desejada?

305 304 Planejamento Estratégico no Setor Público (...) 2ª Prova: de eficácia 3. Consistência temporal: os resultados serão alcançados em tempo político adequado? 4. Eficácia da trajetória: a seqüência das ações minimiza os custos políticos e econômicos? 5. Flexibilidade: o desenho do plano contempla cenários? Como pretende lidar com surpresas? 6. Consistência ideológica: É consistente com os valores dominantes do ator? Quais os principais juízos de valor que sustentam a situação- objetivo?

306 305 Planejamento Estratégico no Setor Público 1. É economicamente viável? 2. Prova de disponibilidade de recursos financeiros em relação às exigências do projeto, no curto, médio e longo prazos. 3ª Prova: de viabilidade econômica 1.É a opção mais eficaz entre as exploradas? 2.Examinaram-se outras opções? Com quê fundamento foram descartadas as alternativas existentes? 4ª Prova: de variedade de opções

307 306 Planejamento Estratégico no Setor Público Qual é a vulnerabilidade do plano? Prova decisiva para avaliar a confiabilidade. 1. Quais são os elos na cadeia de argumentos, supostos e apostas em que repousa o plano? 2. Quais destes elos são críticos; isto é, argumentos ou apostas débeis e de alto impacto sobre os resultados esperados? 3. Levou-se a sério as contra-argumentações dos oponentes ou simplesmente foram descartadas por supor-se que são interessadas? 4. Quais destas apostas críticas estão fora do controle do ator que planeja? 5. Que medidas de reforço foram consideradas para fortalecer as apostas críticas? 5ª Prova: de vulnerabilidade do plano

308 307 Planejamento Estratégico no Setor Público 6ª Prova: de viabilidade política O plano é politicamente viável? Quais os atores e forças relevantes na situação que se pretende alterar? 1. Qual é a motivação dos atores relevantes frente às operações do plano? 2. Qual é o peso de tais atores? 3. Quais as ações de viabilização propostas frente a estes atores? 4. Quais são as ações mais conflitivas? Foram projetadas estratégias especiais para tais ações?

309 308 Planejamento Estratégico no Setor Público 7ª Prova: de eficácia comunicacional O Plano abrange sua comunicação? 1. Desenhou-se um plano de comunicação? 2. Tomaram-se medidas para evitar o manuseio das operações antes de seu tempo de materialização? 3. Que parte do plano deve ser preservada (seqüência ação- comunicação) e qual deve ser difundida (seqüência comunicação-ação)? 4. Qual o plano comunicacional para cada operação? A quê atores e estratos populacionais está dirigido? 5. Qual é a relação expectativa criada – resultados prováveis?

310 309 Planejamento Estratégico no Setor Público Um bom plano comunicacional evita mal entendidos e falsas expectativas...!

311 310 Planejamento Estratégico no Setor Público 8ª Prova: de eqüidade O plano é eqüitativo? A quem beneficia o plano? Como distribui os benefícios e os custos imediatos? Como distribui os benefícios e os custos no futuro? Este é um ponto crucial para o suporte político e ético do plano.

312 311 Planejamento Estratégico no Setor Público Síntese do problema de gestão: os quatro tetos da eficácia

313 312 Planejamento Estratégico no Setor Público Exemplo

314 313 Planejamento Estratégico no Setor Público Sistemas básicos de uma organização viável (A) um sistema sensor-avaliador que detecta ameaças, oportunidades e problemas, filtra tais anormalidades e alimenta e define o foco de atenção do dirigente [monitoramento] (B) um sistema seletor e formulador de problemas, que filtra e define prioridades [direção política] (C) um sistema processador de problemas, que analisa causas e seleciona propostas de ação [processamento tecnopolítico] (D) um sistema de operação ou gestão, que gerencia a ação sobre a realidade [gerência]

315 314 Planejamento Estratégico no Setor Público Os processos do sistema de gestão

316 315 Planejamento Estratégico no Setor Público Processos de suporte à direção (1) A Agenda do Dirigente (urgências X importâncias). (2) Processamento técno-político na conjuntura (planejamento – direção -gerência). (3) Orçamento por Operações. (4) Prestação de Contas: (indicadores). (5) Gerência por Operações: permeia todos níveis da organização, flexível e modular. (6) Sistema de Condução de crises (sala de situações). (7) Sistema de Planejamento Estratégico. (8) Sistema de Monitoramento (sinais em tempo eficaz). (9) Escola de Governo (formação corpo dirigente). (10) Centros de Grande Estratégia (elaboração da grande estratégia).

317 316 Planejamento Estratégico no Setor Público AGENDA (1) PROCESSAMENTO TECNOPOLÍTICO (2) PLANEJAMENTO DA AÇÃO ESTRATÉGICA (4) PLANEJAMENTO DA GRANDE ESTRATÉGIA (5) PROCESSAMENTO TECNOPOLÍTICO (2) CONDUÇÃO DE CRISES (3) MONITORAMENTO (7) ORÇAMENTO POR PROGRAMA (6) COBRANÇA E PRESTAÇÃO DE CONTAS (8) GERÊNCIA POR OPERAÇÕES (9) ESCOLA DE GOVERNO (10)

318 317 Planejamento Estratégico no Setor Público (1) A agenda do dirigente Ações de menor probabilidade na agenda: muito consumidoras de tempo. prazo não é urgente ou postergável. sinal de atenção é silencioso. percepção indireta da importância (fora do foco) Problemas importantes (menor probabilidade): complexos, de difícil compreensão e análise. não se manifestam como problemas imediatos. A jaula de cristal: problemas tornam-se paisagem, o valor de uma proposta depende do tipo de porta-voz, a agenda reflete o foco da atenção, há uma cortina de ruído.

319 318 Planejamento Estratégico no Setor Público Alocação do TempoPercentual 1. Atenção a problemas importantes 4% 2. Assuntos de ordem pública 7% 3. Gestão administrativa 12% 4. Relações políticas 16% 5. Rotinas e Protocolos 26% 6. Descanso e necessidades humanas 35% TOTAL 100% Fundação Altadir

320 319 Planejamento Estratégico no Setor Público (r) 1994 Covey Leadership Center, Inc.

321 320 Planejamento Estratégico no Setor Público A noção de tempo é relativa... Entre tantas coisas urgentes e importantes, como podemos saber o quê devemos fazer? É ruim atuar muito no primeiro quadrante? Como conseguir tempo para dedicar ao segundoquadrante? E se em meu ambiente predominar o primeiro quadrante? Há alguma coisa no primeiro quadrante que pode ser deixada para depois?

322 321 Planejamento Estratégico no Setor Público (2) O processamento técno-político Filtro cotidiano das rotinas e problemas secundários, defende as importâncias na agenda. É a apreciação situacional permanente (como um Observatório de Conjuntura). Funciona como um escritório de planejamento, interdisciplinar, de assessoria sistemática ao dirigente; Sistema de Informações: a base de dados é muito grande e a variabilidade é extensa. Sistemas de Inteligência: acesso aos fatos ou aos alarmes sobre os fatos.

323 322 Planejamento Estratégico no Setor Público O orçamento deve possibilitar vinculação entre os recursos financeiros e os resultados de gestão (ferramenta gerencial). Deve permitir a análise de eficiência e eficácia (recurso, produto e resultado). Nem todas operações orçamentárias correspondem às operações do Plano: transferências, provisões, subsídios, etc.). O plano deve ser desagregado para equivalência com a classificação do orçamento (projeto/atividade).... (3) Orçamento por Operações.

324 323 Planejamento Estratégico no Setor Público É sistema-chave para o triângulo de ferro. Diferença entre estatística e informação gerencial seletiva e intencional. Todo produtor de informação deve ser usuário da informação que produz. Deve referir-se a problemas e operações concretas, sistemático e universal. Efetividade depende: (a) aplicação rigorosa, (b) formalidade legal, (c) vinculação à estímulos positivos e negativos, (d) publicidade e (e) uso efetivo da fonte de informação. (4) Prestação de Contas

325 324 Planejamento Estratégico no Setor Público Condição para o gerenciamento criativo e a descentralização de responsabilidades em toda organização. Implica em considerar a gerência por objetivos e de qualidade total. É um dos vértices do triângulo de ferro: se apoia na prestação de contas e na agenda. o sistema de gerência por operações exige avaliação permanente da situação na conjuntura e supõe, portanto, que se compare constantemente a situação planejada com a situação real C.M. (5) Gerência por Operações

326 325 Planejamento Estratégico no Setor Público Quando os planos de contingência falham: (a) pessoal especializado, (b) sistema de informação e monitoramento, (c ) logística e infraestrutura e (d) domínio de técnicas específicas. Informação eficaz X informação em tempo real. Sala de Situações (Sala de Crises): isolamento da tensão gerada pela crise, concentração total nos eventos críticos, centro de informação eficaz, rápida análise e solução de problemas críticos (crises), só funciona como parte final do processo de planejamento estratégico. Tomada de decisão + comando direto (6) Sistema de Condução de crises

327 326 Planejamento Estratégico no Setor Público Simulações bem feitas ajudam (preparam) a enfrentar crises...controlar a ansiedade e evitar o pânico!

328 327 Planejamento Estratégico no Setor Público O sistema de planejamento é uma cadeia de vários elos (agenda - plano - grande estratégia), se a relação entre eles falhar, toda cadeia sistêmica se compromete: isolamento da liderança, divórcio entre a ação na conjuntura e a direcionalidade estratégica, imediatismo ou superficialidade do plano. Planejar na conjuntura é efetuar um cálculo de síntese, imediatamente anterior à ação, corretivo e adaptativo e submetido a pressões e conflitos. o dirigente não escolhe entre alternativas previamente existentes; ele gera alternativas a partir da sua apreciação situacional C.M. (7) Sistema de Planejamento Estratégico

329 328 Planejamento Estratégico no Setor Público Sistemas estatísticos (tradicionais): usuário indefinido, informação diversificada, atraso alto e permitido, informação não-perecível, produção centralizada e uso generalizado, informação primária. Sistema de Monitoramento: apoiado em indicadores, usuário definido, seletivo, tempo eficaz, feedback permanente, uso específico. Indicadores: (a) resultado das operações (b) VDP do problema (impacto). Sem monitoramento a prestação de contas não funciona. (8) Sistema de Monitoramento

330 329 Planejamento Estratégico no Setor Público Cadê o indicador?? Sistemas são só ferramentas...

331 330 Planejamento Estratégico no Setor Público Ferramenta básica para elevar a capacidade de governo. Forma um novo profissional tecnopolítico, especialista em ciências de governo. Disciplinas: Análise Estratégica e Situacional, Estudo de Atores Sociais, Análise de Problemas, Técnica de Cenários, Técnica de Simulação Histórica e Social, Estratégia de Negociação, Orçamento e Gerência por Operações, Gabinete do Dirigente, Administração de Conversações, Técnica de Jogos, Análise da Grande Estratégia, Teoria das Macroorganizações, Planejamento de Campanhas Eleitorais, Monitoramento da Gestão Pública, Reengenharia de Organizações Púlbicas,... (9) Escola de Governo

332 331 Planejamento Estratégico no Setor Público Curso de Especialização em Ciências e Técnicas de Governo (400 h/a). - CITEG: contribuir para elevar a capacidade estratégica na ação governamental, visando a consolidação dos princípios da democracia. Laboratório de Governo: Jogos e Práticas, Método PES, Processamento de Problemas, Oficina de Jogos e Oficinas Técnicas (Gabinete do Dirigente, Técnica de Cenários e Estratégias de Negociação). Desenho e Gestão de Programas Sociais (120 h/a) e Laboratório de Gerência Pública. Características: cursos modulares, técnicas de oficina e extensão, laboratórios experimentais, parceria com universidades e Ongs. (9) Escola de Governo - EGAP/FUNDAP- SP

333 332 Planejamento Estratégico no Setor Público Função: explorar o futuro, construir cenários de longo prazo, processar macro-problemas, refletir sobre a grande estratégia. Sistema que detecta as grandes encruzilhadas que podem representar marcos na História e explora as possibilidades de oferecer opções críticas de longo alcance. na grande estratégia os adversários somos nós mesmos, nossos defeitos,..., nossas incapacidades organizacionais, nossa falta de personalidade,...de imaginação e de visão de futuro, nossa cultura agringalhada e nossa paixão superficial pelas modas C.M. (10) Centros da Grande Estratégia

334 333 Planejamento Estratégico no Setor Público Sinergias e sistemas de apoio Petição de contas: participação popular e legislativo Agenda de importâncias na Alta direção Planejamento sistemático capacidade de governar Descentraliza planejamento p/os órgãos Gerência por Operações Monitoramento por indicadores Democratização & eficiência

335 334 Planejamento Estratégico no Setor Público Reforma ou capacidade constante de reforma ? A reforma do Estado só é sustentável como força endógena, auto-dinamizadora. Uma auto-reforma contínua é melhor que uma convulsão intermitente: o tempo útil é maior e os custos políticos são menores. O eixo da reforma é a inovação constante na produção de serviços ao cidadão: (a) depende do capital cognitivo, (b) da existência de estímulos e penalizações. A focalização nos serviços já prestados fixa limites à ação inovadora. 1° nível: análise e enfrentamento do problema. 2° nível: dissolver o problema, mudar o produto. 3° nível: redefine o problema, questiona a demanda.

336 335 Planejamento Estratégico no Setor Público Na América Latina as reformas produziram três resultados indesejados: (a) Fragilizaram a capacidade de ação do setor público. (b) Não estruturaram as carreiras públicas. (c) Difundiram métodos de gestão estranhos à lógica pública.

337 336 Planejamento Estratégico no Setor Público O desenho organizativo Toda organização tem uma tecnologia institucional de produção de bens, serviços e regulações, nos processos: (a) produção com base em fornecimento externo (b) produção com base em auto-abastecimento (c) produção para a demanda externa (d) os microprocessos de produção (gerenciar a máquina!) Numa organização eficaz a dinâmica de produção é liderada pelos produtos finais ao cidadão. Numa organização burocratizada a qualidade da produção final está condicionada pela produção intermediária (o custo de carregamento da máquina institucional): baixo índice de eficiência institucional. Processos de reengenharia devem ser adotados em conjunto com o PES de forma radical e total.

338 337 Planejamento Estratégico no Setor Público Deficientes e excessivas regulamentações sobre procedimentos intermináveis, manejados por verdadeiros zumbis burocráticos completamente insensíveis ao tempo, à qualidade, à oportunidade e aos resultados, infectam e travam processos simples. Detém e entorpecem a contratação de pessoal, o processo de compras e insumos,..., a contratação de serviços e obras, o processamento de contratos, a elaboração de licitações..., a contabilidade orçamentária, a tomada de decisões...esta massa de pequenas ineficiências se acumula até criar um obstáculo gigantesco que desgasta e deteriora a gestão dos problemas intermediários e finais. A fricção burocrática...las trabas... Los tres cinturones del Gobierno, C. Matus

339 338 Planejamento Estratégico no Setor Público Debater o triângulo de ferro das organizações. Debater os sistemas de suporte à direção. Definir desenho básico: sistema de prestação de contas, funcionamento do Comitê de Planejamento e Gestão, desdobramento do plano nas áreas (divulgação e detalhamento). Definir a melhor trajetória das Ação (Matriz de Apoios). Fazer avaliação crítica do processo de planejamento (seminário de planejamento). LABORATÓRIO 5

340 339 Planejamento Estratégico no Setor Público Papel de um Escritório de Planejamento Alimentar o planejamento modularmente. Identificar e processar problemas bem-estruturados, normatizando a ação gerencial. Tratar os macro-problemas centralizadamente. Coordenar o balanço de governo com as áreas operacionais. Fornecer apoio metodológico às unidades descentralizadas (não planejar por elas !!!) Dar suporte à agenda do dirigente (filtro de importâncias). Dar suporte ao sistema de pedido e prestação de contas. Manter o sistema de monitoramento. Assegurar encaminhamento técnico e politico das decisões. Atualizar o acompanhamento dos cenários.

341 340 Planejamento Estratégico no Setor Público A metodologia de moderação de grupos no PES Quem conduz o processo de planejamento ? Quem e como se moderam processos de planejamento grupais e participativos ? Quais são as melhores técnicas de moderação ? Moderar é facilitar processos comunicativos, distinguindo tipos de conversação, fomentando a capacidade de escutar e priviligiando a visualização coletiva. Princípios: respeito às pessoas, transparência do processo, autonomia do grupo, participação e igualdade de todos.

342 341 Planejamento Estratégico no Setor Público O processo grupal: fases, tipos, dinâmicas, movimentos corporais, etc… Técnicas de Visualização: uso de cartelas. Elaborar fios condutores: perguntas encadeadas para atingir resultados previstos em cada fase do planejamento. O perfil do moderador: domínio metodológico e inteligência emocional. Tópicos especiais: o contrato com cliente, a ambientação e organização, o momento inicial, a preparação do roteiro, o fechamento e o relatório final. Referência: H+K Desenvolvimento Humano e Institucional A metodologia de moderação de grupos no PES

343 342 Planejamento Estratégico no Setor Público Erros mais comuns do assessor em planejamento Achar que todos problemas do governo podem ser explicados pela falta de planejamento ou por que os dirigentes não tem método ou vontade política ! Achar que a técnica é uma coisa e a política outra, propensão ao tecnocratismo. Alimentar a ilusão de que há um único método correto de planejar e avaliar políticas. Confundir apoio tecnopolítico com apoio emocional. Aceitar missões impossíveis: quem dá a missão dá os meios! Forçar prioridades na agenda: não guardar uma distância segura do dirigente, insensibilidade para ritmos desiguais. Ultrapassar os limites do espaço de aceitabilidade do líder: um assessor desempregado é um assessor inútil!

344 343 Planejamento Estratégico no Setor Público...O congelamento da minha forma de conhecer corre paralelamente à estagnação dos conceitos que manejo. Se durante 25 anos não pude renovar minha teoria de planejamento, isso deve-se ao fato de não ter podido ampliar o vocabulário da teoria social através da qual me aproximo do mundo...se fixo minha capacidade de conhecer o mundo, congelo meu vocabulário, se congelo meu vocabulário, fixo minha capacidade de conhecer o mundo...o mundo dos homens é do tamanho do seu vocabulário, dos conceitos que conhece... C.Matus

345 344 Planejamento Estratégico no Setor Público Principais livros de Carlos Matus (1993) Política, Planejamento & Governo (TOMOS I e II), IPEA, Ministério do Planejamento, Brasília. (1996) Estratégias Políticas: Chipanzé, Maquiavel e Gandhi, FUNDAP, São Paulo. HUERTAS, F. (1997) Entrevista com Matus, o Método PES. Edições Fundap,São Paulo. (1997) Los três cinturones del gobierno, Fondo Editorial Altadir, Caracas (Venezuela). (1997) Adeus, Senhor Presidente, Governantes e Governados, FUNDAP, São Paulo. (2000) O Líder sem estado Maior, FUNDAP, São Paulo. (2005) Teoria do Jogo Social, FUNDAP, São Paulo.

346 345 Planejamento Estratégico no Setor Público Este documento não está sujeito a copyright. Os direitos de tradução, reprodução, reuso de figuras, citações, reprodução de qualquer forma, armazenagem em sistemas de informação, inclusive na Web, estão autorizados desde que citada a fonte. O uso de nomes registrados, marcas, figuras de outras publicações etc. neste documento não implica que estes objetos deixam de estar sujeitos às leis de proteção da propriedade intelectual aplicáveis em cada caso.


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