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Apesar da clareza das disposições constitucionais, o reconhecimento do caráter estratégico do PPA ainda encontra resistência, seja no âmbito da administração,

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1 Apesar da clareza das disposições constitucionais, o reconhecimento do caráter estratégico do PPA ainda encontra resistência, seja no âmbito da administração, seja entre estudiosos, parlamentares e especialistas. - Luiz Fernando Arantes Paulo Programa de Capacitação para a Elaboração dos PPAs municipais

2 Os PPAs no pós Real Sistema de monitoramento, avaliação e revisão. PPA móvel: manutenção ao longo dos anos. Orientação Estratégica de Governo e Ministérios Diálogos federativos e agendas transversais.

3 Planejamento Estratégico Origem nos militares, devido à inúmeras guerras e batalhas; Adaptação para o contexto empresarial; – PMI, MASP, PDCA, TQC, Logical Framework, ZOPP, BSC, 5W2H, GUT, SWOT, CANVAS. Adaptação das mesmas ferramentas ao contexto público;

4 Modelos de Planejamento

5 Trabalhando com o Planejamento Planos de Proteção; Planos de Contingência; Correção constante dos recursos de cálculo estratégico na conjuntura. Redundância dos recursos de cálculo Mais informação; Diversificação de apostas;

6 Trabalhando com o Planejamento O planejamento e a gestão são complementares e integrados. Todos os recursos são escassos; Existem outros atores envolvidos; O planejamento deve ser participativo;

7 Trabalhando com o Planejamento A realidade possui mais de uma explicação; Existe mais de um critérios de avaliação das decisões; O Plano não é uma certeza, mas uma aposta; Devem existir métodos para lidar com a incerteza;

8 Análise FOFA / SWOT Forças (Strengh) - Vantagens internas, em relação ao cenário atual. Oportunidades (Oportunity) - Aspectos positivos externas, com potencial de fazer crescer as vantagens competitivas da organização. Fraquezas (Weaknes) - Desvantagens internas, em relação ao cenário atual. Ameaças (Treats) - Aspectos negativos externas, com potencial de comprometer as vantagens competitivas da organização. F O F A

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11 Análise FOFA / SWOT Vantagens: – Simples e fácil de entender e de aplicar – Estimula a participação – Induz a uma reflexão mais realista da situação – Ajuda a identificar problemas e prioridades Desvantagens: – Não serve para reflexões estratégicas sofisticadas – Depende da quantidade de informação disponível

12 Análise FOFA / SWOT Forças (Interno / Ajuda) Capacidade de Gestão da Prefeitura Municipal Boa gestão financeira Capacidade para mobilizar os recursos naturais Capacidade de fortalecer a organização da sociedade civil Bom relacionamento com a Câmara de Vereadores Fraquezas (Interno / Atrapalha) Coalizão política instável, gerando conflitos políticos Baixa capacidade de endividamento Situação fiscal precária Recursos Humanos desmotivados Pendências administrativas ou legais bloqueiam recursos Oportunidades (Externo / Ajuda) Programas Federais e Estaduais com impacto positivo no município Consórcios com municípios vizinhos para solução de problemas regionais Novos investimentos no município. Ameaças (Externo / Atrapalha) Conflito com governo Estadual e Federal Problemas climáticos ou ambientais Crise econômica ou social regional ou nacional Mudanças legais ou regulatórias Oposição sistemática da Câmara de Vereadores

13 WORKSHOP Divisão em equipes de aproximadamente 10 pessoas; Atribuir para cada equipe um município, entre Caxias do Sul – RS, Cacoal – RO e Franciscópolis – MG. Elaborar uma análise FOFA com ajuda dos boletins municipais e informações fictícias; Apresentar para todo o grupo para debate.

14 Explicação de uma Situação Considerar a explicação de outras pessoas. Toda informação possui interesses e subjetividade, e é apoiada em valores. Explicar envolve avaliar, apreciar e qualificar causas e efeitos. Momentos da explicação: Entrar na perspectiva da outra pessoa, para compreende-la. Voltar a sua própria perspectiva para qualificar a explicação.

15 Explicação de uma Situação Erros Comuns e de grande impacto: Atribuir ao outro nossa própria explicação. Desqualificar a explicação do outro, ignorá-la. Desconhecer a assimetria nas explicações.

16 Seleção de Problemas Encontrar uma situação desagradável; Entender que ela é evitável. Declarar ela como um problema. Localizar esse problema dentro da governabilidade. Descrever o problema de forma contextualizada. Declarar enfrentá-lo.

17 Seleção de Problemas Critérios –Valor; –Capacidade de enfrenta-lo; –Vontade; –Custo de sua postergação; –Recursos exigidos.

18 Árvore de Problemas PROBLEMA CENTRAL CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 1.1CAUSA 1.2 CAUSA 2.1CAUSA 3.1CAUSA 2.2 CAUSA 3.2 EFEITO 1EFEITO 2 Efeitos Causas Causas = razões da ocorrência Descritores = sintomas das causas CAUSA EFEITO Problemas relacionados

19 Redução de número de passageiros Perda de confiança na empresa Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos Alta frequência de acidentes dos ônibus Municipais Mau estado dos veículos Ônibus trafegam em alta velocidade Mau estado das ruas Motoristas despreparados Veículos muito velhos Insuficiente manutenção dos veículos Dificuldade na obtenção de peças de reposição Exemplo 1

20 Conflito ente os produtores sobre os direitos da água Insegurança alimentar Baixa renda Colheitas abaixo do potencial Problemas sociais na população local Pequenos Agricultores não tem água para irrigação Falta de investimentos em novas áreas irrigadas Água de Irrigação mal utilizada pelos produtores Sistema de irrigação em mal estado Mesmo custo da água independ entement e do nível de uso Inexistência de incentivos para investimentos privados e o governo sem recursos Indefinição das demandas da comunidade Desconh ecimento dos produtore s sobre requisito s ótimos de irrigação Falta de produção de cultivos de alto valor Menos emprego Escassez de água par uso doméstico e industrial Exemplo 2

21 Causas Fundamentais (mais baixas) É onde aplicam-se as ação. Compõem uma cadeia causal na árvore. Cada causa demanda uma ação completa. Uma ação sobre uma causa crítica pode repercutir positiva ou negativamente em outros nós.

22 Árvore de Problemas (Fluxograma Situacional) Vantagens: É sistemática. Facilita entender o nível de governabilidade. Articula a visão técnica e político. Demonstra quais medidas devem ser tomadas para sanar um problema Estimula a discussão sobre causas, sintomas e efeitos dos problemas. Dificuldades: Problemas complexos confundem causas, sintomas, efeitos. Exige conhecimento real do problema.

23 Árvore de Resultados É a inversão da carga negativa dos quadros. Os sintomas se tornam uma situação futura desejada. Representa um cenário situacional imaginado. É flexível. Dificuldade de precisar se o resultado resolverá o problema. Dificuldade em se distinguir o que seria o desejo e o que se pode ser realizado.

24 Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos Redução de número de passageiros Perda de confiança na empresa Passageiros não se atrasam Integridade dos Passageiros mantida Alta freqüência de acidentes dos ônibus Municipais Mau estado dos veículos Ônibus trafegam em alta velocidade Mau estado das ruas Motoristas despreparados Veículos muito velhos Insuficiente manutenção dos veículos Dificuldade na obtenção de peças de reposição Exemplo Baixa frequência de acidentes dos ônibus Municipais Aumento do número de passageiros Aumento da confiança na empresa Bom estado dos veículos Ônibus trafegam em velocidade adequada Bom estado das ruas Motoristas treinados Veículos atualizados Manutenção periódica dos veículos Acesso às peças de reposição

25 WORKSHOP Divisão do grupo nas mesmas equipes e com os mesmos municípios; Selecionar um problema encontrado durante a análise FOFA e construir uma árvore de problemas e em seguida transforma-la na árvore de resultados Apresentar para todo o grupo para debate.

26 Desenhando Programas Um programa é uma decisão pública. Deve-se analisar o Planos de Governo. O programa tentará atingir a situação futura desejada, constante na árvore de resultados. As causas, na árvore, tornam-se um objetivo parcial ou setorial a ser perseguido. Pode ser utilizado qualquer ferramenta da administração (Metodologia PMI, ZOPP, Quadro Lógico, 5W2H, GUT, CANVAS)

27 Desenhando Iniciativas Identificar todos recursos necessários e mobilizáveis, as estratégias e os resultados pretendidos. Precisar, conceituar, identificar e quantificar aspectos do produto e do resultado. Produto e Resultado acontecem ao longo do tempo. Há incerteza sobre a eficácia da proposta. Dificuldade de precisar reação dos demais atores e cenários.

28 O Triangulo de Governo Triangulo de Clausewitz

29 Desenhando um Programa Piloto Problema = Programa Causas = Objetivos (com metas) Situação futura desejada

30 Desenhando um Programa Piloto Objetivos e metas pertencem a uma iniciativa; As Iniciativas estão no PPA assim como os Projetos e Atividades estão na LOA. O Programa deve possuir: – Objetivos com metas; – Indicadores; – Valor total de recursos; – Programas de gestão e manutenção do Município.

31 Objetivos Define a política pública desejada; Garantir que sejam uma entrega à sociedade; Declaração objetiva; Transformador de uma situação atual;

32 Metas Medida de alcance do objetivo; Quantitativa ou qualitativa, mas passível de avaliação; Territorializada e especializada. Deve ser SMART: – S pecific (Específica) – M esurable (Mensurável) – A ttainable (Atingível) – R elevant (Relevante) – T ime Bounded (Temporal)

33 Análises de um Programa Análise de consistência Checar se determinada atividade resolvera determinado problema. Análise de vulnerabilidade Encontrar as situações que podem comprometer o objetivo do programa. Análise de pertinência Checar se as atividades realmente dizem respeito ao programa e se não há alternativas melhores.

34 WORKSHOP Divisão do grupo nas mesmas equipes e com os mesmos municípios; Criar um programa, com metas e objetivos, de acordo com árvore de resultados já elaborada; Apresentar para todo o grupo para debate.

35 Estratégias Valor + Interesse de outros Atores = Tipos de estratégia: Imposição; Persuasão; Negociação; Mediação; Coação; Confronto; Dissuasão.

36 Estratégias Atitudes possíveis: Fazer o possível; Empreender o impossível; Construir viabilidade técnica-política; Não há receita de bolo.

37 Estratégias Se articulam em função de: diferentes atores envolvidos; diferentes Projetos/Operações planejadas; diferentes sequências de tempo e encadeamento. Mudam no tempo porque: as forças se realinham durante o jogo; os objetivos mudam; mudam as motivações dos atores; mudam as possibilidades de êxito.

38 Monitoramento e avaliação Qualidade do monitoramento determina a avaliação. Avaliação = juízo de valor técnico e político Avaliação mede a eficácia e serve como mecanismo de responsabilização. Ambos participam do processo de aprendizado contínuo. A fonte deve ter credibilidade.

39 Verificação de um Plano Estratégico 1ª Prova: de necessidade 2ª Prova: de eficácia Coerência Potência Consistência Temporal Eficácia da trajetória Flexibilidade Consistência ideológica 3ª Prova: de viabilidade econômica 4ª Prova: de variedade de opções

40 Verificação de um Plano Estratégico 5ª Prova: de vulnerabilidade (confiabilidade) Argumentos Apostas críticos Contra-argumentação Controle sobre apostas críticos Reforço às apostas críticas 6ª Prova: de viabilidade política Quais atores e forças pretende-se alterar? Qual a motivação e peso desses atores? Quais ações de viabilização são propostas a eles?

41 Verificação de um Plano Estratégico 7ª Prova: de eficácia de comunicação Plano de comunicação; Medidas para evitar o uso precoce da ação; Preservado X Difundido; Planos personalizados; Expectativa X Resultados. 8ª Prova: de equidade (suporte político e ético) Quem se beneficia? Como distribuir os benefícios?

42 Unidade de Planejamento Alimentar o planejamento frequentemente. Identificar e tratar os macro-problemas centralizadamente. Fornecer apoio metodológico às unidades descentralizadas. Dar suporte à agenda do dirigente. Manter o sistema de monitoramento. Assegurar encaminhamento técnico e político das decisões.

43 O Assessor de Planejamento Os Erros mais comuns: Pensamento megalomaníaco; Propensão ao tecnocratismo; Absolutismo do método; Confusão entre apoio tecnopolítico e emocional. Ego excessivo, aceitando missões impossíveis. Insensibilidade, forçando prioridades na agenda.

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