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Programa de Capacitação para a Elaboração dos

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Apresentação em tema: "Programa de Capacitação para a Elaboração dos"— Transcrição da apresentação:

1 Programa de Capacitação para a Elaboração dos
PPAs municipais “Apesar da clareza das disposições constitucionais, o reconhecimento do caráter estratégico do PPA ainda encontra resistência, seja no âmbito da administração, seja entre estudiosos, parlamentares e especialistas.” - Luiz Fernando Arantes Paulo

2 Os PPAs no pós Real Sistema de monitoramento, avaliação e revisão.
Diálogos Federativos: um por macrorregião do País, MP, SAF/PR e o Conseplan, 2011 Agendas Transversais: Identifica ações para grupos sociais específicos (condição física, étnicos, de gênero). Sistema de monitoramento, avaliação e revisão. “PPA móvel”: manutenção ao longo dos anos. Orientação Estratégica de Governo e Ministérios Diálogos federativos e agendas transversais.

3 Planejamento Estratégico
Origem nos militares, devido à inúmeras guerras e batalhas; Adaptação para o contexto empresarial; PMI, MASP, PDCA, TQC, Logical Framework, ZOPP, BSC, 5W2H, GUT, SWOT, CANVAS. Adaptação das mesmas ferramentas ao contexto público; PMI – Project Management Institute MASP – Método Alternativo de Solução de Problemas PDCA – Plan, Do, Check, Action TQC – Total Quality Control Logical Framework – Quadro Lógico ZOPP – Planejamento de Projetos Orientados por Objetivos (Zielorientierte Projektplanung) BSC – Balaced Scorecard 5W2H – What? When? Where? Who? Why? How? How Much? GUT – Gravidade, Urgência e Tendência SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunitties and Threats

4 Modelos de Planejamento
Mais informação: transformar incerteza futura em certeza presente. Diversificação das apostas: redundância de planos, técnica de cenários, distribuição de riscos assumindo objetivos alternativos e aplicação variedade de trajetórias (reversibilidade e flexibilidade) Proteção: “compra” de segurança. Contingência: para lidar com surpresas. Redundância dos recursos de cálculo: combinar a predição, a previsão, a capacidade de reação rápida e o aprendizado como passado recente

5 Trabalhando com o Planejamento
Mais informação; Diversificação de apostas; Planos de Proteção; Planos de Contingência; Correção constante dos recursos de cálculo estratégico na conjuntura. Redundância dos recursos de cálculo Outras explicações: muitas conflitantes. Plano como “aposta”: ambiente de incerteza - estratégias flexíveis, gestão intensiva.

6 Trabalhando com o Planejamento
O planejamento e a gestão são complementares e integrados. Todos os recursos são escassos; Existem outros atores envolvidos; O planejamento deve ser participativo; Outras explicações: muitas conflitantes. Plano como “aposta”: ambiente de incerteza - estratégias flexíveis, gestão intensiva.

7 Trabalhando com o Planejamento
A realidade possui mais de uma explicação; Existe mais de um critérios de avaliação das decisões; O Plano não é uma certeza, mas uma aposta; Devem existir métodos para lidar com a incerteza; Outras explicações: muitas conflitantes. Plano como “aposta”: ambiente de incerteza - estratégias flexíveis, gestão intensiva.

8 Análise FOFA / SWOT Forças (Strengh) - Vantagens internas, em relação ao cenário atual. Oportunidades (Oportunity) - Aspectos positivos externas, com potencial de fazer crescer as vantagens competitivas da organização. Fraquezas (Weaknes) - Desvantagens internas, em relação ao cenário atual. Ameaças (Treats) - Aspectos negativos externas, com potencial de comprometer as vantagens competitivas da organização. F O F A

9 Interno (organização)
Ajuda Força Oportuni-dade Fraqueza Ameaça Interno (organização) Externo (ambiente) Forças Liderança, disposição, vontade política, legitimidade. Capacidade de Gestão da Prefeitura Municipal Capacidade fiscal Boa gestão financeira Capacidade para mobilizar os recursos naturais Capacidade de fortalecer a organização da sociedade civil Bom relacionamento com a Câmara de Vereadores Oportunidades Direitos Humanos constitucionalizados. Programas Federais e Estaduais com impacto positivo no município Consórcios com municípios vizinhos para solução de problemas regionais Novos investimentos no município com geração de emprego e renda local Fraquezas Coalizão política instável, gerando conflitos políticos Baixa capacidade de endividamento Situação fiscal precária Recursos Humanos desmotivados Pendências administrativas ou legais bloqueiam recursos Ameaças Conflito com governo Estadual e Federal Problemas climáticos ou ambientais Crise econômica ou social regional ou nacional Mudanças legais ou regulatórias Oposição sistemática da Câmara de Vereadores Atrapalha

10 Foco Enfrentar Potencial Risco
Oportunidade Ameaça Força Foco Enfrentar Fraqueza Potencial Risco

11 Análise FOFA / SWOT Vantagens: Desvantagens:
Simples e fácil de entender e de aplicar Estimula a participação Induz a uma reflexão mais realista da situação Ajuda a identificar problemas e prioridades Desvantagens: Não serve para reflexões estratégicas sofisticadas Depende da quantidade de informação disponível

12 Análise FOFA / SWOT Forças (Interno / Ajuda)
Capacidade de Gestão da Prefeitura Municipal Boa gestão financeira Capacidade para mobilizar os recursos naturais Capacidade de fortalecer a organização da sociedade civil Bom relacionamento com a Câmara de Vereadores Análise FOFA / SWOT Oportunidades (Externo / Ajuda) Programas Federais e Estaduais com impacto positivo no município Consórcios com municípios vizinhos para solução de problemas regionais Novos investimentos no município. Fraquezas (Interno / Atrapalha) Coalizão política instável, gerando conflitos políticos Baixa capacidade de endividamento Situação fiscal precária Recursos Humanos desmotivados Pendências administrativas ou legais bloqueiam recursos Ameaças (Externo / Atrapalha) Conflito com governo Estadual e Federal Problemas climáticos ou ambientais Crise econômica ou social regional ou nacional Mudanças legais ou regulatórias Oposição sistemática da Câmara de Vereadores

13 WORKSHOP Divisão em equipes de aproximadamente 10 pessoas;
Atribuir para cada equipe um município, entre Caxias do Sul – RS, Cacoal – RO e Franciscópolis – MG. Elaborar uma análise FOFA com ajuda dos boletins municipais e informações fictícias; Apresentar para todo o grupo para debate.

14 Explicação de uma Situação
Considerar a explicação de outras pessoas. Toda informação possui interesses e subjetividade, e é apoiada em valores. Explicar envolve avaliar, apreciar e qualificar causas e efeitos. Momentos da explicação: Entrar na perspectiva da outra pessoa, para compreende-la. Voltar a sua própria perspectiva para qualificar a explicação. Explicação do outro: O outro é parte do que devo explicar. Explicar: Descrever não é explicar. Explicar, além de distinguir, avalia, aprecia e qualifica causas e efeitos.

15 Explicação de uma Situação
Erros Comuns e de grande impacto: Atribuir ao outro nossa própria explicação. Desqualificar a explicação do outro, ignorá-la. Desconhecer a assimetria nas explicações. Explicação do outro: O outro é parte do que devo explicar. Explicar: Descrever não é explicar. Explicar, além de distinguir, avalia, aprecia e qualifica causas e efeitos.

16 Seleção de Problemas Encontrar uma situação desagradável;
Entender que ela é evitável. Declarar ela como um problema. Localizar esse problema dentro da governabilidade. Descrever o problema de forma contextualizada. Declarar enfrentá-lo. Governabilidade: Contrasta com a mera denúncia sem capacidade de ação. Universo cognitivo: Diferente do “mal estar impreciso”.

17 Seleção de Problemas Critérios Valor; Capacidade de enfrenta-lo;
Vontade; Custo de sua postergação; Recursos exigidos.

18 Árvore de Problemas PROBLEMA CENTRAL EFEITO EFEITO 1 EFEITO 2 Efeitos
Causas PROBLEMA CENTRAL Problemas relacionados CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 2.2 CAUSA 3.1 CAUSA 3.2 CAUSA 1.1.1 Causas = razões da ocorrência Descritores = sintomas das causas

19 Curso de Planejamento Estratégico
Exemplo 1 Redução de número de passageiros Perda de confiança na empresa Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos Alta frequência de acidentes dos ônibus Municipais Ônibus trafegam em alta velocidade Mau estado dos veículos Mau estado das ruas Motoristas despreparados Veículos muito velhos Insuficiente manutenção dos veículos Dificuldade na obtenção de peças de reposição Jackson De Toni -

20 Curso de Planejamento Estratégico
Exemplo 2 Baixa renda Menos emprego Insegurança alimentar Problemas sociais na população local Colheitas abaixo do potencial Falta de produção de cultivos de alto valor Conflito ente os produtores sobre os direitos da água Pequenos Agricultores não tem água para irrigação Escassez de água par uso doméstico e industrial Água de Irrigação mal utilizada pelos produtores Falta de investimentos em novas áreas irrigadas Sistema de irrigação em mal estado Mesmo custo da água independentemente do nível de uso Desconhecimento dos produtores sobre requisitos ótimos de irrigação Inexistência de incentivos para investimentos privados e o governo sem recursos Indefinição das demandas da comunidade Jackson De Toni -

21 Causas Fundamentais (mais baixas)
É onde aplicam-se as ação. Compõem uma cadeia causal na árvore. Cada causa demanda uma ação completa. Uma ação sobre uma causa crítica pode repercutir positiva ou negativamente em outros nós. Causa: possuímos eficácia prática sobre eles, tem relativa governabilidade

22 Árvore de Problemas (Fluxograma Situacional)
Vantagens: É sistemática. Facilita entender o nível de governabilidade. Articula a visão técnica e político. Demonstra quais medidas devem ser tomadas para sanar um problema Estimula a discussão sobre causas, sintomas e efeitos dos problemas. Dificuldades: Problemas complexos confundem causas, sintomas, efeitos. Exige conhecimento real do problema. Sistematicidade: é um “mapa” da rede causal do problema. Conhecimento real: para uma boa descrição, participarem as pessoas que são da área.

23 Árvore de Resultados É a inversão da carga negativa dos quadros.
Os sintomas se tornam uma situação futura desejada. Representa um cenário situacional imaginado. É flexível. Dificuldade de precisar se o resultado resolverá o problema. Dificuldade em se distinguir o que seria o desejo e o que se pode ser realizado. Inversão dos nós: O que é causa passa a ser objetivo parcial. Totalidade situacional imaginada: não é resultado de mudanças marginais ou incrementais. Móvel e flexível: de acordo com a evolução situacional do ataque ao problema, cenários, etc.

24 Curso de Planejamento Estratégico
Exemplo Aumento do número de passageiros Redução de número de passageiros Aumento da confiança na empresa Perda de confiança na empresa Passageiros não se atrasam Passageiros chegam atrasados Integridade dos Passageiros mantida Passageiros são feridos/mortos Baixa frequência de acidentes dos ônibus Municipais Alta freqüência de acidentes dos ônibus Municipais Ônibus trafegam em velocidade adequada Ônibus trafegam em alta velocidade Mau estado dos veículos Bom estado dos veículos Mau estado das ruas Bom estado das ruas Motoristas despreparados Motoristas treinados Veículos atualizados Veículos muito velhos Manutenção periódica dos veículos Insuficiente manutenção dos veículos Dificuldade na obtenção de peças de reposição Acesso às peças de reposição Jackson De Toni -

25 WORKSHOP Divisão do grupo nas mesmas equipes e com os mesmos municípios; Selecionar um problema encontrado durante a análise FOFA e construir uma árvore de problemas e em seguida transforma-la na árvore de resultados Apresentar para todo o grupo para debate.

26 Desenhando Programas Um programa é uma decisão pública.
Deve-se analisar o Planos de Governo. O programa tentará atingir a situação futura desejada, constante na árvore de resultados. As causas, na árvore, tornam-se um objetivo parcial ou setorial a ser perseguido. Pode ser utilizado qualquer ferramenta da administração (Metodologia PMI, ZOPP, Quadro Lógico, 5W2H, GUT, CANVAS) Programa: é a declaração de um compromisso de ação

27 Desenhando Iniciativas
Identificar todos recursos necessários e mobilizáveis, as estratégias e os resultados pretendidos. Precisar, conceituar, identificar e quantificar aspectos do produto e do resultado. Produto e Resultado acontecem ao longo do tempo. Há incerteza sobre a eficácia da proposta. Dificuldade de precisar reação dos demais atores e cenários. Resultados de uma ação: existem sempre muitas outras influências. Produto e resultado: num momento “x” é difícil sua distinção. Recursos: para execução mais eficiente possível Eficácia da proposta: é incerta quanto a seu relacionada com solução do nó-crítico

28 O Triangulo de Governo Triangulo de Clausewitz
Projeto de Governo Governa-bilidade Capacidade de Governar (Paixão) Projeto de governo deve: citar problemas e atores; acondicionar valores; possuir direcionamento e estratégia; enfrentar macro-problemas; estar ligado aos demais vértices. Governabilidade: conhecer o balanço entre as variáveis controladas e as não controladas; conhecer os jogadores e o que controlam; conhecer o que é governável e o que não é. Capacidade de Governar: saber o grau de maturidade institucional e do pessoal, quais as experiência disponíveis, quais conhecimentos existem sobre os problemas, quais métodos são utilizados, qual a relação e relacionamento com outros atores. (Razão) (Sorte)

29 Desenhando um Programa Piloto
Situação futura desejada Problema = Programa Causas = Objetivos (com metas)

30 Desenhando um Programa Piloto
Objetivos e metas pertencem a uma iniciativa; As Iniciativas estão no PPA assim como os Projetos e Atividades estão na LOA. O Programa deve possuir: Objetivos com metas; Indicadores; Valor total de recursos; Programas de gestão e manutenção do Município.

31 Objetivos Define a política pública desejada;
Garantir que sejam uma entrega à sociedade; Declaração objetiva; Transformador de uma situação atual; Política pública desejada: levando em conta aspectos políticos, sociais, econômicos, institucionais, tecnológicos, legais e ambientais. Entrega à sociedade: de bens e serviços necessários para o alcance das metas estipuladas. Objetiva: caracterização sucinta e completa, considerando suas especificidades.

32 Metas Medida de alcance do objetivo;
Quantitativa ou qualitativa, mas passível de avaliação; Territorializada e especializada. Deve ser SMART: Specific (Específica) Mesurable (Mensurável) Attainable (Atingível) Relevant (Relevante) Time Bounded (Temporal) Specific: detalhada, com informações Mesurable: com quantidades mensuráveis Attainable: Não deve ser um valor impossível de se realizar, porém desafiador. Relevant: Importante e alinhado com os valores e princípios Time Bounded: com uma data limite para atingimento.

33 Análises de um Programa
Análise de consistência Checar se determinada atividade resolvera determinado problema. Análise de vulnerabilidade Encontrar as situações que podem comprometer o objetivo do programa. Análise de pertinência Checar se as atividades realmente dizem respeito ao programa e se não há alternativas melhores. Consistência: tem consistência interna ? Lógica do “se.... então...” Vulnerabilidade: que condições podem invalidar a estratégia do Programa ? (cenários) Pertinência: As ações, iniciativas ou projetos são pertinentes em relação aos objetivos e diretrizes estratégicas? Há outras alternativas para atingir os resultados com mais eficiência, eficácia e efetividade ?

34 WORKSHOP Divisão do grupo nas mesmas equipes e com os mesmos municípios; Criar um programa, com metas e objetivos, de acordo com árvore de resultados já elaborada; Apresentar para todo o grupo para debate.

35 Estratégias Valor + Interesse de outros Atores = Tipos de estratégia:
Imposição; Persuasão; Negociação; Mediação; Coação; Confronto; Dissuasão. Imposição: uso da autoridade e hierarquia. Se não acompanhada de outras estratégias, desgastará o capital-autoridade. Persuasão: capacidade de sedução do líder. Obter apoio e adesão sem ceder de imediato. Pode-se combinar com a estratégia de imposição. Negociação: conciliar interesses conflitantes. Disposição das partes em ceder algo. Pode ser cooperativa, conflitante (jogo de soma zero) ou mista, combinando perdas e ganhos. Mediação: Não há negociação e não há disposição para o conflito. O mediador deve ter autoridade (legitimidade) sobre as partes. Coação: Ameaçar uma punição em caso de não adoção de conduta imposta. Deve-se avaliar os riscos de uma recusa. Confronto: Medição de forças. Não há acordo ou mediação. Exemplo é a eleições periódicas. Dissuasão: Ameaça de aplicação de força. Expor e exibir a força e demonstrar capacidade e vontade para usá-la.

36 Estratégias Não há “receita de bolo”. Atitudes possíveis:
Fazer o possível; Empreender o impossível; Construir viabilidade técnica-política; Não há “receita de bolo”. Possível: passividade Impossível: apostar além do limite dado pelas regras/poder atual) Não há “receita de bolo”: a melhor estratégia acumula poder para o Ator => ampliar sua governabilidade.

37 Estratégias Se articulam em função de: diferentes atores envolvidos;
diferentes Projetos/Operações planejadas; diferentes sequências de tempo e encadeamento. Mudam no tempo porque: as forças se realinham durante o jogo; os objetivos mudam; mudam as motivações dos atores; mudam as possibilidades de êxito. Objetivos mudam: os problemas se intercambiam, fundem ou pulverizam em outros Motivações dos atores : valor ou interesse

38 Monitoramento e avaliação
Qualidade do monitoramento determina a avaliação. Avaliação = juízo de valor técnico e político Avaliação mede a eficácia e serve como mecanismo de responsabilização. Ambos participam do processo de aprendizado contínuo. A fonte deve ter credibilidade. Juízo de valor político: posicionado num contexto de relações de poder entre quem avalia e quem é avaliado. Fonte com credibilidade: influencia diretamente a aceitação da informação e o julgamento.

39 Verificação de um Plano Estratégico
1ª Prova: de necessidade 2ª Prova: de eficácia Coerência Potência Consistência Temporal Eficácia da trajetória Flexibilidade Consistência ideológica 3ª Prova: de viabilidade econômica 4ª Prova: de variedade de opções 2ª Prova – Eficácia: As soluções propostas são as mais adequadas? Coerência: as ações produzem efeito positivo na situação-objetivo? Potência: o impacto é suficiente para alcançar a situação-objetivo? Consistência temporal: resultado será alcançados em tempo político adequado? Eficácia da trajetória: sequência das ações minimiza custos políticos/econômicos? Flexibilidade: contempla cenários? Como lida com surpresas? Consistência ideológica: consistente com os valores? Quais principais juízos de valor que sustentam a situação-objetivo? 3ª Prova - econômica: há disponibilidade de recursos financeiros no curto, médio e longo prazo? 4ª Prova - opções: é a opção mais eficaz? Foram analisadas outras opções? Por que foram descartadas?

40 Verificação de um Plano Estratégico
5ª Prova: de vulnerabilidade (confiabilidade) Argumentos Apostas críticos Contra-argumentação Controle sobre apostas críticos Reforço às apostas críticas 6ª Prova: de viabilidade política Quais atores e forças pretende-se alterar? Qual a motivação e peso desses atores? Quais ações de viabilização são propostas a eles? 5ª Prova – Vulnerabilidade: Argumentos: Em quais argumentos repousa o plano? apostas críticas: Quais apostas são críticas? Quais apostas são fracas mas de alto impacto sobre os resultados esperados? Contra-argumentações: Levou-se a sério as contra-argumentações dos oponentes? ou simplesmente foram descartadas por supor-se que são interessadas? Controle sobre apostas críticos: Quais apostas críticas estão fora do controle? Reforço às apostas críticas: Quais são as medidas de reforço às apostas críticas? 6ª Prova – Viabilidade política: Qual a motivação dos atores frente a operação? Qual o peso desses atores? Quais ações de viabilização são propostas a esses atores? Quais ações são conflitantes? Quais as estratégias para elas?

41 Verificação de um Plano Estratégico
7ª Prova: de eficácia de comunicação Plano de comunicação; Medidas para evitar o “uso precoce” da ação; Preservado X Difundido; Planos personalizados; Expectativa X Resultados. 8ª Prova: de equidade (suporte político e ético) Quem se beneficia? Como distribuir os benefícios? 7ª Prova – comunicação: Uso precoce: Há medidas que evitar o “uso” das ações antes delas se materializarem? (Palácio Iguaçu – Pessuti) Preservado X Difundido: sequência ação-comunicação ou comunicação-ação? Planos personalizados: Há um plano comunicacional para cada operação? Dividido à atores e camadas da população? Expectativa X resultados: Qual é a relação expectativa X resultados? 8ª Prova - equidade: Quem se beneficia: Que grupos sociais perdem e ganham ? Distribui os benefícios: Como distribui os benefícios e os custos imediatos? E os futuros?

42 Unidade de Planejamento
Alimentar o planejamento frequentemente. Identificar e tratar os macro-problemas centralizadamente. Fornecer apoio metodológico às unidades descentralizadas. Dar suporte à agenda do dirigente. Manter o sistema de monitoramento. Assegurar encaminhamento técnico e político das decisões. Alimentar: O planejamento não é estático Apoio metodológico: não planejar por elas! Suporte à agenda: filtro de importâncias. Monitoramento: suporte ao sistema de pedido e prestação de contas. (SIGAME)

43 O Assessor de Planejamento
Os Erros mais comuns: Pensamento megalomaníaco; Propensão ao tecnocratismo; Absolutismo do método; Confusão entre apoio tecnopolítico e emocional. Ego excessivo, aceitando missões impossíveis. Insensibilidade, forçando prioridades na agenda. Megalomaníaco: Todos problemas do governo são pela falta de planejamento ou por que os dirigentes não tem método ou vontade política! Tecnocratismo: A técnica e a política estão totalmente dissossiados. Absolutismo: Há um único método correto de planejar e avaliar políticas. Ego: Quem dá a missão dá os meios! Uma pessoa não pode resolver todos os problemas. Forçar prioridades: insensibilidade para ritmos desiguais dos processos. (Tudo é pra ontem)

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